PMP常见疑难知识点.doc

趋势图和控制图控制图本质也是趋势图的一种控制图 是针对过程的，目的是看过程是否在控制之内，在制造行业非常普遍控制图针对的过程通常有上下边界，也就是说一般数值在某个范围内趋势图，则不然，不只是针对过程，更随意一些，应用更广泛 比如股市、房价. 凡是可以统计的，可以看走势的都可以使用趋势图合同终止、部分履行、违反合同合同终止（finish），代表合同正常结束了，如果写合同中止（temination），代表合同没正常执行完；部分履行，合同签订后，对某些条款有异议，双方协商后，可以执行没有异议的部分，有异议的考虑其他方式解决；违反合同，就是任一方不遵守合同；备用计划和应急计划、额外风险应对规划、权变措施备用计划backup plan fallback plan 可以等同于应急计划，都是针对已知风险的采取的积极接受的措施当这个已知风险发生时使用，是风险应对规划的输出；额外应对计划，当已知风险影响超过预期的时候再使用，是风险监控的工具风险再评估里面提到的；权变措施，是针对未知风险发生时采取的临时措施，是风险监控的输出；项目计划与项目管理计划在2000版 只有项目计划；04版PMBOK 有项目管理计划如何区分它们？项目计划：比较全面、包括技术文档、泛指项目执行前产生的所有计划文档（如合同、项目章程、SOW、技术规格说明都是）项目管理计划：更侧重说明如何管理项目，好像没明确是否包括技术文档，根据PMBOK，包括的内容有三类：A所有的管理计划（八大知识领域）和过程改进计划；B所有的基准；C变更管理计划（变更控制系统）等。在做题，如果它们同时出现就不要当一个东东；如果单独出现，多数情况可以互换。EPVNPVEMV现值(PV): 考虑风险情況下未来现金在今天的价值.期望现值(EPV): 不考虑风险情況下, 对未来收益现值的预期.净现值(NPV)：将项目所有收入和支出折现累加，越大越好预期货币值(EMV):定量风险分析的一种技术，将特定情況下可能的风险造成的货币后果和发生概率相乘，E=P*V项目日历和资源日历项目日历是说大多数成员什么时间工作，什么时间休息，一个项目有一个项目日历；资源日历是说某个资源（专家、重要设备）什么时间可以用到这个项目上，一个项目有一个或多个资源日历；项目日历来自于事业环境因素；资源日历可能来自资源本身（外部专家）、职能经理、PMO（共享的资源）如果项目日历和资源日历冲突，通常资源日历优先级比较高单方合同Unilateral contractA contract in which only one party makes an express promise, or undertakes a performance without first securing a reciprocal agreement from the other party.（一项合同，其中只有一方提出明确的承诺，另一方没有做出承诺，或承诺的性能没有首先确保互惠协议），典型的例子，商业中的采购单，生活中的寻物启事，通常发出时，还不知道对方是谁。有其他说法，这种协议被称为“要约”。项目记录和项目档案项目记录(record) ：过程性的、比较全面的、相对不太正式，随时可能产生。项目档案（file)：正式的、有索引的、重要的，通常是归档的产物。绩效报告和工作绩效信息的区别绩效报告：用来向干系人汇报项目绩效；格式比较规范、比较正式；包括基准和实际绩效还包括对未来的预测；是第二手材料工作绩效信息：用来编写绩效报告；内容比较全面零散，包括项目各方面绩效表现，是第一手材料绩效报告是根据工作绩效信息来编写工作绩效信息是执行的输出，是监控的输入绩效报告，本身是过程，也是成果都是监控过程配置管理配置管理：为了确保项目成果统一完整，对项目成果（产品组成部分、文档）进行统一管理包括识别配置项、控制变更、记录变更内容、辅助审计等活动通常配置系统是自动化的（一套软件），也可以手动（一套文档制度）一般配置管理系统包括 变更控制系统。如果你是IT行业，尤其搞软件开发的，注意这个配置管理，比我们用的那个范围广，不只是包括源代码控制。这个系统应该包括手动部分（需要人工操作的）、自动部分（比如软件）、文档，用来控制源代码（项目过程性成果）、执行代码（产品成果）、项目管理文档（项目过程性成果）。如果你是工程行业的，想想你们平时项目文档是如何管理的，那些设计图纸，通常是有一套文档系统，有专人负责，确保项目所有文档版本统一合适，这个系统就是PMI所说的配置管理系统。变更控制系统和配置管理的区别变更控制系统是说如何做变更，是写具体变更的步骤；不包括具体成果，而配置管理系统包括变更管理系统还包括每个成果的版本和每次变更的内容。进度表如何制定出来的首先，根据发起人和客户里程碑要求，项目经理和成员一起制定初步的进度表，然后 和职能经理商量 看资源是否能到位最后，找发起人审批，请客户再确认，然后就执行风险临界值可接受的临界风险，就是发起人对某个风险能承受的程度。比如发起人心理能承受50万损失，那这个风险的临界值就是50万。为什么衡量风险应对计划的有效性时要与可接受的临界风险对比 ？你想想看，有个风险EMV是100万，你执行应对计划，损失降到了60万，你觉得你的风险应对计划有效吗？如果没有临界值 是无法判断的。假如你老板能承受70万损失，你已经把风险降到可接受范围之内，你老板会夸你！假如你老板能承受10万，你损失他60万，他会怎么样？他会疯了。挣值分析（EVM）和偏差分析偏差分析是个理论；挣值分析是具体的实践这个理论的工具如果偏差分析是健身；挣值分析就是跑步；跑步是健身的一种方式，但不能说健身就是跑步直接成本、间接成本、固定成本、可变成本直接和间接是一种分类方法：直接成本是项目上能找到出处的；间接成本是分摊的；比如你开个拉面馆，那个面粉就是直接成本，每卖一碗面都需要计算进来；房租水电、你学习拉面技术花的钱（培训费用）就是间接成本；固定和可变是另一种分类方法：比如你开皮鞋厂，那些牛皮（原材料）随着你生产皮鞋数量而变化，这个就是可变成本；而制作鞋的设备就是固定成本。 项目变更的主要原因：一个外部事件 An external event产品范围(Product scope) 定义的一个过失或者疏忽（error/omission）项目范围(Project scope) 定义的过失或者疏忽（error/omission）一个有增加值(Value-adding change) 的变更应对风险的紧急计划或回避计划(contingency plan or workaround plan)50-50，是干什么用的？用来估算EV，如果一个工作包开始做了，哪怕是1% 都记作 50%完成，超过50% 记作100%；相关的还有0-100，做到99%还是0，只有100%完成，才记作100%，最保守；100-100，只要开始这个工作，哪怕1% 就记作100%完成了，最冒进。控制图的作用，七点规则的含义控制图是质量控制的工具，用来判断一个过程是否在控制之内七点规则是控制图中的一种现象：连续七个数据点在控制图同一侧或向一个方向发展。出现了七点规则，不一定要调整控制图，需要做的是：调查可归属原因。质量控制与质量保证的区别质量保证，是针对过程的；看有没有遵循公司的质量过程质量控制，是针对结果的；看成果有没有符合要求质量规划，是针对项目的；看这个项目适用哪些标准，如何实现这些标准质量政策，是针对组织的；反映组织的质量管理方向和原则质量保证体系，是针对企业的；代表企业质量管理水平沉没成本和直接成本,间接成本到底有啥区别?沉没成本和直接间接没直接关系，是完全不同的两种分类方法。直接成本:可以在项目上找到出处的,比如技术人员工资；间接成本: 很多项目分摊的,比如水电费沉没成本:是指财务角度考虑,以前某个项目已经花的钱,再决定项目要不要继续时,不需要考虑的费用PERT和三点估算除了所处的过程不一样外，我没看到其他的区别，吴老师可不可以解释一下？三点估算，是活动历时估算的工具，用三个数值（最悲观、最可能、最乐观）来估算活动时间，适合经验不足时；PERT（计划评审技术），是制定进度表过程的工具，当每个活动的历时是三个数值时，用来进行进度分析。它们俩是两个工具，用在不同的过程里面，所以不能完全等同趋势图与趋势分析、挣值分析趋势分析，需要根据时间，对某个绩效进行评估统计，来分析走势趋势分析是个理论，具体体现在很多工具中，比如EVM、过程控制图、散点图、趋势图等利益冲突能怎么理解？利用公司关系出尽个人业务也算是利益冲突吗?利益冲突是你的业务和公司业务成为竞争关系；接受业务来往公司的小礼物，是职业道德方面的，如果是项目客户所在地区习俗，可以接受。合同收尾和项目收尾两个不同的管理过程，项目收尾每阶段都要做，整个项目一次或多次合同收尾是指我们作为买方和卖方（供应商）结束合同需要做的事情，整个项目可能0次，也可能多次，视有多少个供应商而定。从项目生命期角度，两者没有必然的先后顺序从PMBOK管理过程角度，先做项目收尾(就是编写出来行政收尾程序、合同收尾程序），再作合同收尾（执行合同收尾程序），然后再执行项目收尾（就是实际执行行政收尾程序），原因是：项目收尾过程的输出：合同收尾程序，是合同收尾过程的输入。控制帐户控制账户给财务人员看的，他们不可能每个工作包都看，那样太细，如果只看WBS最上层，又太虚；所以在WBS中间选一层，来对照财务的科目。作为项目成本控制的单位，这就是控制账户偏差分析与趋势分析偏差分析是在某个时间点，看目标值和实际表现的差值趋势分析，是统计不同时期表现，估计发展趋势比如：有个人计划今天吃10个包子，结果吃了12个偏差分析，表明 多吃了2个如果要作趋势分析，就需要统计他昨天、前天、大前天吃的数比如 大前天 8个，前天 9个，昨天10个，今天12个，代表饭量在增长只看今天吃了12个是不能分析趋势的子网络子网，就是说如果某个项目有很多类此重复工作，可以把这些重复的划一个小网络图，然后再大的网络图中反复引用小网络图，小网络图就是子网项目工作说明书和项目范围说明书有什么区别？项目工作说明书：如果时内部项目，由项目发起人提供，如果时外部项目，属招标文件，包括的内容是最终提交的产品具备的特征。项目范围说明书：详细底说明了项目的可交付成果和为止必须开展的工作。包括项目目标、产品范围说明、项目边界、验收准则等。工作说明书是制定项目范围说明书的依据。风险登记册和风险管理计划是什么关系? 他们的主要作用区别在哪里?风险登记册记录有哪些风险；风险管理计划是写如何管理项目风险。先有风险管理计划，来自风险管理规划；后有，风险登记册来自风险识别风险管理计划不包含风险应对的内容；风险具体应对策略在登记册里面。项目阶段,项目生命周期,过程组和WBS的关系项目阶段是项目生命期的组成部分，童年、少年、青年、中年、老年这些是阶段连起来就是人的生命期。过程组是根据过程（活动）目的划分的，启动、规划、执行、监控、收尾五个过程组，就是五种不同类型的管理活动的集合。PMBOK2004版提到44个过程。项目阶段是根据项目技术成果、技术活动划分的，过程组是管理活动，两者关系是：每个阶段都需要执行5个过程组。WBS 就是个图，把项目的成果列出来，分清逻辑关系、帮助确定项目范围；一般划分WBS 是根据成果来划分的，不过对于历时比较长的项目，通常WBS第一层是阶段名称，然后在第一层下面再按成果划分。产品核实和范围核实如何区分？产品核实确保所有工作均正确而又满意的完成了；范围核实是对成果进行验收；产品核实，是我们和供应商进行，和我们的客户无关；范围核实是项目发起人、我们的客户对我们进行，和我们的供应商无关产品核实做几次？是合同收尾有关的，只要合同收尾就作产品核实，具体执行次数看有几个供应商；范围核实，项目每个阶段只要有成果完成就需要作；WBS、OBS、RBS、职责分配矩阵WBS 是工作分解结构，下面都是工作包，都是成果，不包括具体人员、具体资源信息；OBS 是组织分解结构，里面是部门、单位或团队, 不包括具体工作内容、工作职责，工作职责通常在职责说明书里面；RBS 是资源分解结构，包括人的信息，因为人也是资源，不过不包括工作内容和所属部门。职责分配矩阵，是把WBS和OBS结合起来，显示工作包和团队成员之间的关系。合同计算时的相关概念和示例-关于PTA目标成本 Target costs：是双方协商后预期的成本目标利润 Fix Fee：假定是成本是符合目标的情况下，给卖方的奖励（利润）目标价格 target price ：是 目标利润+目标成本.最高限价 Ceiling Price ：表示买方最多给的价格分配比率：表示成本节约时奖励或超支时惩罚的分配比率.PTA =Point of Total Assumption总体假设点，就是买方支出最高限价时，卖方所花费的成本，超过这个点意味着卖方利润会降低计算公式： PTA= (Ceiling Price - (Target Cost+Fixed fee