四海公司人力资源管理和上海法习实业总公司人力资源管理案例分析.doc

人力资源管理结课案例分析作业综合案例 1怎么办？ 陈峰是求索咨询服务公司的项目经理。两年前，当他获得工商管理硕士学位后，陈峰就进入求索咨询服务公司。因为硕士期间他对人力资源管理和开发做了大量的研究，所以对客户的服务也主要集中在人力资源管理和开发方面。他自认为对人力资源管理有了相当的理论和实践经验。 早晨，他收到一封来自四海公司的邀请信，请他对公司进行综合诊断。看着桌上放着的邀请信，陈峰想起了一周前给四海电子有限公司的一次培训。四海公司是近两年刚刚发展起来的私营公司，由于良好的市场前景，这家公司的发展速度是非常快的。就在两周前，四海电子有限公司请求索公司对他们的中层经理进行管理培训，原因是他们经理的知识不能满足公司快速发展的需要。他们对培训提出的要求是：既要系统的介绍管理知识，又最好能有一些可以操作的东西。正是在这样一个情况下，陈峰准备的课是人力资源管理：绩效考核。 可是，根据前几位咨询师反馈的信息，陈峰知道：如果不是公司有明确的规定，即不认真参加培训的员工，将被扣除本年度奖金，听课的人会减少一半。陈峰的讲课时间安排在下午2:30-6:00，直到2:45，那些经理才陆续到了教室。听课的经理中主要有生产部经理梁超，计划办公室主任张卫国，营销部经理葛洪旗，人事部经理赵建，研究发展部经理王志扬，财务经理杨兆丰，还有一些经理助理等。 陈峰注意到，有些经理一走进教室，就做好了睡觉的准备。看来不能按以前设想的样子去上了！他暗想。我想，今天听课的除了人事部的赵经理外，其他人对听课的兴趣都不大。如果是这样，与其光听我一个人讲，不如我们一块讨论一些管理问题。难得各位经理都在，大家在四海公司这几年，同企业一同发展。经过大家的努力，企业有了良好的发展势头。不过，随着企业规模的扩大和来自外部市场竞争的加剧，我们正在和将要面临许多挑战。大家不妨从各自的角度谈谈自己在工作中遇到的与人有关的主要问题。 这样一个开场白，让有些经理感到吃惊，那些想睡觉的也有了精神。 沉默了几分钟后，研究发展部的王志扬说：陈先生，我先介绍一下技术发展部。我们这个部门的前身是四海公司的一个办公室，当初就我和今天的经理助理小沈两个人。我是从市第一电子设备厂退休的，退休后也没什么事，但总也放不下自己的研究。在两年前的招聘会上，刘亮总经理聘我到四海公司做技术顾问。刚开始，我们的工作仅仅是维修设备，做一些简单的设计。这两年，随着企业发展的要求，我们在产品设计开发、技术引进等方面做了大量的工作，同时招聘了一些大专院校的本科生、研究生充实我们的技术力量。目前，让我最头疼的事，或者说是挑战是：技术人员跳槽的太多了。经常是一些学生，在这里工作了半年或一年后，就离开四海公司，去了其它电子公司。我们也做了很多思想工作，可他们说那边的工资高，有更多的晋升机会。现在，我们部门被他们搞的人心惶惶。 陈峰刚想再问点什么，营销部经理葛洪旗举手示意。我们营销部应该是四海公司规模最大的部门了，在华北、东北和华东我们都建立自己的经销网络和维修机构。上半年的统计，我们的市场份额大概有35%，比去年增长了40%。应该说，公司确立的紧抓服务的营销战略是对的。其实今天您的课我是很想听的，因为就在上个月，东北地区的销售经理给我写的信对我的震动很大。他说：公司单纯的以销售额来评价各个地区销售业绩的政策影响了东北区的销售。因为不管从消费者数量，还是从收入来说，东北区都明显不如其它两个地区。而公司制定年初目标时，对这方面的考虑似乎不够充分。他还说，销售人员的士气有些低落。我想请问，对这种情况，我们应该采取什么样的考核手段，或者说方式，来激励员工呢？我看我们还是把想说的说出来，然后再讨论吧！生产部经理梁超大声说，我们部门的问题和你的关系很大咧。他冲着赵建摇了摇手。 为什么这么说呢？你们每次提出培训要求，我们不都积极地安排。你们说一线员工感到工作压力大，我们还专门安排了羽毛球比赛和卡拉OK。还有什么？赵建有些不高兴。 你先别生气，听我慢慢解释。根据质检部门的抽查和顾客服务部门的反馈，产品质量出现下滑。上个月，我们召开班组长会，大家讨论的结果是，有些工人的操作不符合规定。三个月前，我们曾经提出了对员工的培训要求。因为是出国培训，你们就选派了那些平时表现好的员工。 那当然，我们就是要让所有的员工知道，只有努力工作，才会有更好的机会。 这我不管，那些没有得到培训的员工，以前的技术就需要提高，这次又失去了机会。现在，不仅技术有缺点，而且情绪低落。虽然，我们安排了一些文体活动，但似乎没有彻底解决他们的思想压力。我真的很担心，如果这种状态继续持续下去的话，产品质量将很难得到保证。 财务经理杨兆丰欠了欠身，慢慢的说：我们部门的人员较少，类似的问题倒不多。我经常遇到的比较麻烦的问题是：如何给我的财务人员分工。有时候有些人非常忙，而有些人又没有事做。坦率地说，财务部门的效率不高。 陈峰整理了一下自己的记录，发现计划办公室主任张卫国还没有发言，于是就问：张主任，你的主要工作职责是什么呢？ 我们的主要任务是做好企业的整体计划，包括企业的发展计划，生产计划等。有时还会同财务部门做预算。 有人力资源计划吗？ 人力资源计划？这好像是人事部的事，是吧，赵经理？ 人事部每年都有一个计划，很简单的。主要是有关招聘和薪酬方面。 在座的其他人，还有什么问题？陈峰接着问。 又过了一段时间，陈峰说：这些问题都不是孤立的，他们之间都互有联系。所以任何单纯的就问题论问题，是很难有一个妥善的解决方法。今天，我也不想就某一个问题妄下断语，如果有可能，我希望我们能一起解决。 【思考题】 四海公司在人力资源管理方面遇到的问题有哪些，导致这些问题最根本的原因是什么？综合案例 2上海法习实业总公司的人力资源管理1980年5月30日，上海法习洗衣粉厂成立，这是一家集体小厂，隶属于上海市徐汇区某街道领导，注册资金为10万元人民币，主要生产450克袋装法习牌洗衣粉及各种洗涤用品和化妆用品，并有自己的三产：一家餐厅、一家招待所、一家门市部。1994年5月13日，改名为法习实业总公司，已有资金8500万元，员工561名，现有一家法习日化厂、一家中档餐厅、一家宾馆、两家日化百货商店。 目前，法习实业总公司的人力资源概况如表1。表1 总公司人力资源概况 人数男 女总公司工作人员15 9 6 法习日化工厂425 301 124 法习餐厅20 7 13 法习宾馆46 12 34 法佳百货商店30 11 19 习佳百货商店 25 8 17 合计561 348 213 一、背景材料 法习总公司总经理邹成，现年46岁，初中文化程度，但在1989-1990年接受过9个月企业管理函授课程的教育，有一张大专文凭。邹成是首任厂长，在公司干了15年，在员工中威信很高，人际关系很好，最初发展时，起早摸黑，第一年就盈利12万元，以后每年都有较大幅度的增长，为公司发展到今天的规模立下了汗马功劳。 （一）主要领导成员介绍 1、总经理-邹成，兼生产副总和法习日化厂厂长。 2、经营副总-刘大伟，56岁，是邹成的舅舅，小学文化程度，在公司干 了10年，原来的三产企业是他创办的。 3、财务副总-朱洪天，51岁，高中文化程度，受过三个月财务培训，已 在公司干了五年财务工作，曾在邹成最困难的时候支持过他。 4、行政副总-张尚书，42岁，大专文化程度，为人忠厚老实，办事认真 负责，是公司中资格最老的员工之一。 5、助理-李晓天，27岁，企业管理本科生，进公司刚一年半，有才气，有干劲，但经验不够。 6、法习餐厅经理-吴树德，43岁，初中文化程度，邹成的妹夫，在公司 中干了6年。 7、法习宾馆经理-刘厚民，48岁，初中文化程度，邹成的姐夫，在公司 中干了10年。 8、法佳百货店经理-应大龙，39岁，高中文化程度，在公司中干了12年。 9、习佳百货店经理-孙书章，42岁，高中文化程度，在公司中干了10 年。 10、财务部经理-朱洪天兼。 11、办公室主任-张尚书兼。 12、人事部经理-林芝慧，女，40岁，大专文化程度，在公司中干了4年。 （三）经营目标 1、经营方向：以日化产品为龙头，以服务行业辅助，兼营房地产和外贸。 2、利润指标：1995年达到3千万元,2000年达到2亿元,2005年达到5亿元. 3、2005年规划： 一座中国一流的日化工厂 一座三星级的宾馆 一座多功能娱乐大厦 五家大型百货公司 一家房地产公司 一家外贸公司 （四）发展简史 上海法习实业总公司最早是上海法习洗衣粉厂，只是从别的厂家买入原材料，然后按一定比例配制成洗衣粉袋出售，每袋出厂价为0.80元，总成本为0.70元,赚0.10元，每20袋为一箱，第一年每月销售5000箱，全年销售6万箱120万袋，纯利12万元。 第二年贷款50万，创利税100万，到第三年已有200万资产，开始建厂房，引进第一条生产流水线，自己开始生产原料，并开始生产其他洗涤用品。 1985年开始生产化妆用品，1987年扩建了厂房，筹建了一家餐厅（投资20万）；一家招待所（投资35万）；一家门市部（投资10万）。 1990年改名为上海法习日用化学有限公司，员工382名，其中工厂员工342名，资产2690万；餐厅员工10人，资产80万；招待所员工20人，资产200万；门市部员工10人，资产30万；总计3千万元。 1994年改为法习实业总公司，其中工厂资产7150万元，餐厅资产200万元，宾馆资产800万元，法佳百货商店资产200万元；习佳商店资产150万元，总计8500万元。 现在法习日化厂五条生产流水线；一条生产洗衣粉，一条生产洗涤精，一条生产护发素，一条生产防晒蜜，一条生产杀虫剂。 二、问题的由来 现在上海法习实业总公司面临着严峻的考验。 （一）竞争加剧 1985年，该公司是一个实业中等的日化厂，市场占有率为17.5%,1990年外资企业大举进入上海市场，该年该公司的市场占有率为6.9%，以后每年的市场占有率均在降（见表2）。 表2 总公司产品市场占有率百分比 年份百分比198517.5198617.2198716.8198818.1198917.619906.919915.719924.819933.519942.4因此，年利润有缩小的趋势，要实现总公司的目标难度越来越大，尤其是员工素质明显不如竞争对手，产品升级换代速度慢，效率低，事故率高，产品质量受影响。 员工文化程度比较见表3。从中可见法习总公司员工素质相对是较低的，因此在竞争中倍感辛苦。 表3 员工文化程度比较表 文化程度 法习总公司（%） 国内先进企业（%） 合资企业（%） 本科毕业以上 1.2 4.5 18.7 大专 3.7 8.7 20.4 中专 4.0 11.5 26.5 高中 10.1 29.7 30.1 初中 74.1 42.8 4.3 小学以下 6.9 2.8 0 (二)工资风波 1、公司原来的工资分配原则 （1）工资差距不大，总经理的工资是最低工资的3倍。 （2）差距以奖金来拉开，各分公司（如工厂、餐厅等）负责人向总公司承包利润基数，然后根据经营好坏来决定奖金。 （3）奖金部分不分开。 原来公司员工工资分配数额见表4。总公司根据不同的职务配备汽车，手提电话等办公用品。 表4 公司原有工资等级表（人民币） 总经理副总经理部门经理技术工人熟练工人正式工人试用工人 1490元/月1400元/月1320元/月1050元/月860元/月610元/月505元/月 2、新的工资分配方案。 为了实现企业的战略目标，为了使总公司成为一流企业，高层领导委托东海咨询公司设计了一个新的工资分配方案，见表5。 表5 公司新的工资分配方案 总公司总裁（23-27）总公司副总裁（20-25）分公司总经理（17-19）分公司副总经理（14-19）部门经理（11-16）部门副总理（8-13）主管（8-13）副主管（2-7）一般员工（1-4） 272625242322212019181716151413121110987654321 343002862023850199801656013800115009585798766565547462338523210267522301858154812901075896747623519432360300 根据表5，工人的起点工资为300元，符合上海市政府最低工资线的要求，主管的工资最低为623元，最高为1548元，和目前的收入差不多，如果取下限，部门经理与副经理的工资与目前工资差不多，而分公司总经理与副总经理的收入有较大的提高；总公司总裁的最低收为16560元，最高为34300元，与最低工资相差114倍，但与外资企业总裁的收入相比，还差一半左右。 但这个工资分配新方案在高层管理会议上讨论时否定掉了，主要理由是： （1）所得税上交太多； （2）每年工资份额占经营额比重太大。 最后还是维持原有工资，为了鼓励筹集建房地产公司的工作，邹成宣布，筹建成员每人每年加工资500元的鼓励。 （三）招聘风波 1993年年底，总公司为了适应企业发展的新趋势，曾向社会公开招聘人才，在报纸上登了招聘广告后，有214人前来应聘，其中本科生18人，大专生176年，中专生20人。在广告上说明，该企业是一个发展迅速的集体企业，机制灵活，重视人才，报酬丰厚，应聘岗位是各部门经理，应聘条件是大专以上学历，有一定经验者。 通过审查简历和面试，招聘进来20名新员工，他们的工作分配岗位，收入与目前情况见表6。 表6 新招聘员工情况表 编号 学历 性别 所在部门 任职 工资/月 目前走向 1 本科 男 办公室 主管 1100元 留在 2 本科 男 厂科研部 副经理 1200元 已走 3 本科 男 餐厅 副经理 1200元 已走 4 本科 男 宾馆 副经理 1200元 已走 5 本科 男 法佳 副经理 1200元 已走 6 大专 男 习佳 副经理 1200元 已走 7 大专 男 财务部 主管 1100元 已走 8 大专 男 拓展部 副经理 1200元 已走 9 大专 男 厂销售部 副经理 1150元 已走 10 大专 男 厂销售部 主管 1100元 已走 11 大专 男 厂销售部 主管 1100元 已走 12 大专 男 厂生产部 副经理 1150元 已走 13 大专 男 厂生产部 主管 1100元 已走 14 大专 男 厂后勤部 主管 1100元 已走 15 大专 女 人事部 主管 1100元 已走 16 大专 女 公关部 副经理 1200元 留在 17 大专 女 办公室 办事员 1000元 已走 18 大专 女 法佳 主管 1100元 已走 19 大专 女 拓展部 主管 1100元 已走 20 中专 女 习佳 主管 1100元 已走 根据表6可知，一年前招聘的20位新员工，一年后已走了18名，流动率达90%。 （四）培训风波 1994年年底，邹成提出重视人才，两腿走路的新思路，所谓两条腿走路，是指招聘人才和培训人才，由于招聘风波的阴影尚在，招聘人才一直留在口头上，但培训人才部做了以下几方面工作： 1、 在各种会议上，鼓励员工自学成才，只要在业余时间学习获得文凭后，学 费公司报销。 2、 花了5000钱，办了一期管理人员讲习班，请局职工大学企业管理专业的 教师讲了20次课。 3、公司还办了两次短期的培训班。 最近，又有一件关于培训的事，使邹成举棋不定。 事情是由主要的竞争对手华丰日化公司引起的，这家公司年初请一家国际著名的培训公司ABC公司全面培训全体员工，每人的培训费1000元，全公司200人，共花费20万元，据称，效果不错，在市场中，邹成越来越感到来自华丰的压力，但华丰是一家中外合资企业，这种压力不知是否与这次培训有关？ 邹成想先派一人参加一次ABC公司的培训，如果效果好，再全面推开，派谁去好呢？自己正在筹建一家房地产公司，厂里的销售问题也非自己出马不可，其他几位副总经理各司其职，也都很忙，再说，效果好不好，只有身临其境才知道。 到六个月后，这件事还没有进展。 （五）目前面临的困难 1、 要达到2005年的规划目标，明显感到人才不足，最少要有30名高级人 才，其中总公司配备7名，日化厂配备5名，其余9家子公司各配备2名。 2、 目前经营压力很大，日化厂销路欠佳，各子公司经营无特色，无目标， 筹建房地产公司资金短缺，外贸公司还是空中楼阁。 3、 员工对邹成的许多设想不理解，例如邹成制定的经营方向、利润指标与 规划等，因此，积极性不高，努力程度不高，许多人很空，但邹成每天工作均在14小时以上。 4、员工对邹成都很尊敬，都听邹成的话，但士气不高，许多人在混日子。 【讨论题】 1、评价上海法习实业总公司的人力资源开发与管理政策。 2、上海法习实业总公司应该如何吸引人才？ 3、上海法习实业总公司是否要由ABC公司来培训？为什么？在培训方面谈谈你的看法。 4、上海法习实业总公司该如何来激励员工？ 综合案例一四海公司在人力资源管理问题上出现了以下问题：1、 中层领导的管理知识不能满足企业的快速发展，然而在进行培训的过程中， 出现了积极性不高，单靠扣罚奖金的措施来保证人数的现象。出现这类问题的根本原因在于员工培训和绩效考核两个环节的运用。 在员工培训方面首先要根据不同的培训对象提供不同的培训内容，即进行培训需求分析；其次是培训人员要结合现场氛围采取灵活方法，以达到最佳的培训效果。 在绩效考核方面，要制定合理的绩效考核制度，采取有效的绩效管理，不能一味的只采用负向激励手段；另外应制定有效的绩效考核体系，做好反馈和结果的运用。2、 技术开发部人才流失现象严重，公司培养费用面临亏损。通常人才流失的现象与员工的激励有着密不可分的关系。在公司出现新晋人员的时候，既要让他学到过硬的专业技术，又要采取适当的激励措施保证人才的不流失。例如建立一系列奖励制度，根据需要给予技术人员相应的职位和任务，树立其责任心和满足感，从而便可以确保人才的不流失。3、 销售部评价各地区销售业绩政策制定没有结合实际，导致业绩欠缺的地区员工士气低落，每况愈下。这与绩效管理与工作分析两方面有着很大关系。要求公司销售领导在分析各销售地区的业绩时不仅仅拘泥于指标，更应结合实际情况来分析销售情况。此外在绩效管理方面也要加强沟通，做好各方面的业绩考核指标，做到公平公正。4、 生产部出现工人操作不合格现象，但在员工培训方面不能做到“按需分配”。因此要在员工培训和员工激励方面要多下功夫。员工的培训和激励要相结合，既要提高员工的专业技术能力，又要提高员工的积极性，解决他们的思想压力。5、 财务部人员工作分配不均，导致工作效率不高。面对此种情况，首先要分析是否存在部门人员过剩的现象，及时进行人员调动或解雇，保证公司的高效率运作。其次是要进行工作分析和人员的激励，将不同的工作分配给合适的人员，并进行考核，必要时采取负向激励政策，从而达到提高工作效率的效果。6、 各部门的相互调节是人力资源管理的综合运用，要求制定完善的人力资源管理体系，做到环环相扣，互相促进的局面，共同促进四海公司的发展。综合案例二1、 法习实业总公司最初建立时可谓是白手起家，有很多人都立下了汗马功劳，但是纵观主要领导成员，不难发现在领导层中存在“半家族式，文化水平普遍低”的现象。这样的现象，对法习实业公司来说，难管理，政策实施效率慢，难以跟上时代潮流，竞争实力弱等等的隐患都会存在于公司的各个方面； 经营目标的制定没有从实际出发，没有综合考虑自身发展情况以及来自外界的竞争压力，目标制定的过高容易引起企业的盲目过大生产，资金不足，最后得不偿失。 在政策的制定与实施上存在“一人专断”的现象，总经理邹成在很多情况下做的决断都是来自个人的想法，导致政策的不完善以及员工的不理解。 人员招聘效率低下，新成员留下的人数很少，原因在于公司没有采取合理的激励措施对新成员加以控制，导致公司运营困难，经