第1阶段-物资管理优化方案.ppt

2004年6月18日 目录 物资管理优化建议附件一供应商管理基本运作流程附件二通用流程参考 针对物资诊断报告中所提出的五个层面的问题 新华信顾问将提出改善建议 在战略实施过程中物资管理的作用及定位不明确 物资部应该承担何种职能 基于主要职能 物资部门内部的优化设置是怎样的 主要的管理流程的运转状态怎样 其他影响组织运行的因素有哪些 战略实施管理 物资职能分解 组织优化设置 内部物流运转 其他潜在影响 改善建议将围绕五个层次进行分析 从长远看物资的集权管理势在必行 在企业现实的约束条件下应该分步骤进行 逐步实现物资决策职能与功能职能的分离 配合物资分类进行分权分级管理 并考虑将外部物流系统与内部物资管理进行分离 改变根据工作环节设置岗位的做法 建立各岗位的级别分类 形成人才梯队 重新建立物资信息系统 加强基本数据的收集 整理 合理调整基本流程 建立绩效管理制度 建立人才长期培养的机制 战略实施管理 物资职能分解 组织优化设置 内部物流运转 其他潜在影响 并确定了近期 中期及远期的改善目标 近期 中期 远期 目标 目标 目标 备注 备注 备注 导致目前物资工作被动的主要原因在于 基础数据信息缺失 决策者缺乏依据 要从根本解决问题必须痛下苦功 优化基本职能 加强基础工作 重视供应商管理 信息分析工作环节 完善物资基本工作链 物资管理集中控制 配合公司战略进行组织结构调整 与造船事业部相分离 建立完善物资信息系统 公司整体 配合公司既定战略 建立统一的采购平台 同时形成较为完善的物资管理系统 物资部门职能调整最好是与公司整体调整同步 建立物流系统 统一控制公司所有物资 包括造船及其他物资 形成真正的物流 采购 集配平台 形成真正的物流系统 对资材进行统一控制实现成本优化及竞争优势 从发展的趋势看广船国际应该考虑将外部物流系统与内部物资运行管理进行分离 资材需求 外部物流系统 内部物资管理 对物资需求清单的计划产生过程的控制由设计 生产的结果及特点导致对资材需求提出各项要求 例如 紧迫 时间 批量等等 资材计划确定及分解 供应商管理及信息收集 物流系统整体控制 采购执行 物料运行控制 物流领用管理 仓库管理 其他 来货质量等 结合问题层级及时间的紧迫性 新华信顾问对措施进行了归类 物资问题 战略定位 职能确定 内部结构 流程运转 其他问题 重要问题 次要问题 重要问题 次要问题 重要问题 次要问题 重要问题 次要问题 重要问题 次要问题 职能与位置匹配 承担公司所有资材 职能缺失 谁承担职能 职能履行不力 调整结构 环节跟踪督促 流程彻底再造 绩效激励 其他问题 时间紧迫性 措施 明确物资部配合公司整体战略组织机构调整逐步脱离造船事业部 明确物流将来的发展方向是承担所有资材管理控制 形成物流中心 着手开始进行供应商管理等基础工作 并考虑外部物流系统与内部物资管理系统的清晰分离 根据物资分类分级承担此项工作 如何通过人员队伍的建设解决这个问题 明确工作要求及岗位职责 开展绩效管理 配合公司整体进行内部组织结构调整 加强统一编码的信息化平台的建设 加强目前业务流程的监管力度 配合物流中心建立进行彻底流程再造 开展绩效管理工作 职业发展规划设计 形成物资部诊断解决问题的优先次序图 近期 中期 远期 着手进行供应商管理物资分类等工作 明确岗位职责进行绩效管理 加强目前流程运转监管加强信息化平台建设 人才培养职业发展规划 1 信息化优化 物资部脱离造船事业部 物资部内部组织结构变动 2 3 彻底流程再造 形成物流中心 4 5 6 7 近期的工作重点应该是绩效管理和人才培养等基础工作 作为物资职能的重要方面供应商管理应该引起公司的足够重视 近期 着手进行供应商管理物资分类等工作 明确岗位职责进行绩效管理 加强目前流程运转监管加强信息化平台建设 人才培养职业发展规划 1 2 3 本次项目工作 物资部日常工作 主要分析工作 本次项目工作 以目前的物资人员状况很难承担物资流程优化改进的目标 需要通过多种手段解决这个问题 培训 充实 转换工作思路 改变工作态度 行为方式 业务知识系统培训 从外部物流与内部物资管理两个方向培养人才 内部人才充实 调配补充熟悉造船设计 生产 适合物资工作的人员 外部人才引进 借用外部专业机构的力量 相结合 物资工作中存在一个断裂的环节 前期分析 正是这个原因使决策人员无法了解信息 执行人员缺乏工作依据 职位 技能 管理 职责 负责物资采购的高层领导 采购经理 采购人员 支持人员 供应商关系管理谈判技能合同的法律知识采购战略 采购流程财务分析谈判技能合同的法律知识 采购政策和程序采购流程计算机能力 熟悉造船生产了解用户需求了解产品技术性情况采购流程计算机能力 总体监督管理战略性计划项目管理 项目管理总体监督管理 基础 战略性计划 基础 制定成本 收益目标项目管理最终谈判 管理项目的产品组合确保目标实现谈判 小组紧密合作协助分析沟通 实施 市场研究技术输入分析日常供应商管理 支持人员正是目前整体采购的断裂环节 缺乏对市场信息的研究 供应商日常的管理 加强支持人员的力量和工作力度 可以逐步减轻中高层领导的压力 针对这个问题新华信顾问提出了两种解决方案 结合公司实际新华信顾问更倾向于将物资分类处理 这样有利于整体工作的步骤性推进 方案一 方案二 可以考虑先将一部分重要物资 A B类 筛选出来 主要标准是金额大 对纳期十分重要 进行专门的管理 设置专门的人员对此类物资的采购策略 供应商管理 市场信息跟踪管理优点 一方面对物资整体职能分离做准备 一方面可以加强关键点控制缺点 仍然要与物资部进行合作 加大工作的协调力度 强化现有计划员的职能 加强基础工作建设优点 工作协调性较小 对计划员自身工作也有利缺点 很难从全局观点进行工作 最好是在固定运行模式下进行不便监督管理 容易流于形式 无论是采用哪种方案 目前物资工作中存在一个断裂的环节 前期分析 要优化整体物资职能 公司需要考虑建立供应商管理评价 市场信息追踪体系 基于方案一的组织设置和调整 便于控制对造船影响较大的关键资材 组织设置 调整理由 专职部门 造船事业部 物资部 供应商管理市场信息跟踪 物料 设备的纳期计划跟踪处理 造船管理部 供应商管理市场信息跟踪 物料 设备的纳期计划跟踪处理 采购计划执行 将重要物资的供应商管理和市场信息跟踪等工作交给造船管理部进行管理 有利于从整体把握造船进度 同时为物资部统一分离做好运行上的准备优点 一 控制力度加强 靠近决策层二 便于设计 造船等的协调工作三 从工时 物料等进行统一控制 有利于造船管理部的职能履行缺点 仍然是比较大的组织变动 有可能影响目前的运行 基于方案二的组织设置和调整 便于企业的稳定运行 组织设置 调整理由 造船事业部 物资部 供应商管理市场信息跟踪 物料 设备的纳期计划跟踪处理 采购计划执行 物资部仍然承担所有资材的供应商管理 市场信息跟踪等工作 加强计划员的职能意识 但需要设计出一套标准的工作规范和方法优点有利于稳定缺点容易流于形式 无法落实附注 也可以采用设置专人做此项工作 但容易导致机构臃肿 近阶段的工作重点应该是从人员培训 工作内容 组织及宣传等方面进行准备 这样就可以通过对供应商管理评价系统 绩效管理体系 信息化系统的建设 能够使公司从职能 人员激励 硬件条件上满足物资系统良好运转的要求 供应商管理 绩效管理 信息化初期工作 目标 目标 目标 备注 备注 备注 着手开始进行物资分类 供应商管理等基础工作 由物资部配合其他有关部门进行此项工作 重要的是建立管理系统 形成日常机制 绩效问题对工作的影响是全方面的 也是最根本 只有改变工作的效率和效果 才可以达到持续改进的目的 通过绩效管理 工作激励加强人员主动性 对现有物资部信息化体系进行改造 改变目前信息滞后 缺失局面 并从制度上约束人员进行及时准确录入 公司信息化平台没有得到有效的利用 通过兼容统一的信息化平台建立 改变目前人员的工作习惯 公司整体信息化平台的建设也是目前需要亟待重视的问题 需要尽快通过平台建设统一信息编码 使得财务 资材信息顺畅 合理 及时 纳期计划 合同与证书 仓库管理 海关业务管理 成本预测与分析 基础数据处理 三月九旬滚动计划 双周滚动计划 其他资材设备计划 合同 订单处理 进库单据生成 请款与付款处理 证书管理 单据事务处理 仓库台账与财务事务 统计与资金 辅助管理 基准价格的维护 目标成本分解落实 设计成本分解落实 历史资料查询 月度成本预测与分析 手册备案 报关单据处理 保税物资实时查询 出口退税 完工核销 财务成本统计 财务信息了解 最终目标是流程合理 过程透明的评价决策机制 附件中对供应商管理的基本步骤进行描述 需要做到供应商评估 选择与考核 采购价格议价与修订 执行采购作业 收料数量核对与收料质量检验相分立 整个采购过程要透明 A类物资由总经理参与决策小组议价决策 极为重要 B类物资由决策小组议价决策 造船重要物资 C类物资由物资部议价决策 造船重要物资 决策小组进行监督 重要物资 设备的供应商管理 资料准备 物资部供应商资料 基础数据提供 供应商管理 同一体系评价方法 日常事务性工作的进行由物资部同其他部门共同来承担 监督执行 中期工作最理想的情况是在物资信息化建设较为完善的前提下 配合公司整体战略调整对物资部进行全面组织结构调整 中期 信息化优化 物资部脱离造船事业部 物资部内部组织结构变动 5 物资部内外部组织结构应该同时进行变动 在总体结构不发生改变的前提下 调整其内部结构既解决不了根本问题 又可能带来更多的困惑 新华信顾问将把工作重点放在目前问题识别 基本流程诊断 寻找造成目前物资部问题的潜在原因等方面 附件对物资一些基准流程进行描述 以便于将来细化运作 基于管理分析的流程优化 基于信息系统的流程优化分析 重点在于识别问题 理清思路 明确现阶段应该处理的问题 寻找持续改进的方向 寻找目前可以进行改进的控制点 关心反映在流程中的潜在管理问题 重点在于对功能的重组 首先基于对所有业务流程的全面怀疑 信息化实现的角度进行分析 并考虑和软件结合的可实施性 物资管理流程需要充分考虑成功因素 确定流程目标 通过绩效改善等实际工作 实现流程良好运转 流程目标 成功因素 衡量物资内部运转系统 流程的几个重要指标如下 有效反应时间 及时准确反应纳期 纳期完成运行速度 配合生产进度调节合适速度运行效率 减少重复环节 保证信息通畅运行成本 运行成本降低 物资人员需要具备整体全局观念保持工作的主动性和积极性应变经验的积累与交流持续改进的机制物资系统的基本运转没有什么问题 岗位设置的初衷也较为理想 关键是忽略了实现这样岗位职能的客观条件 忽视基础工作的进行 决策小组及产品主管的设定都是很符合工作要求和特性 但影响因素是功能缺失和人力资源不匹配 原有基本工作流程基本合理但缺乏控制点 还是以满足造船生产的短期需要为主要目标 设计技术部门 技术协议 兰本清单 预估清单 联系单 请示单 管理课产品主管 分解 编制采购计划 物资部材料课 设备课 采购计划 询价 比价 招标 公司订货决策小组 开会决策 物资部产品主管 计划员 计划员签订合同 供应商 提供确认图 工作图 供应商 组织生产 交货 入库 损坏 被盗 拆套 海关课 报关提货 设计部门确认 合同备案 管理课 部分 物资部计划员 补订 追货 报检合格 提供有关资料 催确认图 工作图 追踪交货期 整理资料 决定供应厂商价格 签订合同 发运 改进后基本流程考虑层级控制 减少不必要信息传递环节 设计技术部门 生产部门 计划员 产品主管 决策小组 仓管课 供应商 海关课 技术协议各类清单蓝本资料 重点物资管理人员 编制计划 纳期计划 准备资料联系供应商组织招标 部门领导 准备资料联系供应商组织招标 产品分类 评价决策 评价决策 签订合同 合同备案 确认图工作图 确认 有问题 组织生产 没问题 进口与否 报关提货 交货入库 问题不在于整体流程 而在于大量跟踪协调工作计划员跟踪 领用 是否补订 生产 是 否 平库查询 财务 通知付款 参与 参与 见附件2提供参考流程步骤 合同归档 原有付款流程 最突出的问题是前期信息不共享 信息不及时 不准确 计划员 合同 托收承付员 合同管理员 课长 部长 造船财务 仓库 到货 收到发票 请款单签字 造船副部长 造船部长 签字 签字 签字 合同收料单红联发票请款单 安排计划付款 20万以内 20 80万以内 20万以上 80万以上 周资金需求计划编制 提前准备 改进后财务付款流程 强调合同签订与付款监督的分离 加强执行情况信息沟通以及付款风险评估 合同归档 计划员 合同 托收承付员 合同管理员 课长 部长 财务 仓库 到货 收到发票 财务总监 总经理 合同收料单红联发票 付款通知 周资金需求计划编制 提前准备 合同执行情况记录 合同执行情况记录 付款风险评估 审核 大额款项是否需高层审批 审批 是 审批 安排付款 否 可合并 物资管理优化是详细的系统工程牵一发而动全身 需要周密的计划和考虑 应该结合公司的战略实施步骤同步运行 当物资部门进行了更为细致的流程分析以后选择流程改进的试点 组建试点团队 约定试点的供应商及船东 启动试点计划 对流程进行监督并提供支持 试点评估 发现其中的问题并总结经验教训 提出进一步改进建议 进行持续改进 1 2 3 4 5 6 改进方案的实施需要考虑步骤 人员 配合等多方面的因素 第二步 第一步 第三步 选择能够带来显著变化和改进的流程进行试点 这样可以有良好的示范效应 例如选择供应商管理工作较完善的几种关键资材的议价 决策流程等 选择能力强 经验水平高并有一定积极性的业务人员作为试点团队 既包括业务人员也包括支持人员 在能够得到供应商和船东配合进行试点最好 也可以选择内部流程进行试点 形成内部伙伴关系 需要制定连续有效的计划 并能够推动执行 最终达到持续改进的目的 第四步 第五步 第六步 严密监督试点工作的执行情况 最高管理者应该赋予试点负责人调动相应资源的权力 能够保证在流程中遇到的问题能够立刻转化为经验和借鉴 确定试点工作的周期 并进行评估 可以保证试点工作是连续性的 不会由于运行过久而影响其他部门的参与兴趣 要制定比较合适的方案切换计划 制定连续的方案切换计划 也就是说企业开始改进打出的是组合拳 持续对组织和员工形成刺激 得到持续改进的效果 经过诊断新华信顾问认为物资部内部组织结构设置存在少量问题 目前岗位不需要做过多调整 引发问题的真正原因是岗位职能履行不力 部长室 管理课 设备课 材料课 海关业务课 仓管课 材料股 设备股 综合管理股 产品主管股 车队 材料股 铁舾股 部长主要负责全面工作 一副部长负责行政管理 仓库 积压物资处理一副部长负责材料工作 兼材料课课长 一部长负责生产准备工作和设备课管理一部长助理兼管理课课长负责成本分析工作产品主管有负责系列船 有负责单船 也有只负责现场工作工作分工因人而异计划员负责合同签订 过程联系等工作 造成职能履行不充分的客观原因是造船量增加 物资部满负荷运转 主观上的原因缺乏内部激励措施 员工积极性不高 针对岗位设置问题 新华信顾问提出了改善建议 明确管理层分工 管理层进行合理分工 也是推行绩效管理的需要 建议 产品主管层级化 从对产品主管工作的解析可以看到 该岗位承担了整体流程 不同层次的工作 计划员职能化 物资谈判 决策权很难落在普通计划员身上 逐渐使其工作职能化 进行日常联系等工作 决策分级 根据物资分类进行决策分级 但前提是采购制度化 基础工作完备 集配人员培养 逐步培养熟悉全面集配的工作人员 为公司发展储备人才 防止功能萎缩 明确部门级管理人员的主要职责是管理 监督 副部长进行某些职能重点跟进 助理进行协同配合 部长 副部长 部长助理 负责物资部全面工作 进行部门内部建设和管理体系 负责物资部计划课 集配 仓库 运输工作的管理 副部长 负责物资部管理课产品主管工作 包括现场管理 海关 及成本分析等工作 协助部长进行基础工作建设 负责内部管理等 材料 设备 产品主管 海关 仓库 信息系统 内部管理 其他事务 行政管理 产品主管的工作是物资部职能的缩影体现 对产品主管的定位也一直存在争论 新华信顾问对产品主管的工作职能 内容进行了详细的分析 以往产品主管的岗位分类考虑角度是工作流程的运转 以订货前后区分产品主管 码头主管 计调员 调度 缺乏对工作内容的分析 造成目前产品主管既承担比较复杂的职能 又要从事日常性的跟踪 事务 信息沟通会议等工作 最终的结果是产品主管很难履行其所有职能 可以考虑改变以流程分段进行岗位划分的方法 以职能的负责程度进行岗位划分 将产品主管进行岗位分级 形成人才梯队建设 编制订货计划 实施组织工作 安排技术谈判等工作 安排实施 跟踪控制等工作 跟踪纳期计划 随时解决出现的问题 跟踪检查 督促工作 特点 需要充分的资料信息支持 有预见性 特点 工作杂乱 千头万绪 忙于协调 特点 沟通信息 参加会议 多数为通知性协调性工作 特点 对后期工作总结 提交成本报告并分析 一级产品主管 负责分析 监督 编制 协调等复杂职能 二级产品主管 负责跟踪 信息传递 催促 日常协调等简单职能 主要调整建议 一 物资部部门级领导为部长 副部长 部长助理 部长负责全面工作 副部长重点职能工作 部长助理协助部长进行工作二 课级部门只设置课长及助理 规模较大课 仓库 考虑助理岗位编制增加三 产品主管进行级别分类例如 一级 能够对整体工作进行把握 监控 不需要陷入日常的事务中 负责整体纳期计划的保证 类似该产品 或系列 的物资主负责人二级 对日常工作进程的跟踪 督促 对现场情况的反馈等 四 取消主管课员的岗位综述 目前物资部岗位不适宜有太大调整 但应该为组织变革做好运作准备 否则即便调整还是会存在运转不力的状况 主要辅导实施建议 绩效导向 人员导向 宣传导向 通过绩效考核指标的设定 引导职能重点的转变 此项工作需与绩效管理工作整体配合 平衡记分卡的分解 个人KPI的设立等 确定近期人员培养的重点 结合公司或事业部的人力资源规划 培训工作进行先期准备 对于产品主管分级可有重点进行试点 选择难度适中单船进行两人分工负责 发现问题并考虑其可行性 整体公司以效率和成本为先的意识 需要明确到物资需要做什么 制定管理改进的制度性措施 在行动自觉上进行提高 远期要达成的目标是形成支持公司良好营运的物流集配中心 远期 彻底流程再造 形成物流中心 7 物流中心不仅仅是外部物流 内部物料配送的改进 其意味着生产管理模式的转变和管理观念的改变 是持续改进的远期结果 理想的远期模式 将形成采购 物资 集配功能健全的物流系统 物流系统 物资中心 集配中心 承担公司所有资材的统一管理成为采购平台与物流平台的中心具备 采购仓库管理供应商管理 市场信息分析物流运输成本控制等其他功能 承担造船中间产品集配功能集配中心的任务是将适当的物料在适当的时间按适当的数量送到适当的地点 集配中心是以托盘形式按区域 阶段 类型 适时向各生产现场提供配套齐全的管件 附件 舾装件和机电设备等 集配中心的主要功能是将自制品 外协加工品 外购品等舾装件按照托盘管理表的交货要求进行验收 入库 分理 保管并及时准确地将配套件按生产阶段发送至船舶各区域的舾装场所 造船行业是典型的A型企业 其内部物流系统建设应将目标设定为 通过准确的生产计划达到物流和产能间的平衡 内部物流系统通过生产信息体系建设 形成各环节的物料 虚拟仓库 为生产改进 绩效提高提供数据支持 虚拟仓库与实体仓库的区别在于不需要专门的存储地 管理人员 进出手续 而其与实体仓库相同的地方则是在单位时间内必须交待几个清晰的数字 流入了什么 关注点是什么 规格 型号 加工状态等 流出了什么 将现场细致地区分到一个最细微的 最受控的单元 通过数据控制 不断锁定和缩小影响波动的范围 虚拟仓库实际上是强迫生产管理人员对生产环节 大节点 进一步的细化形成生产节拍 对生产节拍进行控制 对相应的责任进行明晰 并通过信息手段实现信息数据的收集工作 最终对物流系统的改造是长期识别 突破 控制 再识别改进的过程 识别广船国际整体流程中真正的约束 区分产能中的关键资源和非关键资源 才能对物流进行系统控制 解决约束因素并重新调整生产计划及物资供应计划 通过物料的投放对生产进行总体计划上的约束 达到效率提升和成本下降 寻找新的瓶颈与约束条件 目录 物资管理优化建议附件一供应商管理基本运作流程附件二通用流程参考 附件一 关于产品分类及供应商评价管理的简要实施流程图 了解物资产品性能 特点 参数 自我评估 进行物资产品分类 确定供应商评价标准 供应商 市场分析 对供应商筛选 数据收集 第一步 第二步 第四步 第八步 第三步 第六步 第五步 最终决策 第九步 形成供应商名单 第七步 Laboratorysuppliesandequipment Icannotreadthisitistoosmall Orderquanitiesandsomething Cariosspecifications Laboratorysuppliesandequipment 支出 订购数量 型号 规格 使用者需求及优先顺序 目前供应来源 第一步 最基础的工作需要了解我们购买的什么样的物资 包含那些主要技术参数 进行整理汇总 第二步 对供应商评价需要考虑数量 地理位置 价格条件等因素 根据公司战略形成自己的采购战略及供应商评价体系 JFMAMJJASOND 高 JFMAMJJASOND 最可能 低 2000單 應商rB 10 000 100 200 商品数量 供应商所在位置 供应商绩效 需求预估 价格与条件 技术与功能规格 单位 实际 单位 供应商A 单位 单位 单位 厂 厂 1 2 供应商 单位 品质交货期附加价值 直径 10cm长度 20cm材料铜核心橡皮外包 特定数量语期限公式产品及服务范围假设合约 第三步 根据供应风险和利润影响 纳期影响 两个维度来考虑现有物资产品的分类 物料管理 MaterialManagement 大量采购项目 高 供应风险 高 低 利润影响 供应管理 SupplyManagement 大量采购项目 采购管理 PurchasingManagement 非关键性项目 取得管理 SourcingManagement 瓶颈项目 根据不同象限可以对产品进行组合 采购重点 关键绩效指标 来源 期间长短 采购项目 供应来源 低价值产品 数量大产品 如 一般钢材 轴承等 耗材 成本 价格及供应链管理 1 2供应商 1 3年 包括通用品及特殊材料 许多 非关键性项目 如 劳动用品 杂品等 功能性效率 当地已有的供应商 1年 充裕 许多 高价值产品 象限 最佳实务 降低总成本 降低采购成本 瓶颈项目 主要关键设备 主机等 成本管理及可靠的短期采购 单一 互依 数年 长期策略性 主要时指定供应商 单一且依存 长期供应无误 可能时新供应商带新科技 变动视是否有货VS 短期弹性作法 科技 稀少及高品质需求 生产性稀少 特殊工程类产品及服务 工程类产品及服务 策略性采购结合 确保供应 策略项目 行业特殊用品 确定产品管理改善的努力方向 高 供应风险 高 低 高 价格竞争性 高 低 潜在附加价值服务 利润影响 通过物资分析人员的工作降低供应风险 利润影响 获取更高的价格折扣及其他潜在附加价值服务是物资产品分类管理改善的努力方向 产品组合 总成本降低成为采购竞争优势 大宗材料采购注重短期市场反应量重于质与供应商保持敌对关系每一品项保有多重来源依价格高低购买存货及资产个别部门最佳化 现状 改进目标 及时请购但取得数量折扣交期 品质及成本乃竞争武器与策略供应商发展长期双赢伙伴关系供应商家数集中以利建立伙伴关系并取得最大优势考虑品质 弹性 能力及成本存货时负债及资源流出整合并求的供应链最佳化 第三步 做出详细的成本分析 服务技术性非技术性安装测试维护技术支援 交货及最终处置前置时间频率特殊处理 储存成本存货成本仓储成本报废品 缺乏效率 效果的成本工厂良品率现场失败率停工损失 第四步 供应商和市场分析 市场分析的最根本工作就是资料分析及收集 只有穷尽的收集相关信息才是谈判成功的制胜关键 资料收集及分析 供应商过去价格资料 供应商历史性储运资料 经济资料 产业资料 与供应商过去关系 目前与过去价格的合理性 供应商谈判动机 选择谈判方式 拟定明确转换策略 谈判准备 最终确定供应商名单 制定成本降低策略 产业动态 供应商成本结构分析 价值链 市场 需求象限 供应商组合 供应商能力 一般市场分析的主要维度有供应商组合 供应商能力 供应商成本结构分析等 筛选标准供应商规模地理位置生产技术愿分享信息和想法历史关系 供应商名单 4 4 4 供应商A供应商B供应商C供应商D等 采购组织制定一些标准先过滤不合格的厂商 以致于采购组织可集中资源在一些最佳供应商 目前供应商新但传统供应商具创新的供应来源 事先筛选标准 供应商名单 第五步 根据实现标准对进行供应商的筛选 供应商问卷 研究 标杆学习 访问供应商 从不同来源收集信息来分析各个供应商 比较适合广船国际的收集方式为访问供应商 问卷 研究 标杆学习很难达到效果 第六步 持续不断进行数据的收集整理 通过对市场的分析研究 得出基本数据和分析结论 通过定期的供应商问卷或满意度调查等获取信息 通过走访或邀请供应商获得有价值的信息 设立同行业中的标杆 进行跟踪学习 可能来源信息系统应付帐款资料邮寄名单采购资料公司内部资料营销人员生产人员设计人员工艺技术人员 可能来源供应商的OEMs 生产代理商 贸易杂志专业机构过去供应商竞争厂商行业协会 可能来源相关产业整合供应商突破性科技标准特殊供应商其他机会 目前供应商 新传统供应商 创新供应商来源 第七步 形成比较合理的供应商名单 第八步 根据自身力量分析拟定战略采购策略 整合供应商数目将各部门数量集中将不同商品项目数量合并 比较总成本考虑相关成本重新议价将定价间关系分开 扩充供应商来源开发新供应商会对供需不平衡中获利 进行产品价值分析和工程替换材料找代替性方法采购求最佳化生命周期成本 详细流程优化信息系统再造分享生产力提升整合储运支援供应商作业改善 建立 开发重要供应商运用策略联盟评估策略性建立整合性供应链 找出采购力 创造优势 数量集中 全球性 规格改善 重建关系 最佳价格评估 采购策略 共同进行流程改善 第九步 做出询价分析 确定最终选择 样本 目录 物资管理优化建议附件一供应商管理基本运作流程附件二通用流程参考 附件二 新华信提供一些常用的的通用化物资基本运作流程 为公司结合实际情况进行持续改进提供参考依据 供应商管理流程标准采购合同管理流程采购合同变更流程材料 设备入库管理流程材料 设备 备件的存放与环境 安全管理流程库存盘点流程报废 闲置物料处理流程 一 供应商管理流程 供应商产品评价意见表 建立更新供应商档案 供应商档案 供应商评价准则 供应商档案 供应交易资料 供应商基本资料 制定供应商评价准则 审批 评估供应商 不合格供应商 长期供应商 通知取消资格 部长审核 更新供应商档案 协商长期供应条款 财务部 造船部 开发部 设计部 物资部 负责人 是否合格 否 是 二 标准采购合同管理流程 风险防范 签约 标准采购合同文本 针对不同种类的采购类型的业务需要制定标准的采购合同 部长审批 公司法律顾问审核 部长审核修改后的合同 与供应商洽谈 是否批准 是否同意 是 是 否 对合同的合法性和法律保障提出意见 对合同条款的修改提出法律意见 对合同的条款根据需要修改 是否合格 是 对合同条款的修改进行审核 是否同意 是 否 否 补充标准采购合同 否 合同归档 合同档案 物资部 三 采购合同变更流程 供应商 风险防范 修改合同 部长审批 执行合同 提出变更要求 协商 是否终止合同 提