第二章_供应链的运作模式.ppt

第二章供应链的运作模式 第一节竞争优势与运作模式 企业要想提高竞争力 可从哪些方面着手 影响竞争优势的因素成本低廉性质量可靠性应变灵活性交货时间短定制程度高资源环保性 第二节推动式与拉动式供应链 一条供应链开始运作的起点在哪里 如果是制造商 制造商决定生产的依据是什么 推动式供应链 是以制造企业为中心 以制造商为驱动源点 通过尽可能提高运作效率 来降低单件产品成本而获得利润 特点 制造商居于供应链起点 客户处于被动接受的末端 根据过去的订单情况预测市场需求 根据长期预测和库存情况进行产品生产和原料采购决策 通过设置较高的安全库存量来应付需求的变动 订货提前期要求长 优点 具有较高的生产和运输的规模经济效益 有利于降低成本 适合于 客户需求不确定性很低的市场环境 推动式供应链 的缺陷难以低成本地满足变化较大的市场需求 容易产生牛鞭效应 由于需要大量的安全库存而导致供应链库存量过高 服务水平下降 缺货率和滞销率居高不下 对订货提前期要求较长 如果需求发生变化 会使供应链产生大量的过时库存 拉动式供应链 以消费端的客户需求为中心 以销售商为驱动源点 通过尽可能提高生产和需求的协调一致性 来减少供应链上的库存积压 从而降低单件产品成本而获利 特点 生产和分销由消费者的当期实际需求驱动 而不是基于预测需求 强调对市场的响应性 减少库存 满足订货周期较短的市场环境 在一个真正的拉动式供应链中 企业不需要持有太多库存 只要对订单作出反应就可以了 为此 供应链必须要有快速的信息传递机制 可以将顾客的需求信息 如销售点数据 及时传递给不同的供应链参与企业 一家时装生产商将其供应链战略调整为拉动式 零售商每月提出一次订货 但要将销售点数据及时传递给厂家 如每天或每周 这些数据可以帮助厂商根据顾客的需求不断调整产品的数量 拉动式 供应链的优势通过更好地预测零售商订单的到达情况 可以缩短订货提前期 由于订货提前期缩短 零售商的库存可以相应减少 由于订货提前期缩短 系统的变动性减小 尤其是制造商面临的不确定性变小了 由于变动性减小 制造商的库存水平将降低 拉动式 供应链的缺陷当提前期不太可能随着需求信息而缩短时 拉动式系统是很难实现的 在拉动式系统中 比较难以利用生产和运输的规模优势 如何能克服这些缺陷 使拉动式供应链得以有效实施 适合于 客户需求不确定性很高 订货周期较短的市场环境 按订单生产 按订单组装 按订单配置 个人电脑可以按单生产吗 推 拉式供应链 现实中 许多先进企业都采用推 拉并举的运作方式 即 推 拉式供应链 在推 拉式战略中 供应链的某些层次 如最初的几层以推动的形式经营 同时 其余的层次采用拉动式战略 推动层与拉动层的接口处被称为 推 拉边界 以个人电脑生产商为例备货式生产 根据历次订单数据预测进行生产品种和数量的决策 再以较长的订货提前期进行分销配送 生产的产品不断补充其成品库存 然后根据对市场需求的反应进行分销配送 如P59图2 7 推 拉式战略 戴尔电脑公司运用推 拉式战略成功实现了按订单生产个人电脑 部件库存是按预测进行管理 但最后装配是根据最终的顾客订单进行的 这样 生产商的推动部分是在装配之前 而供应链的拉动部分则是从装配之后开始 并按实际的顾客需求进行 推 拉边界就是装配的起始点 如P60图2 8 推动式供应链与拉动式供应链的比较 案例 斯伯特 奥波米耶时尚滑雪衫制造商 每年斯伯特 奥波米耶公司都会采用几款新的设计或产品 它们的预测需求不确定性非常高 公司运用较为成功的一个策略就是将高风险和低风险的设计区分开来 低风险的产品 就是那些不确定性和价格都比较低的产品 比如那些需求每年都比较稳定 不太会过时的款式 高风险的产品 是每年推出的流行款 具有流行因素 但很容易过时 过时后销量就会急剧下降 价格在刚上市卖的很高 但过时后就得降价销售 斯伯特公司对低风险产品以成本最小化为目标 按照长期的预测提前进行生产 但高风险产品生产量的决策 推迟到对每个款式都有了明确的需求信息之后才进行 因为布料订购的提前期较长 制造商会根据长期预测的情况提前订购高风险产品的布料 这个案例中 制造商对高风险产品实施了推 拉式战略 对低风险产品实行了推动式战略 低风险的产品 不确定性和价格都比较低 以成本最小化为目标 按照长期的预测提前进行生产 即采用推动式战略 高风险产品 生产量的决策 推迟到对每个款式都有了明确的需求信息之后才进行 即采用拉动式战略 而因为布料订购的提前期较长 制造商根据长期预测的情况提前订购高风险产品的布料 采用 推动式战略 这样 制造商对高风险产品实施了推 拉式战略 在这个例子里 制造商充分利用了一个原则 总体预测更为准确 因为对某种布料的需求就是对所有用到那种布料的产品的组合需求 所以不确定性较低 可以按推动式战略的要求对布料库存进行管理 产品包装得越紧凑 运费越便宜 特别是空间原因而不是重量原因限制了运输设施的运输能力 那么产品的包装带来的经济性就格外重要 通常可以大批量运送货物并且直到仓库甚至零售商处才进行包装 宜家的家具包装运输策略 瑞典家具零售商宜家是世界上最大的家具零售商 在35个国家有43个门店 通过重组家具业务 宜家快速成长 传统的家具业务主要在百货店和小商店销售 通常的程序是客户发出订单 商店在收到订单两个月后运送家具到客户手中 宜家 IKEA 改变了这种旧模式 在家具业务中采用包装和运输设计策略 宜家在郊区类似仓库的仓储式商店里 陈列其全部的10000种产品 这些产品往往是未装配的家具 这些家具设计模块化 包装紧凑 客户从商店购买并把货取出 在家里装配 与传统模式相比 宜家强调包装后形成的立方体最小化 因而把家具设计成块状 可以紧凑包装 而且这些家具模块运输方便 能实现运输的规模效益 运费便宜 另一个好处是这些模块化的产品可以高效地在少数工厂里大量制造 然后便宜地配送到各个商店 由于宜家有很多商店 因此公司很容易获得规模经济优势 这种供应链管理策略 使得宜家能够以更低的价格出售同样质量的家具 大大提升了宜家家具供应链的竞争力 对生产工艺进行修改 把原来依次运行的步骤改为同时完成 从而缩短生产提前期 以降低库存成本 关键是模块化和分解概念 第三节定制式与延迟化供应链 一 客户订货分离点类型顾客订单分离点 CODP 指生产经营活动中基于预测的库存生产转向响应顾客需求的定制生产的转换点或分水岭 按照定制点发生在价值链中的位置不同 可以分为 按订单销售 STO 按订单装配 ATO 按订单制造 MTO 按订单加工 FTO 按订单采购 BTO 按订单设计 ETO 二 大量定制式生产模式 松下自行车的大量定制 松下自行车 NationalBicycle 是日本松下的分公司 以Panasonic和National的商标销售自行车 在大量化定制前 自行车在仓库积压严重 实施大量化定制后 公司把油漆 部件安装 调试等独立功能改为由生产厂的其他 模块 实施 开发出一个非常柔性化的自行车车架生产设备 把生产流程无缝隙地 基本上无成本地分解为独立的生产模块 在零售商处安装了 松下订单系统 特制一个机器 可以测量顾客体重和身材 车架的合适尺寸 座位位置和横杆长度 零售商的信息实时传给工厂 计算机辅助设计系统就可生产具体技术细节 两周后 自行车就可交付给顾客 企业在增加客户满意度的同时没有加重成本负担 解决了客户满意度与成本之间的效益背反问题 大量定制生产模式 根据客户的个性化需求 以大规模的低成本 高质量和高效率提供定制产品和服务的方式 大量定制 大规模 定制化 大量定制生产的 大量 有两层含义 市场规模大面向众多的差异化细分市场 单一的细分市场不大 但众多细分市场累积总量很大生产规模大产品品种多 批量不大 但组成产品的模块化构件 通用性零部件 的生产批量要大 大量定制的途径模块化的关键将个性化定制与部件的多样化 标准化的流程结合起来 建立能配置多种最终产品和服务的模块化构件 延迟化是策略先把模块化的产品生产出来 把个性化的需求部分延迟到收到订单后再装配 三 需求差异延迟供应链 延迟制造 由制造商事先生产出 通用性产品 或 模块化构件 等到消费者下达订单 对产品的具体功能 外观 数量等要求明确之后 才完成生产和包装的最后制造环节 延迟制造的核心内容 通过寻找不同类别产品的差异点 尽可能延迟产品的差异点的生产时间 即共用零部件提前生产 成品组装延迟到客户下单之后执行 延迟策略的类型成型延迟策略装配延迟制造延迟物流延迟策略空间地点延迟发送时间延迟标记延迟包装延迟 第二次世界大战后 夏威夷糖业由于成本上升 开始采用大批量运输 他们估计运输一整吨集装箱白糖的成本是0 77美元 而用袋子运输相同量的白糖所花的成本是20美元 塔吉特 Target 连锁店依赖于与供应商成熟的关系 例如 塔吉特连锁店要求某陶器制造商提供一定数量不限定样式和色彩的意大利碗 当接近交货期时 塔吉特会预测可能销售的样式 基于这种预测 制造商会试制一批 并在塔吉特商店中试销 以确定这些样式是否能继续销售 实例 很明显 这种层次的灵活性增加了供应商供应链的复杂性 塔吉特为什么对制造商提出这样的要求 为什么供应商会同意这种协定 塔吉特是否愿意为获得灵活性而给每个碗支付更多费用 如果愿意 能支付多少 为了支持塔吉特与供应商之间这种层次的灵活性 需要使用什么样的信息系统 第四节集中型与分散型供应链 供应链计划的集中与分散供应链采购的集中与分散供应链库存的集中与分散供应链配送的集中与分散 一 供应链采购的集中与分散 分散采购模式 企业设在目标市场的分厂或地区生产部门根据需要就近自行采购所需材料 适合于 买方市场 市场价格稳定的交易性物料 优点 程序简单 便于操作 采购周期比较短 可以尽快满足生产需要 便于应对客户的订货式生产 缺陷 采购数量相对较少 采购成本较高 难以获得规模效益 集中采购模式 企业将采购职能和供应商资源跨部门集中管理 通过加强供应商合作 提高对企业战略的支持力度 实现供应链总成本最小化和效率最大化 按集成范围的大小分为 企业联合采购企业内部集中采购供需合作供货 二 供应链库存的集中与分散 如果一个供应商面对两个以上需求市场 它的库存管理可以采用两种方法予以实施 模式1 模式2 分散式库存仓库布局向企业分销链的下游分散布置 靠前接近市场零售商 如模式1 集中式库存仓库布局向企业分销链的上有集中放置 靠后接近制造商 如模式2 思考 相对于同样的服务水平即同样的缺货概率 这两个模式中哪一个仓库的库存水平低 相对于同样的库存水平 哪一个模式仓库可以获得更高的服务水平即更低的缺货概率 有哪些因素会影响到两种模式的选择 如果将两个市场的需求汇集起来 这样 某种产品在某个市场的高需求可以被另一个市场的低需求所补偿 多个地点的需求总和的变动性小于各个地点需求的变动性 所以 这种需求的汇集可以有效地抵消需求的变动 从而减少为了缓冲需求变动所设立的安全库存 降低平均库存量 结论 集中化库存比分散化库存所需要的库存水平更低 在同样的库存水平下 集中化库存可以获得更高的服务水平 实例 国家半导体公司通过关闭全球6个仓库 在新加坡建立新的中央配送中心 并采用航空运输将微芯片送给顾客 在两年内将配送成本降低了2 5 将交货时间减少了47 并增加销售34 由于换成了空运 国家半导体公司的运输成本显著地上升了 为什么总的配送成本却能降低2 5 取消多个仓库分散型配送系统 并采用只有新加坡一个仓库的集中系统导致库存成本降低 因此 如何在库存和运输成本之间进行合理的权衡至关重要 延伸概念 风险分担是指汇集各种产品或各种不同时间或各种不同市场的总需求 以减少需求的变动 降低供应的风险 最终达到降低库存的目的 影响风险分担效果的因素 需求的变动幅度需求变动幅度越大 高低抵消部分越多 风险分担效果就越显著 需求的变动关系两个市场之间需求的相关关系有两种 正相关和负相关两个市场负相关程度越大 补偿效果越好 风险分担也就可以获得更多的利益 三 供应链配送的集中与分散 配送 是一种客户化的运输活动 即在某个区域市场范围内所进行的拣选 集货 理货 打包 发运等综合性的物流活动 配送中心 是从事货物配备和组织送货 以高水平实现销售和供应服务的现代流通设施 是以执行货物配送为主要功能的流通性物流结点 集中型配送一个中心机构为企业整个分销链作出货物的配送决策 分散型配送分销网络中的多个结点部门单位分别作出配送决策 每个结点部门寻找其最有效的局部配送战略 配送方式 1 直接运输配送与转运配送 家得宝 HomeDepot 公司超过85 的产品直接从供应商处送往零售店 避免了仓储 另外 由于其每个零售店货物流通量非常大 平均每个零售店达到4400万美元 卡车常常可以满负荷地运送货物 因而节约了运输成本 实例 2 通过仓储配送 在分销渠道中 设置一系列转运仓库 先将货物整车运往转运仓库 进入仓库保存 再根据顾客所需从仓库向顾客配送 在转运仓库 实现货件并合或货件拆解 通过仓储实现货件并合配送 3 直接转运配送 在分销渠道中 设置物流转运中心 先将货物整车运往物流中心 但不进入仓库保存 就直接进行货物并合 向顾客整车配送 直接转运与仓储配送的区别物流中心是配送协调点 不是仓库储存点 货物到达物流中心 在收货作业之后12小时内转运往顾客 在物流中心实现流通集散或在途并装 通过物流中心实现流通集散 通过物流中心实现在途并装 配送中心的直接转运和仓储配送示意图 实例 在1979年 拥有1891家年平均收入达725万美元的连锁店凯马特是当时美国零售业的巨头 而当时的沃尔玛还只是南部一个只拥有299家连锁店的小型零售商 每个商店平均收入只有凯马特的一半 在10年内沃尔玛有了很大的转变 1992年的时候 它成为零售业内每平方英尺销售额最高 库存周转率最快 以及利润最高的企业 今天 沃尔玛已经成为世界上规模最大 利润最高的零售企业 事实上 在1999年的时候 沃尔玛占有了整个美国零售市场的5 沃尔玛是如何做到的 其出发点是全心全意关注顾客的需要 沃尔玛的目标就是在任何时间和地点为顾客提供其想要的产品 并开发出使价格具有竞争力的成本结构 实现目标的关键在于将库存补充的方式作为企业战略