第七章供应链管理.ppt

第九章供应链管理 SupplyChainManagement 主要内容 7 1供应链的概念7 2供应链管理7 3供应链管理与现代物流管理关系7 4供应链管理 业务外包7 5供应链采购管理 7 1供应链的概念 1 供应链定义 围绕核心企业 通过对四流 商 资 信 物 的控制 在采 生 销过程中由各主体企业连接成的网链结构及运作模式 2 供应链发展阶段 企业内部过程 涉及上 下游企业 围绕核心的网链 3 供应链基本框架 例如 首钢集团 发动机厂 东风家用车总装厂 西北地区总代理 北二环4S店 刘老师 4 供应链特征 网链结构 面向需求 一体化增值 动态性 复杂性 5 供应链分类 按研究对象 企业 产品 契约按网状结构 发散 汇聚 普通按产品特征 功能型 创新型 6 供应链形态 商流是目的 资金流是条件 信息流是手段 物流是终结 7 1供应链的概念 7 供应链流程 五阶段四环节 8 供应链经济系统特性 1 供应链经济系统的整体涌现性 2 供应链经济系统的协同性 3 供应链经济系统的信息不对称性 7 1供应链的概念 7 2供应链管理 1传统的管理模式一个企业囊括了几乎所有零部件的加工 装配活动 不仅如此 还把分销 甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内 最后形成了无所不包的超级组织 这就是纵向一体化的管理模式 弊端 1投资风险增大2从事不擅长的活动3增大行业风险4直面众多竞争对手 2供应链管理的定义 借助信息技术 IT 和管理技术 将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成 从而有效地管理从原材料采购 产品制造 分销 到交付给最终用户的全过程 在提高客户满意度的同时 降低整个系统的成本 提高各企业的效益 1 把所有节点企业看做是一个整体 实现全过程管理 2 一种集成化管理 3 提出了全新的库存观念 4 以最终客户为中心 3供应链管理的特点 4供应链管理的内容 1计划对供应链中的物质 信息 资金进行使用时 需要制定详细的计划2采购和供应商保持良好合作 并建立一套定价 配送和付款流程3制造4配送以最合理的方式递送到顾客手中5退货 5供应链管理的方法 1 快速反应 QuickResponseQR 是指物流企业面对多品种 小批量的买方市场 不是储备了产品 而是准备了各种要素 在用户提出要求时 能以最快的速度抽取要素 及时组装 提供所需服务或产品 2 有效客户反映 EfficientConsumerResponseECR 以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则 能及时作出准确反映 使提供的物品或服务流程最佳化的一种供应链管理战略 6 供应链管理的作用 7 供应链管理的目标与任务 7 2供应链管理 1 消除重复 浪费和不确定性 2 快速响应 优化成员 创造时空优势 3 建立战略关系 发挥核心竞争力 在满足一定的客户服务水平的条件下 为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商 制造商 仓库 配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造 转运 分销及销售的管理方法 1 加强合作紧密程度2 建立高效响应系统3 内外部作业整合4 降低不确定度5 四流的有机结合 8 供应链管理与传统管理区别 7 2供应链管理 9 供应链管理思想的特征及应用原则 供应链管理思想作为一种管理性方法体系和战略管理模式 其具有下列基本特征 1 横向一体化 的管理思想 强调企业核心业务 狠抓企业核心资源 提高企业核心竞争力 2 非核心业务 尤其是不增值的业务 外包给业务伙伴 并且与业务伙伴结成战略联盟 3 供应链企业间形成的是一种合作性竞争 即 Win Win 竞争 4 强调以顾客满意为目标的服务化管理 5 借助信息技术来实现管理目标 6 供应链追求物流 信息流 资金流 工作流和组织流的集成 7 更加关注物流企业的参与 强调大物流概念 7 3供应链管理与现代物流管理关系 1 从管理目标的角度 现代物流管理 供应链管理 为了满足顾客需要所发生的从生产地到销售地的产品 服务和信息的流动过程 以及为使保管能有效 低成本进行而从事的计划 实施和控制行为 在提供产品 服务和信息的过程中 从对终点用户到原始供应商之间关键商业流程进行集成 从而为客户和其他所有流程参与者增值 由此可见 物流管理与供应链管理在为顾客服务的目标上是一致的 重点表现的是具有一定物流生产技能的物流工作者 运用物流设施 物流机械等劳动手段 作用于物流对象的生产活动 突出了处理和协调供应商 制造商 分销商 零售商 直到最终用户间存在的各种关系 2 从管理内容的角度 现代物流管理 供应链管理 包括物流活动以及与物流活动直接相关的其他活动 它包括从原材料的供应到产品的销售的全部物流活动 既包括商流 信息流 资金流的管理 也包括物流的管理 物流管理属于供应链管理的一部分 3 从管理手段的角度 现代物流管理 供应链管理 即物质资料的空间位移 具体的运输 储存 装卸 配送等活动是不可能直接通过网上传输的方式来完成的 包括基于因特网的供应链交互的信息管理 这是以电子商务为基础的运作方式 供应链管理是物流管理的更高级的形态 3 从管理手段的角度 从物流管理发展的历史来观察经历了五个阶段 物流功能个别管理阶段 物流功能系统化管理阶段 物流管理领域扩大化阶段 企业内物流一体化管理阶段 供应链物流管理阶段 可见供应链管理是物流管理发展过程中顺应企业管理的需要而产生的一种新的管理模式 是物流管理进入了更高级的阶段从作业功能的整合到渠道关系的整合 使物流从战术的层次提升到战略高度 是传统物流管理的逻辑延伸 不过 供应链管理与现代物流管理还是有着根本性的区别 主要表现为 1 机制的区别 2 组织内外部一体化的区别 3 不同依赖的角度的区别 4 内外部整合的区别 供应链管理是协商的机制 物流管理是一个计划的机制 供应链管理强调组织外部一体化 物流管理主要是关注组织内部物流一体化 供应链管理依赖网络技术 还不如说供应链管理首先是对供应链伙伴的相互信任 相互依存 互惠互利和共同发展的共同价值观的依赖 物流管理是通过对存货时间和地点的精确定位来创造价值 供应链管理是 外源 整合组织 物流管理侧重于企业内部资源或不同物流功能的整合 供应链管理体系下的物流管理的特点主要体现为 1 快捷性 2 信息共享 3 多样性 4 人性化 通过快捷的交通运输以及科学的物流事前管理和事中管理来实现快捷的物流 需求信息和反馈信息传递不是逐级传递 而是网络式的 企业通过因特网可以很快掌握供应链上不同环节的供求信息和市场信息 达到信息共享和协调一致 同时 通过消除不增加价值的过程和时间 使供应链的物流系统进一步降低成本 为实现供应链的敏捷性 精细化运作提供了基础性保障 物流的多样性体现在物流形式的多样性和物流物品的多样性 物流形式的多样性主要是指物流运输方式 托盘等的多样性等 物流是根据用户的要求 以多样化产品 可靠的质量来实现对客户的亲和式服务 在供应链管理中 物流既需要科学的方法进行管理 同时又要实时适应客户需求变化 体现人性化需求的特点 现代市场环境的变化对企业提出的新要求 加速资金周转 提供低成本的优质产品 生产出满足顾客需求的产品 不断沟通生产与消费的联系 快速传递与反馈市场信息 提高用户满意度 因此 只有建立敏捷而高效的供应链物流系统才能达到提高企业竞争力的要求 7 4供应链管理 业务外包 企业选择业务外包的原因主要是基于下列的原因 1 专注于核心业务的需要2 得到更好的运输解决方案3 降低成本和提高服务质量的需要4 企业自身的技术和信息系统的局限5 提高用户满意度的需要 企业核心竞争力一般具有五个特征 1 顾客价值 2 异质性 3 延展性 4 低取代性 5 高收益性 提供运输的供应商可以通过集并许多小批量的送货要求来获得规模效应 第三方物流企业服务商在组织企业的物流活动方面更有经验 更专业化 供应链中企业的服务水平会因为其物流的外包而提高 物流成本更低 当企业的核心业务迅猛发展时原来自营的系统往往因为技术和信息系统的局限而滞后 例如 企业在开拓新市场时 当地的供应商可能更能够满足新市场的用户 6 提高柔性的需要7 资金限制8 获得世界级的能力9 企业内部资源的限制10 业务活动难以管理或失控 企业会更好地控制其经营活动并在经营活动和外包活动中找到一种平衡 保持两者之间的连续性 从而提高其柔性 让供应商代替自己运作会节约资金和资本投入 例如仓储投资 凭借专业化程度 供应商可以提供世界级能力 有些企业业务外包是因为企业缺少资源 例如人力资源 当公司在地理位置上扩张时 业务外包是切实可行的选择 一些企业将业务活动外包给供应商是因为无法管理好自己的业务活动 企业进行业务外包决策是一个复杂的过程 应该考虑到企业自身的战略 所处的竞争环境 企业状况 外部的经济因素等 大多数企业往往倾向于扩大其外包业务数量 而忽视这些决策的战略和战术的重要性 不恰当的外包决策可能会削弱企业的核心竞争力甚至架空企业的权力 企业需要考虑能够外包的物流领域 供应商的状况和可能引起的风险 在此基础上决定外包和自营领域 以获得长期的竞争优势 企业业务外包决策框架如下图所示 1 识别企业的核心技能企业必须找到一种有效方法 确定哪些领域需要自营以加强其控制力 哪些领域能够外包给供应商以利于企业更好地专注于核心业务 从而提高企业的竞争力 银川小巨人机床公司 是日本马扎克的独资企业 马扎克的核心竞争力主要是机床数控系统 对于机床的其他非关键机械部件 如刀库 床身等已经技术已经公开化交由共享机床厂来做 2 企业需要考虑自己所处的竞争环境为了确保外包政策的实施能够使企业获得长期竞争优势 企业应该从准备外包的领域来考虑自身相对于竞争者的位置 波音公司将部分飞机零部件的生产外包给航空动力 西飞来做 3 考虑企业的基础条件企业要对自己的状况做一个综合分析 4 考虑企业所面临的经济因素考虑到成本和投资的商业损失 经济因素将影响外包决策 5 企业流程重组 BusinessProcessReengineering BPR 企业做出业务外包决策后 企业组织结构发生了变化 供应商完成企业以前自营的业务 需要以新的供应商关系为基础建立企业与供应商成员之间的密切合作关系 企业流程重组是业务外包后的必然趋势 某企业决策层在自营物流 还是物流业务外包中徘徊 具体解决方案如下 方案A 年初向银行一次性贷款120万元 年息96000元 一次性地购回牛皮原料120吨入企业仓库 找专人保管发料 全年慢慢地进行生产性消费 方案B 年初第一次向银行贷款10万元 年息8000元 购买一月份所需生产性消费牛皮原料10吨 二月份牛皮原料采购款来自于一月份皮鞋部分销售回笼款项 其他各个月生产安排 照此类推 方案C 与专业物流公司签订业务外包协议 企业不向银行贷款 第一个月由物流公司垫支原料款分4批购货10吨 约每周2 5吨 或每天配送450kg 每逢周五 周六不送货 化整为零的配给制 取消企业仓库及仓库管理环节 由陆续回笼的皮鞋产品销售款 冲抵牛皮原料的购货款 物流公司小批量 多频率地供货 采用JIT模式 彻底取消企业仓库及库存管理 该物流公司可以对若干个皮鞋厂所需牛皮原料 多次用专业化的配给送货 以获取规模效益 最后 经过深思熟虑 该企业决策层的出如下结论 1皮鞋厂把原料供给及产品外销业务 外包给专业物流公司 改变了企业之生产要素配置和运行的方式 大大提升了资产运行的效率 2专业物流公司对若干个皮鞋厂 承揽原料配送和产成品外销业务 在降低皮鞋厂流通成本的同时 自身获取物流服务的利润 3从地区经济发展的角度来看 假定此地为皮鞋城 生产企业 物流企业分工更细化 更专业化 区域经济资源配置更合理 运行更有效率 思考题1 请简述办案例中的A B C三个方案的优缺点 2 请简要谈谈你对本案最后决策有何看法 本章小结 1供应链的定义 围绕核心企业 通过对四流 商 资 信 物 的控制 在采 生 销过程中由各主体企业连接成的网链结构及运作模式2供应链流程 3供应链管理概念 借助信息技术 IT 和管理技术 将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成 从而有效地管理从原材料采购 产品制造 分销 到交付给最终用户的全过程 在提高客户满意度的同时 降低整个系统的成本 提高各企业的效益 4特点 1 把所有节点企业看做是一个整体 实现全过程管理 2 一种集成化管理 3 提出了全新的库存观念 4 以最终客户为中心5方法 快速反应 QR 有效客户反应 ECR 6与传统管理的区别7供应链管理与现代物流管理的联系 1 从管理目标上都是为客户提供最好的服务 2 从管理内容上物流管理属于供应链管理的一部分 3 从管理手段上供应链管理是物流管理的更高级形态8企业进行业务外包的决策过程 识别核心技能 考虑自身所处的竞争环境 基础条件 经济因素 企业流程重组 7 5供应链采购管理 传统的采购模式 供应链管理下采购的特点 供应链管理下的即时采购策略 供应链管理下的供应商选择与评价 7 5 1传统的采购模式 1传统采购的主要模式2传统采购模式的主要特点 一 传统采购的主要模式 询价采购 询价采购是向若干个供应商发询价函 让他们报价 然后根据各个供应商的报价来选定供应商的方法 特点 选择有实力的供应商选择供应商数量有限采购程序简单 成本低 效率高能够客观反映产品价格和质量 比价采购 比价采购是指对三家以上的供应商提供的报价进行比较 按照最理想的报价作为订货价格 以确保价格具有竞争性的采购方式 招标采购 招标采购是指采购方作为招标方 事先提出采购的条件和要求 邀请众多企业参加投标 然后由采购方按照规定的程序和标准一次性的从中择优选择交易对象 并提出最有利条件的投标方签订协议等过程 整个过程要求公开 公正和择优 关于化工学院购置教学实验设备的招标公告2014 07 0211 53化工学院现需采购教学实验设备壹批 详见附件 15个包 相关信息公告如下 一 资质条件 1 投标单位必须具有独立法人资格 2 具有法定代表人书面授权委托书 有效身份证件 3 企业营业执照副本 4 税务登记证 5 组织机构代码证 6 相应资质证明 7 如属代理机构 须提供生产厂家委托授权书 以上要求均为必备条件 开标时应提供以上所有资料原件 复印件 复印件须加盖单位公章 以备留存 二 开标时间 2014年7月10日上午9 30 三 开标地点 陕西科技大学化学与化工学院小会议室 实验楼1A312 四 联系人 化学与化工学院2014年7月1日 二 传统采购模式的主要特点 传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作 质量控制的难度大供需关系是临时的或短时期的合作关系 而且竞争多于合作响应用户需求能力迟钝 价格谈判是交易重点 7 5 2供应链管理下采购的特点 从为库存采购向为订单采购转变从采购管理向外部资源管理转变从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变 一 从为库存采购向为订单采购转变 传统采购模式下 采购部门并不关心企业的生产过程 不了解生产的进度和产品需求的变化 当库存量低于安全库存时 安排采购 采购过程缺乏主动性 采购部门制定的采购计划很难适应制造需求的变化 在现代供应链物流管理模式下 采购活动是以订单驱动方式进行的 制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的 然后 制造订单驱动采购订单 采购订单再驱动供应商 供应链采购流程 订单驱动采购方式的特点 由于供应商与制造商建立了战略合作伙伴关系 交易成本降低 实现了供应链的同步化运作 采购物资直接进入制造部门 减少采购部门的工作压力和不增加价值的活动过程 实现供应链精细化运作 信息传递方式发生了变化 实现了面向过程的作业管理模式的转变 二 从采购管理向外部资源管理转变 传统采购管理的不足之处 就是与供应商之间缺乏合作 缺乏柔性和对需求快速响应的能力 一方面 在传统的采购模式中 供应商对采购部门的要求不能得到实时的响应 另一方面 关于产品的质量控制也只能进行事后把关 不能进行实时控制 使企业无法实现同步化运作 实施外部资源管理也是实施精细化生产 零库存生产的要求 采用基于订单流的准时化生产模式 实现生产过程的几个 零 化管理 零缺陷 零库存 零交货期 零故障 零废料 零事故 零人力资源浪费 外部资源管理是实现供应链物流的一个重要步骤 企业集成 从供应链企业集成的过程来看 它是供应链企业从内部集成走向外部集成的重要一步 三 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变 供应链管理模式下采购物流管理的第三个特点 是供应与需求的关系从简单的买卖关系向双方建立战略协作伙伴关系转变 在传统的采购模式中 供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系 因此无法解决一些涉及全局性 战略性的供应链问题 库存问题风险问题便利问题降低采购成本问题准时性问题 供应链采购与传统采购的区别 沃尔玛案例 一 建设信息系统为供应链采购管理做基础工作 1 1983年POS销售时点系统2 1985建立EDI数据交换系统3 VICS委员会制定了能由UPC统一识别的商品识别码 二 向供应商传送销售时点信息 实现销售信息共享 这使沃尔玛与供应商建立起一种相互信任 相互依赖的特殊关系 形成利益共同体 三 供应商管理库存VMI制度 供应商管理库存 商品的损失由供应商承担 所获得的利润共同分享 沃尔玛实现无操作采购 我租给你仓库 提供商品每天 每周的销售信息给你 安全库存维持多少 到底补多少货 什么时间补货你自己来确定 四 供应商主动实行的连续补货的CRP供货方式 供应商实行小批量多频次的连续补充货物的供货方式 为降低成本可以采用联合送货的方式 五 QR QuickResponse 快速响应在需要的时间 按需要的品种 将需要的数量 送到需要的地点 恰好满足用户的需要 7 5 3供应链管理下的即时采购策略 即时采购的原理即时采购与传统采购的比较即时采购的优点即时采购带来的问题及其解决办法即时采购的实施 一即时制采购的原理 基本思想 在恰当的时间 恰当的地点 以恰当的数量 恰当的质量提供恰当的物品即时制采购是即时化生产管理模式的必然要求和传统的采购方法在质量控制 供需关系 供应商的数目 交货期的管理等方面有许多的不同 其中 供应商的选择 质量控制是其核心内容 二 即时采购与传统采购的比较 对供应商数量的选择不同对交货即时性的要求不同对供应商进行选择的标准不同对信息交流的需求不同制定采购批量的策略不同对送货和包装的要求不同对信息交流的不同需求 三 即时采购的优点 大幅度减少原材料和外购件的库存成本提高采购物资的质量降低原材料和外购件的采购价格此外 还能缩短交货时间 节约资源 提高劳动生产率 增强企业适应能力 四 即时采购带来的问题及解决办法 1小批量采购带来的问题及其解决小批量采购增加供应商的运输次数和运输成本解决办法地理位置上供应商更加靠近制造商供应商在制造商附近建立临时仓库由承包运输商或第三方物流企业专门负责让一个供应商负责供应多种原材料和外购件 2采用单源供应带来的风险风险供应商可能因以外原因中断交货单源供应使企业不能得到竞争性采购价格对供应商依赖过大解决办法与供应商建立长期互利合作的新型伙伴关系 五 即时采购的实施 1实施条件距离越近越好制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系注重基础设施的建设强调供应商的参与建立实施即时制采购策略的组织制造商向供应商提供综合的 稳定的生产计划和作业数据注重教育与培训加强信息技术的应用 2即时制采购的实施步骤 创建即时采购团队 分析现状 确定供应商 设定目标 制定实施计划 改进行动实施 绩效衡量 7 5 4供应链管理下的供应商选择与评价 供应链管理下供应商的选择与评估选择供应商的主要指标供应商绩效考核 一供应商评估与选择 供应商评估最主要的目的在于减少采购风险 使采购部门总体价值最佳化选定的供应商必须能够达成并维持既定的生产绩效和水准满足采购部门的需求 同時也要能持续进行改善 一供应商的选择与评估 二选择供应商的主要指标 1短期标准2长期标准 1供应商选择的短期标准 整体服务水平好 升级服务 维修服务 培训服务 安装服务 技术支持服务 2供应商选择的长期标准 员工的平均年龄 人员状况是否稳定 机构设置 高层态度 内部组织与管理是否良好 资产负债表 损益表 年度报表 财务状况是否稳定 案例 供应商评价和选择步骤 第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步 开始调查 供应商审核和选择 持续供应商绩效检查 确定主要供应商评价类型 为每一评价类型赋予权重 确定子项目并赋予权重 确定类型和子项目的评分系统 直接评价供应商 审核评价结果并做出选择决定 连续审核供应商绩效 供应商评价 1 供应商评价 2 三供应商绩效考核 1供应商绩效考核的范围 目的 原则及准备工作2供应商考核的指标体系 供应商绩效考核的目的确保供应商供应的质量 同时进行比较 保留并巩固优秀的供应商 淘汰绩效差的供应商 供应商绩效考核的基本原则持续进行 定期检查