多品牌战略——以奇瑞汽车为例.doc

国产汽车多品牌战略以奇瑞汽车为例摘要：本文主要通过结合奇瑞汽车从单品牌战略向多品牌战略转换的实例，研究汽车企业之所以执行多品牌战略的战略思考，详细分析多品牌战略的优缺点。通过奇瑞执行多品牌战略一定时间后的效果寻找其中出现的主要问题，针对问题和市场中其他实际情况提出解决问题的策略。关键字：多品牌战略、奇瑞、影响因素一、多品牌概念及现状多品牌战略其实就是企业对生产的每一种产品都赋予一个新的品牌以此来区别于其它品牌的战略。即使企业生产同种类型的产品时，为了市场细分和不同的目标顾客，企业也会采用不同的品牌。宝洁公司对多品牌战略的运用一直被人们称道，宝洁公司的洗发水就有数种品牌，有“头屑去无踪，秀发更出众”的去屑洗发水海飞丝，有“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”的飘柔洗发水，有“营养、健康、亮泽”的潘婷洗发水，有“天然植物，草本精华”的伊卡露洗发水，有“专业定型，动感时尚”的沙宣，对应着不同的目标顾客，市场也被进一步的细分。在汽车领域，多品牌战略更是遍地开花。国产汽车领导品牌奇瑞汽车（以下简称奇瑞）在2009年3月正式开启多品牌战略，高调发布了多品牌战略，实施微车品牌开瑞、乘用车品牌奇瑞、高端乘用车品牌瑞麒和商用车品牌威麟四条品牌线并举。二、奇瑞多品牌战略详解在奇瑞的多品牌战略设计中，开瑞(Karry) 品牌定位在中低端商用车领域，以厢式货车和新款面包车为主，还包括单排或双排的微型面包车。该品牌紧密配合国务院“汽车下乡”政策的实施，主要面对广阔的农村市场，与老式面包车争夺庞大的市场份额。原有的奇瑞(Chery)品牌，主要作为中低端乘用车出现。威麟(Rely)品牌主攻中高端多功能车MPV和运动型多用途车SUV，以及轻型客车。悬挂“R” 型飞翼车标的瑞麒(RIICH)，是奇瑞的中高端轿车品牌，同时是拓展海外市场的主力。单品牌战略公司品牌家族品牌个体品牌奇瑞奇瑞东方之子、瑞虎、风云、旗云、QQ多品牌战略公司品牌家族品牌个体品牌奇瑞奇瑞东方之子、瑞虎、风云、旗云、QQ、A1、A3瑞麒G系列、M系列、X系列、Z系列威麟X系列、V系列、H系列、P系列开瑞优优、优雅、优胜、优派、优劲三、奇瑞实施多品牌战略原因分析1、外部环境的变化外部环境的因素非常广泛，2008年的经济危机是企业转变战略的重要原因，2008全年汽车销量较07年增长6.7%，而07年较06年增长高达21.8%。奇瑞08年销量更是比07年下降6.5%，奇瑞的发展受到严重影响，同时国外汽车巨头也陷入经济危机的泥潭。中国自主品牌汽车看到了其中的机会，各自都建立了数个汽车子品牌。除了奇瑞发布的三个新品牌外，吉利汽车也发布了全球鹰、帝豪、上海英伦三个新子品牌。各厂家都计划通过投产新车占领细分市场。2、单一品牌战略显现不足自奇瑞建立以来，其发展一直靠单一品牌，在建立初期甚至是依靠单一车型。单品牌奇瑞针对不同的市场需求研发了不同的车型，针对高端市场的的东方之子，针对低端的QQ，针对家庭用户的旗云，SUV车型瑞虎，家用MPV东方之子cross。目前市场保有量前几名分别是QQ、旗云、瑞虎、东方之子、东方之子cross。东方之子cross现在已经停产，车型划入瑞麟，但是在市场上也是很难见到。在单品牌运营时为奇瑞立下汗马功劳的就是QQ、旗云、瑞虎。所以奇瑞无法在单品牌的情况下充分满足市场需求。这是奇瑞建立多品牌车系，酝酿建立大奇瑞梦想的原因。3、寻求产品创新突破奇瑞汽车给国人的印象是国货、低价、质量差、做工次、技术含量低。这是自主国产汽车企业的无奈之举，虽然在企业发展初期的低价可以打开一定的市场，保证存活。随着企业的发展壮大，低端市场的残酷竞争和薄利促使企业向中高端领域发展，但是难度可想而知。奇瑞的第一款车就是仿造国外的车型，虽然经过十几年的发展，奇瑞已经较初期成长了多，但是已经没有跳出廉价国货的圈子，奇瑞东方之子的出世是奇瑞打出的高端牌，实践证明这是失败的。多品牌战略是奇瑞再次试图寻求创新，进军更宽广的汽车市场的尝试，不仅车型创新、更是技术创新。4、与合资品牌竞争加剧1月10日，中国汽车工业协会发布了2010年汽车产销数据，汽车产销分别达到1826.47万辆和1806.19万辆，同比分别增长32.44%和32.37%，刷新全球历史纪录，再次蝉联全球第一。2010年十大畅销车型分别是比亚迪F3、上海大众朗逸、北京现代悦动、一汽大众捷达、上海通用凯越、上海大众桑塔纳、天津一汽夏利、上海通用科鲁兹、奇瑞旗云、一汽大众新宝来。按车企排名前十分别是上海通用、上海大众、一汽大众、奇瑞、北京现代、东风日产、比亚迪、一汽丰田、长安福特马自达、吉利。其中排名12位的广州本田第八代雅阁以17.5万辆蝉联中高级轿车销量冠军。国产汽车处于合资品牌的包围之中。合资品牌做工精致、外观设计新颖，具有品牌的知名度和美誉度优势，这些产品在中国中高档汽车市场上筑起牢固的防御线。因此，奇瑞汽车若没有相应高端品牌的支撑，进人中高档市场是异常艰难的。5、单车利润压力利润是企业生存的关键，国产汽车定位低端，本身价格就很低，由于近年大宗原材料和人力成本的不断上涨，单车利润一直被压缩。从新车上市销售开始，价格也是呈下降趋势。所以单车利润更是薄如刀锋。低利润限制了企业发展后劲，扩大规模和持续创新更是难上加难。2005年作为奇瑞主力车型的QQ的单车利润只有300元。同时，中高端的广本雅阁的利润高达20000元，且供不应求。正是面对这样的困境，奇瑞选择从单品牌向多品牌战略的转变。四、奇瑞多品牌战略的挑战1、品牌认知自1997年创立10年以来，奇瑞经历慢慢风雨之路，使用的一直是令国人熟知和骄傲的奇瑞品牌，经过这不是高端的象征，但是经过10多年的经营，奇瑞品牌已经根植在人们心中。在进行多品牌战略后，新增了瑞麒、威麟、凯瑞三个新品牌，且每个品牌下还有众多车型，发布的时间很集中，看似很有气魄，但是留给消费者消化的时间十分有限。原本建立在消费者心中的品牌印记很难在短时间改变。因为市场保有量少，很多消费者没有见过这些新品牌的车，在新车发布2年以后仍不知道这些车出自奇瑞，当知道这些车都是奇瑞的产品时都显示出惊讶，至于是否会购买心里很茫然。当然奇瑞也不会轻易放弃已经建立的品牌，所有只有靠奇瑞的努力和坚持，市场才可能会接受。2、品牌运营压力多品牌相对于单品牌对企业的要求很高，特别是对于奇瑞这样相对于年轻的企业更是巨大的挑战，而且奇瑞是一次发布多个品牌。企业为了实现真正意义的多品牌，为各个品牌建立自己独立的一套生产、销售、品牌管理体系，每个团队都有自己的一对人马。这样确实是真正进行多品牌战略的必经之路，但是压力可想而知。各个品牌的市场运作、网络扩展、产品规划、物流配送等都需要单独运作，无疑在内部沟通、横向协调、成本控制等方面提出更高的要求，这同样对原先的营销体系提出了挑战。在加重企业负担的同时也削弱了原有企业的力量，尤其是技术、生产方面，因为人才是不能被复制的，资源在短期也是有限的，1+1能否大于1，短期很难说。特别是为了宣传新品牌而进行的各种推广更需要奇瑞投入大量的财力、资源。3、核心竞争力突破艰难在新发布的三个品牌中只有瑞麟定位中级以上，开瑞和威麟仍是定位低端，特别是开瑞面包车更是面向农村。所以奇瑞一直实行的低价格、薄利润的策略没有得到彻底、有效的改变。当然利润少、财务紧张的问题依然困扰着奇瑞，在运营多品牌的情况，这个问题只是变得更加严重，据有关资料显示，从O8年7月开始，尽管奇瑞汽车连续5个月月销量达到2万余辆，但其生产成本的盈亏分界点远远高于这个水平，有关专家测算，仅奇瑞QQ系列车型月销量就必须达到2万辆才能盈利。奇瑞汽车一直致力于从规模上快速扩张，利润微薄， 以奇瑞汽车2008年5亿元的利润和356万辆的销量计算，奇瑞汽车单车利润仅为14045元。五、影响奇瑞多品牌战略实施的因素影响企业多品牌战略实施的因素主要包括内外两类，分别是企业文化、组织结构、创新能力、可支配资源、品牌决策、原品牌形象、顾客忠诚度、竞争对手。以下将具体分析之：1、企业文化企业在建立之初并没有明确的实质上的企业文化，有的只是支持企业生存、发展的小团队精神，这种精神是顽强的，企业克服了来自各方面的压力、挑战最后得以存活。很多人觉得企业文化的概念比较空虚，觉得企业的发展只是看得见的运营的成绩，其实不然，当企业不断发展、规模不断扩大时，早期的个人奋斗精神已经不能支撑，或者说影响的效果已经渐渐淡去，这时就需要提炼、培植、强化企业文化。将巨大的企业凝聚成一股强大的力量，为实现企业发展的力量，注重变革的企业文化更加有利于企业多品牌战略的实施。2、组织结构奇瑞在实施多品牌战略后，分别成立了以子品牌为核心业务的新的独立公司，不论这种组织结构的变化对企业产生何种影响，都是组织为适应新战略需要所进行必要的变革。柔性的组织更能适应多变的环境，也更能适应多品牌战略的需要。奇瑞的历史较短，组织僵化问题较少，从某种意义上讲也是它的优势。3、创新能力创新是名族前进的动力，也是品牌焕发生命活力的源泉。世界著名汽车公司如福特、通用等发展百年的历史更是有力的证明。创新为企业和消费者不断创造新的价值。汽车领域的创新最主要的就是技术、产品、社会价值等，一个品牌可以通过不断的创新满足不断变化的需求，在企业的生命周期内赋予产品新的价值。广本经典车型雅阁已经发展到第八代依然热度不减，可见消费者只想要得到他们觉得可以给他们带来价值的东西。创新并不是一味简单的创立品牌、改换车型。4、可支配资源品牌就像大家庭里的孩子，在仅有独生子的情况下，家里的负担轻的多。同样，企业实施多品牌后面临的就是为打造多品牌所付出的人力、物力、财力。多种资源充足供应、有效整合是保证多品牌战略成功的必要条件。在缺乏必要资源的情况，多品牌只能将原本不充裕的资源变得更加分散，进而使多品牌战略实施受阻，甚至影响到原有品牌的正常运作。我们都知道一个道理：“好钢用在刀刃上”。5、品牌决策品牌决策主要分为市场细分和品牌定位。市场细分既可以是已经有明确划分的，也可以是企业根据自身及市场特点新发掘的细分市场。当既有细分市场没有被其他品牌完全有效占据的时候，多品牌细分可以在此市场获得一定的收益。如果是企业自身新发掘的细分市场，在完全空白的情况下，来自其他竞争者的压力几乎为零，此时最重要的问题就是引导顾客的消费，由企业主动推销想客户主动需求转变。品牌定位对汽车企业长期发展极为重要，特别是对我国几大国产汽车企业。这是一个难得的打翻身仗的机会。几乎所有的国产汽车企业也都是这么做的，建立的新品牌都向高端领域扩展，但是能否取得成功目前还难以确定。如果多品牌使得品牌之间产生相互替代，甚至是恶性竞争，多品牌战略的效果将大打折扣，最后不利于企业的发展。6、原有品牌定位及影响力汽车作为耐用消费品与低值易耗品在性质上差异明显，因而客户的消费心理也是不同的。低值易耗品因为价值小且生命周期短，顾客在消费时不一定局限于某一个品牌或者类型，对于尝鲜大家也不是很抵制，即使产品在使用中出现问题，也不会给自己带来很大的损失。而汽车首先是价格贵，在目前仍是身份的一种象征，使用周期长且维护成本高，汽车的品质与使用者的生命安全相关性大，人们在购买汽车时考虑的因素众多而复杂，甚至有人购买汽车是看周围的人买什么，因为他们相信跟着大家走不会出现致命的错误。当汽车企业在发布新产品时原有品牌的影响力就体现出来了。如果奔驰、奥迪、宝马等汽车厂商发布新车，大家会对新车十分期待，对于产品的质量是不会有半点质疑的，以为他们相信以他们的风格和品牌为担保，新车肯定不会让大家失望，且品质仍然会向其他车一直值得信赖。而如果是国产汽车厂家发布新品牌或者新车，即使是高端车，大家也会觉得就是一个低端货还能卖这么贵，有什么技术含量，品质会不会跟该企业以前的产品一样。所以原有品牌的定位及影响力对多品牌战略是有重要影响的。7、竞争对手实力在特定的时间内，汽车的消费需求是有限的，在发布新品牌、生产新车的时必然会挤占原有市场，加剧与原有细分市场中汽车厂家的竞争。竞争对手的实力将对企业执行多品牌战略的成败起到重要作用。实际的情况是，合资汽车在我国经营的时间已经很久，国产汽车成长的时间相对比较短暂，所以难度是十分明显的。六、奇瑞在多品牌战略目前存在的问题1、原有产品特征没有本质改变汽车的本质不是靠新建几个品牌就可以解决的，在奇瑞新建的三个品牌中，仅有瑞麟G系列是高端系列，而麒麟、开瑞仍然是低端产品，品牌提升不明显。从目前的情况看瑞麟的市场保有量仍然不容乐观，必须对目前的形式有清楚的判断并作出调整以免重蹈东方之子的覆辙。在新品牌发布后，奇瑞的生产体系、配套厂家、品质管理、售后服务是否得到有效提升，仍然不得而知，如果这些因素没有变革，那么期望通过多品牌建立奇瑞新战略是不切实际的。2、盈利问题依旧存在盈利问题其实就是企业战略实施问题的体现。奇瑞现在陷入两难的境地，提价提不上去，降价已经没有空间，中间的利润当然少。提价提不上来主要原因是：品牌价值、产品质量、外观设计、技术含量、售后服务等因素造成，在人们的心中奇瑞就不是高价车。降价没有空间原因是原来奇瑞坚持的就是低价、薄利策略，加上钢铁、人工等可变成本的上升，成本控制越来越困难，如果不顾产品质量压缩成本的话，必将又是恶性循环。自主发动机一直是奇瑞引以为豪的技术，为了紧随国际尖端发动机技术，奇瑞投入大量资金研发了1.3DVVT、1.5DVVT、1.8DVVT，而二代半为代表的发动机如2.0TGDI也将上市，此外三代机1.6TGDI也已经点火成功，这些研发工作都需要投入大量的资金，显然如果资金短缺对这一进程是非常不利的。3、子品牌区隔不明显以奇瑞的瑞麟M1、A1、QQ为例，13L的瑞麒M1价格在428万元至598万元，与A1价格区间基本重叠。M1 1OI 上市后，价格进一步下探，为388万元至538万元，与QQ3(3万元至5万元)、QQ6(398万元至498万元) 、A3（818万至 898万元）、A5（698万至938万元）、旗云（518万至898万元）、东方之子（918万至l198万元）、瑞麒MPV（538万至618万元）、开瑞MPV（558万至6.08万元），价格有很多重合部分。因为价格原来准备购买M1的客户部分是从QQ与Al中分流而来。以前是奇瑞品牌内部存在价格重叠还比较好解决，现在不同品牌属于不同的销售公司，解决起来的难度更大，在销售市场上很容易同门相互诋毁、拆台的情况，对大奇瑞来说是非常不利的。4、车型过多实力不均四大车系中奇瑞品牌共有16款车、瑞麟旗下有4款车、威麟共6款车、开瑞为7款车，全部算上有33款之多。但实际上，由于时间过于仓促，品牌仍处于市场培育期，奇瑞的多品牌战略并未显现强劲增势，奇瑞品牌仍然是其最为倚重的品牌，数据显示，2010年瑞虎、风云、旗云、QQ系列车型累计销量为52.5万辆，约占奇瑞汽车当年总量的77%。间接说明奇瑞的多品牌战略收效不明显。七、解决奇瑞多品牌战略困境的探究1、加大品牌管理投入，重塑品牌形象汽车在中国的历史远没有国外的深厚，虽然近几年中国的汽车消费量一直是世界第一，但是中国仍然没有形成定型的汽车文化，销量第一只是中国的人口基数大，中国经济开始腾飞的影响结果。尽管合资品牌在中国大行其道，国产汽车还是有突围的机会。坚持“品牌、品质、服务”三大理念，不断提升企业形象，提高品牌价值。尽一切可能改善奇瑞在一般消费者心中的品牌体验，改变奇瑞的低端形象。借助多种营销渠道和模式积极宣传奇瑞产品，树立奇瑞品牌形象。根据不同消费群体的消费特点选择不同的营销活动方式，得到消费者的认可。奇瑞新品牌必须保持与消费者亲切的距离，主要是保持奇瑞品牌、具体车型的媒体曝光度，尽最大可能保持一定频率出现在公众视野。同时要让产品出现在公路上，实际出现在消费者的视野中，这一点非常重要，葛优的广告词“哪人多我就去哪”，这对消费心理的影响是很明显的。注意首款车的重要影响，消费心理有先入为主的因素。瑞麟是走高端、精品路线的，特别是G系列，但是瑞麟发布的首款车确实M1这样的小车，对于瑞麟品牌在消费者建立起高端影响是不利的。相反的例子是广本首款车是面向中高端的雅阁，虽然其后发布了飞度这样的低端小车，但是广本在人们心中的高端影响已经建立，人们仍然会认为飞度继承了雅阁的血统，仍然是值得选择的。2、明确品牌区隔，重新定位品牌多品牌不是铺摊子，面对奇瑞几十款汽车，很多不了解的消费和迷糊了。原因是各个系列的差异不明显，没有清晰、明确的品牌诉求。各个车型的价格甚至有重合的部分，这让经销商也很为难，消费者也无从选择。所以在多品牌策略中必须将每个子品牌进行清晰的定位和适合的价格区间，为消费者选择留出合理的空间。3、实现多品牌合力发展，打造大奇瑞奇瑞实施多品牌战略不是为了“多生孩子好打架”，而是为了区分不同的市场，提高市场占有率，通过扩大规模获得规模效益。多品牌形成组合力量与其他品牌进行有效竞争。前面说到品牌之间要有明确区分，但是这种区分不是完全的隔绝，在大奇瑞中的生产、管理、人才、资金等要素之间是可以适度流动、合理共享的。如果过分强调品牌之间的竞争，最后受害的只能是大奇瑞自己，多品牌战略只能适得其反。只有每个品牌都做好了，整个大奇瑞的品牌价值才能得到体现，才能获得消费者的认可。4、提高产品质量，打造品质奇瑞很多企业的生产车间都有这样一句标语“质量是企业的生命”，这句话很老但是