TCL公司并购综合分析(ppt 38页).ppt

TCL并购汤姆逊 一 TCL简介 二 TCL并购历程 三 TCL并购综合分析 四 TCL并购失败原因分析 五 借鉴与启示 目录contents TCL集团股份有限公司 简称TCL 创办于1981年 家电 通讯 信息 电工 王牌彩电 手机 2002年9月 2004年1月 2004年6月 TCL集团以820万欧元全资收购了德国的破产企业施奈德公司 TCL集团和法国汤姆逊公司通过共同出资成立一家名为TCL 汤姆逊电子有限公司的方式来重组双方的彩电和DVD业务 TCL通讯与法国阿尔卡特合资组建TCL 阿尔卡特移动电话有限公司 简称T A 蛇吞象 式的三次并购之后 在规模迅速扩张 光环效应 下的TCL集团实际上其经营绩效却大幅滑坡 法国汤姆逊公司简介 庞大的僵尸 汤姆逊是法国最大的国家企业集团 位居全球第四大的消费类电子生产商 汤姆逊为全球四大消费电子类生产商之一 法国汤姆逊公司简介 内容网络 消费产品 零部件 专利许可 集团以Technicolor GrassValley THOMSON及RCA等品牌分销产品 2003年集团开始出现亏损 2009年12月1日 汤姆逊表示 该公司已经获准进入破产保护程序 并将在明年2月前与债权人协商债务重组方案 植物为何爱上僵尸 并购动因 并购绩效 并购风险 并购动因 从地下到房顶 欧美市场是一个成熟而又高端的大容量市场 选择跨国并购 TCL并购Thomson无疑是一个最快捷的方式 国内市场 欧美市场 并购动因 拓展全球业务的雄心 绕开贸易壁垒实现本土化 追求协同效应 引入更先进的技术管理 并购风险 一 成本风险 TCL在并购过程中 输血过大 资金陷入短缺 加之在国外生产使原本具有的低成本优势丧失 TCL在并购过程中的成本风险很大 并购风险 二 财务风险 TCL预期过高 但实际上并没有达成 没有做提前的坏准备 财务亏损严重时 不能及时处理 而陷入财务困境 并购风险 三 技术风险 高端技术仍然掌握在法国公司手里 并没有放到合资公司里 并购风险 风险总结 TCL的这些潜在并购风险 成为了导致它并购失败的一部分原因 这些风险没有提前使风险最小化或得到好的预防 发生后也没有及时采取措施处理 这是并购之前的考虑不周 不详 最后的并购失败 无疑与这些风险相关 并购绩效 并购Thomson后的绩效分析 出现亏损 且亏损幅度越来越大 并购绩效 TCL回购法方阿尔卡特所持合资公司45 股份 法方获得TCL通讯 香港 4 8 左右的股份 这意味着TCL通讯买下了合资公司的大部分股份 而阿尔卡特退出合资公司 阿尔卡特气球的破碎 1 高端品牌 低端品牌 品牌战 价格战 国产品牌的低成本制造优势带来的低价格竞争优势已经荡然无存 2 新TCL的组织以及企业文化与市场需求不合 领导贵族化 员工民工化 管理权术化 用人帮派化 老大神仙化 下面诸侯化 加班义务化 前途愿景化 3 高估了Thomson的专利技术 忽视了专利技术也是有生命周期 并购对象没有选好 进行并购后 人才的缺乏 对技术落后和市场需求的产品缺少认识 本以为大喷菇 其实只是小蘑菇 4 资本隐患 造血 能力的不足 输血 过量 便会引发资本黑洞 资金连断裂 导致企业 休克 或 死亡 收购成本过大 资本输出过多 加之预期太高而没有达成 以使TCL资金供应不足 并且裁员安置的成本也较大 4 3 2 1 两者在组织文化方面融合的困难 高估收购带来的经济效益 收购代价太大 企业没有认真考察收购对象 原因总结 1 选择合适的并购对象 避免因为注重 大 而忽略了并购的经济效益 是他 也许应该只是它 是他 也许应该只是它 效益OR规模 理想的对象规模应该是规模较小 技术新且成长性好的企业 而TCL所选择的企业都是规模大且亏损的企业 就算需要并购的技术是急需的 也必须考虑被收购企业扭亏的可能性以及难度 否则其国外业务的长期亏损只能使中国企业背上沉重的包袱 是他 也许应该只是它 2 企业实施海外并购时 需要从战略上进行必要的知识和人力资源准备 才可能实现并提升并购的战略价值 从地下到房顶 国内市场 欧美市场 但是 你有它吗 3 加强风险意识 在并购的每一个关节上把风险降到最低 也许风险不止有他 还有 他 他 他 他 实践证明 一般并购的平均成功率只有40 跨国并购的成功率只有20 30 设立一个部门专门负责企业