基层主管必备管理知识--第三章.doc

對工作改善應有的認識錯誤的作法，看起來好像始終都是有道理的。G穆亞 消除“找東西”時間的浪費P鍛造廠的工務課長就任改職稱以來已經兩年。最近為客戶寄放的圖面管理問題大傷腦筋。該廠因為在特殊鍛造工作方面相當出名，所以顧客多，製造產品種類多，所以顧客寄放的圖面種類也繁多。游課長對於工作場所發生的好像可解決的煩惱問題，就是現場的班長們一聲不響地從工務課的卷宗柜拿走客戶的圖面以後不歸還原處的問題。被取走的圖面變成一去不回。即使歸還也不放在原處而放在別的卷宗而大傷腦筋前幾天也發生過鍛造課的從業員受班長的指示不經過允許取走的圖面竟是舊圖而現場發生了很大的錯誤。此一根據舊圖而在現場發生了很大的錯誤。此一根據舊圖的加工，是由於檢驗股長的檢查才發覺，引起打混亂。現場方面把自己未經過許可攜走圖面的事情束之高閣，而責怪工務課沒有把圖面整理好，以工務課來講，廢圖沒有妥善處理，確屬疏忽。但，不知什麽時候被拿走，也不知什麽時候還來，這是無法忍受的事情。U課長簡直無計可施。因此，U課長設置了收發簿與調閱覽登記簿作為圖面管理簿。調閱登記簿用在公司內部，調閱簿上設立圖名，調閱部門，調閱負責人，還圖預定日期，實際還圖日期，實際還圖日期，還圖人等欄，調閱時以一定要填妥後始準攜出的方式來管理圖面。為此制度能確實執行起見，命工務股長擔任管理的負責人，而由工務課的所有同仁共同負責調閱事項。圖面的借閱，歸還一律要登記於調閱簿。借閱負責人要確認圖面的正確與否後借出或收件。也要追蹤所借閱的圖面務必在交還日期交還。這種合理的圖面管理經過執行後，現場的工作準備以及整理工作變成非常的確實。與其光想不如動手做，其道理就在此。大部分的工作場所管理者都認為如果增加一個人，萬事都能做得完善，完美。這是天大的錯誤想法。為這樣事情而發牢騷是不行的。由有關人員共同努力設法解決才是重要的。上述的例子也是因為圖面能正確無誤地借出，收回，考慮了工作的流程，物件的流程予以體系化後實行，所以才有成功的果實。同時也將圖面的借閱 製作，檢查 圖面的交還 保管的意義對有關人員做了詳細的說明，所以大家都給予合作。圖面管理的成敗是由分類索引的良與否而定。整理整頓首先要致力于事物的整理，然後再予整頓就可以比較有效地進行。誠摯地希望由大家的努力來減少E.B.Gilbreth 的動素（therblig）中所稱之“尋找”（符號）的次數，尋找的時間。不僅限於圖面管理，也讓工作場所的所有人員都來研討整理整頓的作法吧！（譯者注：therblig乃是作業動作的最小單位。把工廠等地方的作業動作分成18單位來分析動作，以求提高效率為目的。創始者為E.B.Gilbreth 這是把名字予以顛倒排列而命名的）觀察工作的方法余股長爲了打字工作場所雖然已經增加了人員，但卻未能相對地提高工作績效在嘮叨。這是因為課長會提示了現在工作場所每一個人的平均打字量，并囑咐要即早設法提升工作效率而引起。據余股長的觀察，大家都埋頭苦幹在工作，不是做這個，就是做那個，有的在操作機器，有點在搬運文件，有的在作整理，有的人則與主任在商量，沒有一個人閑著。他注意到了他們在工作的準備或整理方面花費過多的時間。企業的工作并不是只要人在動就可以的。但一旦想要如何才能提高工作效率，就陷入無計可施的窮境。要調查工作場所的工作效率有全天候觀測法與瞬間觀測法。現在把後者稱為工作抽查（work sampling）法，簡稱為W.S,是根據或然率的原則進行工作場所的瞬間觀察之法而利用得很廣。正如以快照的方法，對部署或機器動作的情景作瞬間性攝影一樣。將這種自然樣本收集很多後，按工作的每一形態加以分類時，可根據比例法來了解與工作場所的狀況幾乎一樣的作業狀態。例如，從不刻意打過洞的白紙，在保持一點距離的地方來觀察金魚缸的金魚之形狀與大小。如果洞是打得恰當的話，應該可以來觀察金魚的姿態。也就是說要看打洞的方法，如果采購樣數目適當，就可以正確地把握工作場所的作業情形。既然要實施W.S,就要使答案具有可靠性。雖然大致了解作業情形就可以，但如果要求統計上的正確答案，就要把可信度訂為95%較為妥當。這是在100次中有95次是可以信任的意思。這就是基本的要求。現在撇開詳盡的統計事項不談；1. 如果以概略性統計即可的話，隨機觀察的樣本總數有1000次就可以。此種抽查方法稱一千次原則。2. 如果有1500次抽查，則在工作效率調查來講，其結果可說是相當可靠的。3. 該樣本數假定是30個人（臺）的工作場所時，則平均觀測每一個人（臺）的次數為50次。4. 假定一天巡迴10次則樣本的收集需要5天。5. 一個月的工作量繁多時，可分為上旬，中旬，下旬來觀測其工作效率。打字員的工作抽查觀測表WS觀測表 NO.2部門 總務課打字股 目的 打字單位時間量的提高 觀測者日期1988.2.10作業觀察次數計在打字8719.7做筆記或填寫4710.6在打電話5011.3在操作機器327.3與上司講話357.9與同事在談話276.1在行走327.3在搬紙張276.1在整理文件255.7不在辦公室409.0在做其他工作409.0計442次100%想掌握接近實況的工作效率，則：1. 觀察不要有刻意的因素要讓被觀測的人之舉止與平常一樣。并不刻意訂定觀察時間，要隨機性。在觀測對象的旁邊觀測其瞬間性狀態。2. 要徹底去把握工作場所的工作效率因為并不是用來設定標準時間的寬裕率，因此觀測項目可以自由選擇。要專心於把握想要了解的項目zhi 比率，不要說高深理論，要與部署攜手把W.S的結果真正活用在提高工作的比率上面。工作效率的調查是不需要困難的技術也不需要繁雜手續的很省錢的改善方法。把工作分成承辦之本來的工作之兩種，各以比較高的順序加以排列，則改善的標的便很清楚地看得出來。 作業動作要考慮經濟性工作場所有太多的無謂作業或動作，工模以及工具，還有工作場所的整理也不夠完善，母公司在IE監查時用不容反駁的語氣如此指責了尤股長。母公司認為問題的根本雖然是在於作業工程的設計，工作場所布置等的不良，但是只要改善作業方法工作場所工作的現場管理者的怠慢。要從原有的工作消除多餘的動作或作業的想法，一定是現場管理者先具有此目的意識才會去做。作業的改善方法已開發有許多種。包括，將作業改善觀點放在作業員與機器之間的人/機（man/machine）分析，或使數人的作業，能適時配合的複式分析的手法。在裝配或分解的組作業方面，如能很技巧地在時間上安排出合作態勢時，工作的時間會顯著下降。降低30%或40%并不稀奇。無論任何作業，都可以變更作業程序，或改換作業動作的組合，或配合作業目的停止作業。如果對作業員的動作能加以分析，則任何人都可以分辨出浪費的作業。然而，我們很容易從作業的動作中排除掉浪費的動作的話，就可以提高必要動作的效率，但事實上并沒有那么簡單。只觀察動作，不能了解該動作的效率之高低。也就是應該依據某種基準來觀察。這基準就是所稱的動作經濟原則。以動作的經濟性來說，良好作業應該為下列各項。1. 兩手并用2. 兩手的作業成為對策的動作3. 構成有節奏的曲綫運動4. 用腳踏板等，腳也在動5. 使用的物料放在固定位置以便容易取用6. 根據使用頻度調整物料的放置的地點與高度7. 設法縮短物料移動距離到最低限度8. 創造最不會疲勞的照明，采光，色彩，姿勢等作業環境9. 時常要使用兩個以上的工具作業時，工具類要組合成專用工具來使用10. 想出不需要用手扶持的，保持穩定的工具來使用工作場所的動作改善可以說是由兩手的活動方法開始。現場管理者要觀察部署兩手的動作情形。現場管理者應該把作業整理成最省力狀態後交部署作業。並且部署或IE部門的幕僚們共同研究，使作業動作提升到很精煉程度，現場的管理者是負有這種任務的。這樣才是尊重勞動價值，尊重人性的管理。研究出可以舒適工作的作業環境秦先生被稱為點焊的名手。他因為凳子太低，所以請太太縫製厚約10公分的坐墊鋪在椅子上，並且隨便找來適當的空箱子做墊腳臺，這樣便以舒適的姿勢在工作。這樣，從業員即使不懂得人體工學的深奧理論，也會在工作場所中儘量能舒適作業的方法。對從業員來講，工作場所是占大部分生活時間的地方，如果工作場所能整備得可以舒適地工作，那么人的精巧身體就可以發揮它的最高能力。但是，僅僅靠從業員個人的思考，要使身體適應工作是有其限度的。而設法使從業員能有舒適地從事工作的條件，譬如姿勢或噪音，照明，冷暖氣設備等工作環境等，這是現場管理者的重要任務之一。想要達到此目的，首先要從重新觀察本身工作場所的【現有不加修飾】作業環境開始，同時因為這些作業環境的影響是因人而有所差異的，所以作業環境的改善，整備并不能以畫一性紙上作業基準來執行，而尚需注意到每一個人的作業條件。因此采取作業環境問卷調查也是一種方法。為增進部署的健康并期能更舒適地工作，現場管理者在工作場所須特別留意下列各項。以一般情形而言：1. 留意有否以扭曲身體等的勉強姿勢在作業？2. 連接站這作業時，站立作業的標準作業臺高度約為身高53/100+5.8cm。3. 有否將25Kg以上的物件從地上抬上抬下到腰部的高度的情況？超過25Kg時有否由兩人抬，放？4. 防塵，排塵設備是否有不充分的地方？為防止粉塵的飛揚，擴散，有否適當的整體換氣，噴霧，淋水等設備？5. 冬天的暖氣會不會放得太熱？在一般的工作，冬季暖氣是否攝氏18-20度左右？夏天的冷氣會不會太涼？夏天放冷氣的濕氣是否為50-60%？溫度是否為攝氏23-25度左右？6. 現場作業中光線會不會有刺眼現象？有否防止刺眼措施？有否因為太刺眼而失手的現象？7. 噪音是否超過70-80分貝？繼續不斷的平均90分貝以上的噪音會傷害人的內耳corti 氏器官。從業員有沒有發生重聽現象？有否強制部署帶上耳塞？8. 為降低噪音有否采取變更燃燒器，噴油嘴的形狀，裝設防震橡皮來防止共鳴，以及實施機器保養，密閉裝置等措施?即使是同樣的作業，如果能工作的舒適而且不會損害身體的健康，這就是無懈可擊的工作場所，也可以提高效率。以製程分析找出浪費趙主任到機械工廠巡視時，看到叉式升降機跑。任一機器旁邊都堆有很多材料，機器在順利運轉。趙主任覺得非常高興。看到的運作必定是加工，搬運，檢查，停頓等這種空間性？（場所性），時間性等條件之下的。每一物件從材料變成成品為止，其工作都在這四種狀態之某一階段中進行著。當然，如能僅以加工就可以完成，這是最理想的，而也要朝此方向努力。然而，工作場所的工作流程是，你認為物件是很順暢地在流動，但只以眼睛所看到的情況仍是不能掉以輕心的。事實上在趙主任的工作場所說不定有過多的搬運工作或工作的停頓時間。從起頭的製程（工作場所）開始逐一觀察自己掌管的工作場所所處理的零件，產品的生產狀況，僅僅是如此也會對該物件增加感情。要調查，分析這些物件一連串的系列製程分析。現場管理者巡視工作場所所能了解的是整體性機器操作狀況以及部署的作業狀態。但是，製程分析則是具體地以某物件為對象，使用製程分析記號來進行分析，所以可以詳細知該作業及其過程的內容。這并非是可以巡視來相比的。由分析可以完全明瞭該物件成為成品的製程序及使用時間。也就是說，可用數值顯示出搬運次數，距離與時間，在工作場所中所停頓的時間等，現場管理者未能注意到的事情。一般認為現場管理者應該告訴實際工作的部署他們所製造的產品實際被使用的情況。這是爲了使部署明確地認清自己所完成的工作之意義的關係。與部署一起選出製程分析的對象物品後加以分析時，可以給部署正確地提示該物品的製造過程情況。想達到此目的，管理者就需要具備製程分析的能力。所以，在此擬概略地說明製程分析所必要的分析用符號。是加工符號，用於變形，變質，裝配，分配等工作。加工乃是附加價值的泉源。在圓圈中加上數值，例如2 時，表示第二加工製程。搬運符號。這是物件位置變化的製程，一定表示有距離，時間，搬運方法。在美國是使用 記號。檢查物件的製程，表示數量的檢查，是品質的檢查，表示主要是檢查品質但也作數量檢查。是相反的時候。物件停頓的製程，表示物件被放置的狀態，記住，在現場場這是很嚴重的。是原材料的儲藏，是產品的的儲藏，是製程的停頓，這是最被認為是時間問題的。使用這些符號，對趙主任的工作場所之某種零件做了製程分析時，發覺了很嚴重的問題。就是，搬運有6工程，14次，並且搬運距離是220m，在搬運上花費了很多的時間。加以停頓的地點與次數多達6次。將這些用數值表示出來就是製程分析的優點。用於加工，搬運，停頓，檢查方法的改善，工作場所布置的重新檢討，以及作為合理的工程計劃資料等，製程分析是現場管理者不可或缺的管理手法。加工當然是很重要，但對於物件的搬運或停頓情形也要加以具體嚴格的注意。使部署們參與作製程分析并對其結果加以檢討，這對於部署的培育也有很大的益處。 用VE手法降低成本的意義K公司最近無法因應價格競爭，營業額只有下降的一途。因此，爲了研討怎樣才能降低製造成本，頻頻召開有成本會議，也請現場管理者參加。張股長也是出席者之一，但對於未抓住重點的會議深感厭煩與無奈，因為產品，零件的標準成本設定與其管理不分，也就是，混淆著成本管理與成本降低大家只在吵吵嚷嚷而已。所提對策都是臨時的構想，始終對著已經過去後悔莫及的事實（實際成本）在爭論。結果是時間到了，會議仍舊無法求出結論。營業的許股長在感嘆本公司的成本降低始終反彈到產品品質的惡化。這種例子是時常可以見到的現象，然而不降低產品的功能而仍可以降低成本的，卻有所謂VA（Value Analysis價值分析）或VE（Value Enginnering ）的好手法。這就是降低現有產品的功能，而以新的著眼點另外製造代替品的方法。該產品所要求的功能是什麽，由此開始創造能滿足該功能，即該功能新產品之意。現在擬以手電筒為例來說明。手電筒是要發出光的物品。構成的零件是燈泡，蓋子，控制桿，開關，彈簧卡，盒子，底彈簧，底板，電池等。燈泡有【發亮】，【支撐燈絲】，【通電】的功能。那么，把這些輔助功能相互關聯展開起來，并使輔助功能與成本有所連關以後，將到發光為止的功能做成本性的分析。經過這種功能的分析，把不必要的功能予以刪除，將有必要的功能明確化以後，不降低所需要的原有功能來降低成本的構想與實踐，這就是VE。與K公司所實施的成本降低是不同的。VE計劃適合由多數專家所參加的小組來推行。尤其在產品，工作的規格及設計階段所做的VE，其效果比較大。所以，現場管理者應該自動加入小組，協助VE的推動。只要接受VE技術的專門訓練，因為現場管理者的大部分是固有技術，生產技術，性能試驗，采購技術的專業人員，所以合作的成效就會更大。正如VE的創始人麥爾斯（Lawrence D.Mile ）所說，產品只保留其功能而作一次革命性作廢（Blast ）.自由奔放地僅以主要功能，以前例來講，僅以發光的功能來創造新的產品（Create）。然後加上技術性的必要條件把它實際化（精煉化Refine）。這是真正很愉快的工作。成本的降幅也很大。把這些加以體系化來進行的乃是價值工程（VE），一般稱為價值分析（VA）。現場管理者的VE活動是由，先把與產品功能無關的嚴格加工界限及超過必要的高純度原材料的使用等，通知設計部門而開始的。 以ABC分析推動有效的管理資財倉庫的安先生在翻閱訂成策的去年度出庫傳票。因為發現資財支付額有可疑數據，所以重新在核對。資財課畢課長是現場出身，視資財部門為現場的當然準備部門。但是，并不是加以輕視而是認為對成本的降低或利益的增加是不可缺少的部門。對現場提供最佳的支援，這是他的資財課方針。自從畢課長就任以後，完整地訂定了配合材料種類別調度計劃。零件也區分為專用零件，共用零件，常備零件之三種來管理。並且把使用材料依照金額之大小品目排列繪成柏拉托（Pareto）圖。這樣做，有兩種目的。一是，為嚴格管理使用量較多的材料品目，二是想把訂購，庫存，管理根據使用量來改變作法。也就是金額較大的材料品目擬采用定期訂購方法，而金額較少的材料品目則采取訂購點方法。所以資財倉庫的N先生乃調查了材料實用實際，而從柏拉托圖繪成所謂ABC分析的圖表。ABC分析也可用在供應商，銷售對象之管理，而在資財庫存管理上是利用最多的手法。畢課長所發現的是，使用材料品目數值僅僅為10%。卻在使用總金額所占比率則是竟達70%非常耀眼。由此具體地了解應該嚴格管理的品目，所以把它訂為A品目。之後，將使用材料品目數雖然占有40%，但以金額來看只占20%的一群訂為B品目再以品目數雖然占50%，但金額只占10%的一群品目訂為C品目。部署在采購計劃，訂購，庫存管理所能花費的能力（時間）的質與量是有限的。無論工廠或任何工作場所，把管理的重點放在金額較多的項目時，庫存管理就能有效地進行。以此而言，B品目是普通，C品目則以簡單的管理即可。在工廠是以這種想法來著手管理，而把他稱為計劃性選擇管理方式。另一方面，材料，零件籌措供應上另有很重要的事。例如，即使是一支廉價的螺絲，如果缺少產品就不能完成。製程管理上，無論任一資料都要在必要的時候供給到有需要的工作場所。也就是，在材料，零件的籌措是無法按照A品目，B品目，C品目來訂定比重的。資料加以作區分管理是簡便的方法，所以要以ABC分析組成合理的ABC管理。新的ABC管理是：1. 根據以往的材料實際使用量做ABC分析2. 按每一材料品目估計將來的需要量3. 按每一材料品目預估單價4. 預計需要量乘以預估單價，求出改期材料品目別金額5. 按金額之大小排列材料品目6. 求出對總金額的百分比，作成ABC分析圖表ABC分析不僅是金額，也要把不易購入的品目，交貨日期較長者，瑕疵，損傷教厲害的材料等特殊情形加以調查之後決定ABC管理區分，這是不可忽略的事情。 有沒有無謂的物品搬運羅君很吃重地在推著滿載零件的手推車。林班長已經看了三次同樣的搬運零件作業。如果林班長心想著的是羅君最近變成很賣力工作的話，就不夠資格當班長。忽略了部署如此辛苦地在做補經濟的搬運作業，這是管理者不該有的態度。工廠的作業主要是加工與搬運的一連串工作。搬運作業只是把物體變更位置而已，并不是直接有利於生產。工廠的搬運對產品并不產生任何附加值。在工作場所，部署的搬運工作愈多，不僅浪費寶貴時間，也要損傷到物品的品質或引起災害。作業員在物品的裝卸，搬運中發生事故，這在現場是司空見慣的。因此，管理者應該要絞盡腦汁來減少搬運作業到最低限度。想要做到這一點，就要：1. 真正做好搬運分析，把運輸工程以搬運距離率，搬運重量率，平均活性示數等作計數性掌握。2. 詳細調查搬運的手段，容器，物品的放置方法以及搬運人員。也就是，由此謀求縮短搬運時間與距離，研討省力與機械化，甚至重新檢討工作場所的布置問題。眼前至少要物品的移動距離或減少處理次數，以減少作業員的搬運作業。想要使搬運工作有效率，就要把工作場所的材料或產品放置在容易搬運的狀態。B產品搬運分析表（例現狀）徑路圖上的計測點搬運生產作業（使用機器）搬運方法容器活性示數距離累積距離手段搬運者累計1(入口）11m（bush）打孔（ML300）台車作業員聚酯箱12819打孔最後加工（ML240)手推車作業員2 3 3（出口）3150移至在製品堆置場叉式升降車專門搬運者3 650m（入口 出口的B產品路徑） 搬離率=2倍25m（入口 出口的工廠路徑 ）6（累計活性示數） 平均活性示數字 = = 23（計測點合計）順序搬運處理內容平均每批搬運重量累計搬運重量1從沖床工作場所到打孔平均一個0.147kg 1700個 4kg(容量重量） 6箱273.9kg2爲了將加工品裝進已經出清材料的空箱而變更箱的位置4kg 624.0 297.9 3爲了要做打孔的最後加工，作業員用手推車搬運0.145kg 1700個 4kg 6271.5569.4 7搬到產品堆置場0.145 1700 4 6271.5946.0 946.0（累計搬運重量） 搬運重量率= = 3.48倍27