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经销商持续双赢创新管理与高度开发战略在营销界,经销商的开发与管理是非常古老的话题, 然而，古老的命题却永远都需要创新的答案。怎么样开发经销商？怎么样管理经销商？任何一家企业都在追求适合自己现在、未来的有效的管理模式和方法。在渠道制胜的中国，这已经成为关乎企业生存发展的根本。作为市场人员，经销商开发与管理是必修课，但是，很多业务人员在经销商这个环节上下足了功夫，但经常也摔了不少跟头，经销商，作为连接生产与终端的关键环节，在市场管理和维护中有着举足轻重的作用。但是也有很多企业在局部市场上被经销商搞得很头痛。 这是一家酒厂的销售经理提出的公式：一流产品+一流经销商超一流的市场。一流产品+二流经销商二流市场。二流产品+一流经销商一流市场。粗看这个公式，应该是没有问题的，但是在实际操作中，却会是另一番场景。应该说，这是一个很简单的公式，缩减一下就是：产品+经销商=市场 这个公式，是传统渠道战的典型代表，很多企业为此曾经付出过沉重的代价。在这个公式中，产品进入市场必须通过经销商这个瓶颈，往往造成经销商在通路上的要挟制约。客户就是上帝，这句经典的标语是计划经济刚刚转型到市场经济时的最为流行的，几乎每个生产企业都把他写在显眼之处。但是经过30年的历练，一些吃尽苦头的企业早就悄悄的换下这个口号，同时换下的还有“质量是生命”的标语。而许多处于产品制造阶段的企业依然将这个口号奉为圣经，离开经销商就不会做市场。甚至会得上经销商依赖症。 单纯依赖经销商做市场的症结具体表现在：1、渠道就是山头。很多企业的市场好坏并不决定与自己，而是在于经销商的实力和配合。在市场管理中,弱势白酒企业大多依靠经销商来做市场,市场成功了,经销商往往是功高盖主,霸气冲天,企业也只能忍气吞声.恶性循环由此开始.主弱臣强，内乱必生！ 2、渠道多强市场就会有多强，反之则弱。客户众多渠道成员是跟随弱势品牌共同成长的，大多是十几年的合作关系，在局部市场上经销商往往比厂家更有发言权，是典型的土皇帝或地方武装头目，我行我素，江湖义气，不喜欢厂家作为正规军所制订的条条框框。而这些恶习的长期存在必然会与厂家的发展不同步，久而久之，双方之间的“夫妻感情”必然出现裂痕. 3、开市场找大户。大户是很多企业向往的，但是，找大户如同追求“美女”一样，如果企业没有“郎才女貌”的底气，而是以“叫花子”的基础去求婚，结果不是挨耳光，就是一辈子当牛做马，永世不得翻身。 4、中国的商业形态发生了巨大的变化。以前的销售主渠道是商场、批发市场以及零售店，而现在，超市、大卖场、酒店等终端的大量出现一个大卖场的出现将导致成千上万家的零售店倒闭超市量贩的出现加剧了批发业的转型在沿海经济发达地区，传统的批发市场已经逐渐消失。传统经销商的流通霸主地位已经开始消减。企业所抱的这个大腿已经不如一根胳膊粗了。 那么，企业真的就要放弃经销商吗？ 这是不可能的。市场的分散与消费地点的不确定决定了经销商必须承担物流配送的功能。企业要充分利用经销上小区域配送能力逐步渗透市场，但是在市场上企业积极参与市场,精耕细作,增强自己在市场上的发言权,改变经销商的上帝角色,成为合作伙伴，准确的讲就是一场和谐的婚姻关系。 如何维持这场“婚姻”关系呢？ 通过对中国经销商特性的深入分析，真正了解经销商的特点、需求、管理方法和重点，行之有效的制定管理及改造经销商的策略，并实施有效管理。渠道畅通自然市场通达，所谓渠道为王，修渠为本，而这个本就是经销商管理。 经销商管理的角度差异:1.从经销商的角度来看待经销商的开发及管理问题 2.从简单的产品合作到深入到双方资源整合型合作3.从传统的前台管理到后台管理 4.从生意合作到事业合作5.从公司对公司,深入到人对人引子部分： 3个问题 2种业务员 业务人员的内忧外患 业务员面临的压力第一部分:厂商与经销商关系现状 （经销商为什么不好管）以下这些状况，作为生产企业的营销管理层，曾经遇到过多少：经销商不愿意配合厂家的市场活动 经销商没完没了的伸手要费用经销商对新产品存在抵触情绪 经销商不愿意承担市场费用经销商对产品的未来缺乏信心 经销商总是抱怨厂家做的不够经销商对业务人员不够信任 经销商与厂家业务人员之间沟通不够顺畅厂家人员强调的重点, 经销商不以为然 厂家业务人员与经销商确认好的方案, 常常被打乱厂家业务人员的诚恳建议, 经销商往往听不进去 经销商越来越懒,恨不得货都要厂家业务人员给送经销商老板对业务积极,但其下属不积极 老板在备货上卡的很死,导致缺货,影响销量和形象第二部分：经销商管理之解决问题从分析问题开始 (从七个不同的角度来分析经销商为什么不好管)1.最根本的角度 2.厂商双方不同的经营和管理思维3.经销商自身角度 4.业务人员的角度5.厂家老板角度 6.竞争的角度7.经销商伪装的角度第三部分：经销商管理之深入且正确的认知是解决问题的基础 （了解问题是解决问题的第一步）1.了解经销商的现状 2.了解不同层面经销商的思维特点3.了解经销商与企业之间的差异点 4.了解经销商老板在重点考虑些什么问题5.了解经销商老板的前台问题 6.了解经销商老板的后台问题7.了解经销商的心理帐户 8.了解经销商的个人生理问题9.了解经销商的背景 10.了解经销商的社会地位问题11.了解经销商的融资问题 12.了解经销商对产品（尤其是新产品）的看法13.了解经销商老板的“后院”问题 14.了解经销商老板的未来发展问题15.了解经销商为什么总是要支持 16.了解经销商老板的危机和风险问题17.了解传统的经销商管理模式 18.了解经销商占有率第四部分：经销商的开发与管理之业务人员的问题 （经销商不好管，业务人员自身也有责任）1.在管理经销商之前，业务人员有做好自我管理吗2.在与经销商沟通之间，有掌握足够的商业沟通技术吗3.曾经在无意中得罪过经销商吗？4.试图直接去说服或是改造经销商吗？5.业务人员给经销商带了那些价值？6.自身在专业技术方面的专业性如何？7.知道真正的厂商关系是如何构成的吗？ 第五部分：经销商的开发与管理之问题的解决 （在对经销商的深入了解及对业务人员的问题发掘的基础上，再来看待如何管理经销商才是有效的。同时，解决方案必须是全新的,与传统的管理模式存在着明显差异）创新的经销商开发1.刊物式开发 2.软传播式开发 3.群体转接式开发4.代开发机构开发 5.开发投资者经销商 6.团队型经销商开发7.寄养式开发 8.拜访经销商中要点 9.首次拜访经销商的要点从经销商的角度来看待对厂家的选择 经销商的定位设计如何面对不停伸手要费用的经销商 如何面对说没钱的经销商如何检测经销商的配合度 如何采取标准化经销商定标体系全新的业务考核模式 如何触动经销商与经销商的沟通误区 引导业务人员在经销商面前的自我定位如何面对任务未达标的经销商 面对经销商的退货如何利用经销商管理经销商 为经销商培养职业经理人为经销商公司提供公司化改造 经销商的经管手册服务经销商的企业专家型业务员 管控经销商的误区和有效管控策略设计经销商的激励策略 经销商的间接改造如何利用经销商的社会资源 经销商培训中的策略经销商与媒体 经销商与新产品经销商与应收帐款第六部分：顾问式经销商管理 （既是为经销商咨询，业务人员不能只是卖产品的销售员，更应该成为经销商公司的顾问和专家）如何给经销商形成复合利益1.用做咨询的模式来管理经销商 2.一定要当经销商的老师3.绕开容易产生纠纷的产品利益层面 4.要做有积累的事情帮助经销商老板解决