第六章供应链成本管理.ppt

第六章供应链成本管理 深入阅读材料 德 Stefanseuring MariaGlodbach 供应链成本管理 M 清华大学出版社 2004 1供应链成本管理的概念 传统成本管理的特点 传统成本管理的局限性 1 局限于企业内部 2 分析生产成本 只能用于确定产品成本 3 事后控制 供应链成本管理 供应链成本管理的特点 1 考虑供应链上的所有企业 即供应链整体的成本降低 2 成本要能够在供应链各个节点间合理分配 成本在供应链各个活动中的分配非常困难 因为成本会计系统的设计并未考虑为供应链分析提供数据 供应链成本管理 供应链成本管理是跨组织成本管理 IOCM 1 产品及相关的物资和信息管理 2 供应链伙伴之间的关系管理将上述两个方面结合在一起 就形成了生产 关系矩阵的基础 供应链管理的生产 关系矩阵 供应链管理的生产 关系矩阵图 供应链管理的生产 关系矩阵 产品和网络的结构产品和网络的结构包括如何通过与其他公司的合作而获得产品或服务的基本决策 这其中包括这一问题 从自由市场到科层制 哪种方式能最有效地协调供应链伙伴之间的活动 自由市场与科层制的优缺点 供应链管理的生产 关系矩阵 供应链产品设计供应链产品设计的目的在于利用供应商的研发专有技术 这将引致战略性自营与外包的决策 企业需要决定哪部分产品开发流程属于自己的核心能力 哪部分可以外包给战略合作伙伴或直接从商品市场采购 趋势 企业开始引入金字塔式的供应商结构来减少供应商数量 核心企业只提供零部件的基本参数及需求描述 由供应商负责零部件的具体研发工作 供应链管理的生产 关系矩阵 生产网络的构建当单个企业无法独立完成所有的生产前期工作时 就必须组织一个由供应商组成的网络来完成这些工作 企业需要在生产网络内做出决策 包括选择生产合作伙伴和确定合作伙伴的特定角色 同时 还要确定每个生产企业所采取的流程 库存持有点和生产周期 生产中推式与拉式系统 策略 延迟策略 供应链管理的生产 关系矩阵 供应链流程优化供应链的流程优化是在接受现有结构的基础上 寻找现有结构中的优化潜力 供应链的流程优化的指导性目标就是缩短处理周期和降低库存水平 方法之一 EDI等IT技术的应用 供应链成本的层次 供应链成本管理供应链成本管理就是分析和控制供应链成本的方法和概念 供应链成本的层次 直接成本直接成本是由生产每一单位产品所引起的 包括原材料成本 人工成本和机器成本等 这些成本主要是由原材料和劳动力的价格所决定 作业成本作业成本是由那些与产品没有直接关联 但与产品的生产和交付相关的管理活动所引起的成本 这些成本因公司的组织结构而生 供应链成本的层次 交易成本交易成本包括处理供应商和客户信息及沟通所产生的成本 因此 这些成本源自公司同供应链上其他公司的相互交流 交易成本将注意力集中到供应链伙伴之间的信息传递和沟通成本 交易成本由此可以定义为设计 建立和控制契约关系所产生的成本 投机 资产专业用 交易的频率是交易成本的主要趋动要素 生产 关系和成本的结合 生产 关系和成本的结合 四个区域的成本分析 产品和网络的结构该阶段决定提供哪些产品和服务及相关的合作伙伴等基本决策 是初次建立关系的阶段 因此 交易成本极高 而其他成本几乎为零 供应链中的产品设计界面优化将产生交易成本 由于供应商采用专用性资产提高效率 因此作业成本将降低 而在设计与研发中需要用到某些原材料 因此会产生少量的直接成本 四个区域的成本分析 产品网络的构建信息技术的发展 使得交易成本与作业成本都有所降低 不同类型的产品影响不同 如服饰类产品 供应链的流程优化供应链流程优化主要强调成本缩减措施 通常是缩减直接成本和作业成本 四个区域的成本分析 生产 关系矩阵中的主要成本 2供应链成本管理方法 2 1目标成本法 目标成本法的基本知识 定义目标成本法 targetcosting 由于目标成本法能够连接采购商和供应商的目标成本系统来分摊缩减成本的压力 因此十分适合跨企业成本管理 这是目标成本法在供应链成本管理中引起关注的主要原因 目标成本法的层次 供应链中将成本划分为直接成本 作业成本和交易成本三类 相应的目标成本法就有三类 1 生产层次的目标成本法 2 流程层次的目标成本法 详解 3 交易层次的目标成本法 目标成本法的层次 流程层次的目标成本法通过 流程巡视 Processwalk 可以更好地理解供应链流程之间的相互联系 从而可以实现采购商 供应商交互界面的优化 流程改善可以采取多种形式 但剔除非增值活动是最根本的一种 丰田公司将划分了六种非增值活动 即 浪费 1 需要纠正的错误2 生产了没人要的产品 造成库存和积压 3 不必要的工序 4 员工的盲目调动和货物的从一地到另一地的盲目运输 5 由于上道工序发送不及时 使做下一道的工序的人们只能等待 6 商品和服务不能满足用户的要求 目标成本法示意 单个企业的目标成本法示意图 目标成本法的层次 图生产 流程和交易层次的目标成本法 战略性成本缩减挑战 生产层次的目标成本核算 流程层次的目标成本核算 交易层次的目标成本核算 目标成本法示意 供应链的目标成本法示意图 目标成本法的类别 基于推行目标成本核算法中节点间的关系不同 可以将目标成本法分为两类 1 基于信任的供应链目标成本法这种方法是建立在信任的基础上的 产品将以X价格出售 现在让我们回过头确保我们能实现这一目标 2 基于权力的供应链目标成本法这种策略的特点是 核心企业利用自己的权力剥削自己的合作伙伴 产品将以X价格出售 我要求其他人采取措施确保我实现这一目标 2 2作业基础成本法 ABC 作业基础成本法释义 作业基础成本法 Activity basedCost 释义 是一种先把成本分配给作业中 然后再根据产品耗用的作业量分配成本的一种成本方法 作业是指公司进行的任何不连续的制造或传递产品以及服务的工作 作业基础成本法以产品耗用作业 作业耗用资源的概念为基础 作业基础成本法把注意力集中在那些成本很高的作业以及更有效的作业或改进的作业 作业基础成本法的意义 作业基础成本法的意义1 不同的成本分配方法导致了对某种产品耗费成本的不同估计 2 作业基础成本法能比公司范围和部门范围成本分配方法提供更为详细的成本资料 3 作业基础成本法能通过为价格决策和停产哪种产品的决策提供更加精确的产品成本数据 协助销售人员制定定价决策 4 由于作业基础成本法能为每种作业耗费多少成本提供较好的信息 生产也从中受益 事实上 它可以帮助确定以前我们不知道的成本动因 为了管理成本 生产管理人员应了解管理的成本动因 作业基础成本法的意义 5 作业基础成本法可以为产品成本提供更多有关产品的信息 但需要更多的薄记费用 与采用部门范围或公司范围分配方法比较后 管理人员必须知道从改进的决策中取得的收益能否超过采用作业基础成本法增加的成本 6 采用作业基础成本法需要会计人员 生产人员 销售人员 管理人员和其他非会计人员的通力合作 作业基础管理 作业分析是作业控制的一种方法 作业分析有四个步骤 1 确认客户对作业过程期望的目的 2 用流程图把生产产品或提供服务的作业从头到尾描述出来 3 把所有的作业分为增值的作业和非增值的作业 4 不断提高所有增值的作业的效率 并做出消除非增值的作业活动的计划 回顾 丰田公司认为的浪费 2 3改善成本法 3供应链视角下的成本节约方法 3 1价值工程 价值工程的产生与发展 价值工程的产生价值工程 ValueEngineering 简称VE 1947年前后起源于美国 起源 GE的采购工程师L D Miles因战时无法采购到防止涂料将地板弄脏的石棉板 而思考为什么要用石棉板 它的功能是什么 涂料易燃 后来找到了一种不燃烧的纸 不仅采购容易 而且价格低廉 代替了石棉板 这称为 石棉事件 Miles等通过实践活动 总结出了一套在保证同样功能的前提下降低成本的比较完整的科学方法 当时称它为价值分析 ValueAnalysis 简称VA 以后价值分析的内容逐步丰富和发展完善 目前统称为价值工程 价值工程的产生与发展 价值工程的发展1954年美国海军舰船局首先采用了VE 1955年VE传到了日本 1960年日本的企业开始采用 并与质量管理 QualityControl 和工业工程 IndustiralEngineering 相结合开展活动 价值工程从材料代用开始 以后发展到改进技术 改进工艺 改进生产等领域 由单个零件 单个作业工序的改进发展到整机整工序的改进或设计 现在 价值工程已被公认为是一种相当成熟而且行之有效的技术 是降低成本的有效方法 价值工程的表达 价值工程的表达评价一种产品时 要看它的功能 质量 和成本之间的比值 这个比值称为 价值 在VE中三者的关系是 价值工程的表达 从上面的公式中 可看出提高V的方法有 1 功能 F 不变 降低成本 C 2 成本 C 不变 提高功能 F 3 成本增加一些 功能有很大的提高 则价值提高 4 功能提高 成本降低 5 功能降低一些 成本降低很大 则价值提高 价值工程的定义价值工程是以最低的总费用 可靠地实现产品或作业的必要功能 着重于功能分析的有组织的活动 VE解决问题的思路 VE解决问题的思路1 此次VE的对象是什么 2 围绕此对象需要做哪些准备工作 3 VE对象的功能是什么 4 VE对象的成本是多少 5 VE对象的价值是多少 6 有何其他方法可以实现同样功能 7 新方案的成本是多少 8 新方案能满足功能要求吗 9 怎样保证新方案的实施 10 VE活动的效果有多大 价值工程的工作程序 价值工程的工作程序1 准备阶段2 分析阶段3 创新阶段4 实施阶段价值工程的工作步骤1 对象选择2 组成价值工程工作小组3 制定工作计划4 搜集整理信息资料5 功能系统分析6 功能评价7 方案创新8 方案评价9 提案编写10 审批11 实施与检查12 成果鉴定 价值工程的工作程序 将上述问题 阶段与步骤整合 如下表 功能分析与整理 功能分析是价值工程的核心 依靠功能分析来达到降低成本的目的 功能的定义就是某个产品 作业 或零件 工序 在整体中所担负的职能或所起的作用 注意 功能定义要恰当 阅读 莱维特的 市场营销近视症 功能分析与整理 功能的分类1 基本功能 满足用户基本要求或实现产品用途必不可少的功能 它是产品存在的基础 辅助功能 是实现基本功能所必需的功能 辅助功能在不影响基本功能的前提下是可以改变的 这种改变往往可以达到提高产品性能 降低制造成本的目的 2 使用功能 是使产品有实用价值的实用功能 品位功能 是与用户的精神感觉 主观意识有关的功能 3 必要功能 是产品满足用户需要必须具备的功能 不必要功能 指用户不需要的或对基本功能实现没有任何作用的辅助功能 分为二种 多余功能和过剩功能 功能分析与整理 功能分析产品功能的重要性是通过评价之后予以评定的 产品功能重要的评价就高 次要的评价就低 产品功能又由产品的各零部件来实现的 所以对产品的功能评价要通过对其零部件进行评价来实现 问题 成本可以用货币表示 但功能却千差万别 难以用数量表示 如何做 功能评价方法逐对比较法五级量表法 目标的选定 目标的选定要从组成产品的零件成本着手 有的产品只有一个或几个零件组成 有的产品则有几千几百万个零件组成 要将每一个产品的成本分解到零件 然后逐一进行分析 再从功能分析着眼利用价值工程的分析方法 找出主要分析的目标 目标选定的方法1 ABC分析法2 价值系数判别法3 最合适区域法 目标的选定 价值系数判别法当对产品的功能进行评价之后 得出每一个零件的功能评价系数 同样对产品成本分析之后 可求得每一个零件的成本系数 从而可求得价值系数 目标的选定 价值系数判别法1 若价值系数接近于1或者等于1 说明该零件的功能重要性与所花费成本的比重相适应 这个零件不是改进的目标 2 若价值系数大于1 说明零件的功能重要性较高 而所花费成本的比例相应较小 这时可考虑提高一点成本 从而使功能再有提高 其次 考虑原功能太高是否多余或不必要 可考虑将功能降低一点 或去除多余的功能 然后再相应地降低一点成本 3 若价值系数小于1 说明零件功能重要性差而所花费的成本比例较大 此时要研究如何对零件进行改进 使功能在不变的条件下降低成本 这就是要改进的目标对象 目标的选定 最合适区域法此种方法由日本的田中教授提出 也是一种通过求价值系数来选择VE目标的方法 最合适区域法的思路价值系数相同的对象 由于各自的成本系数与功能评价系数的绝对值不同 因而对产品价值的实际影响有很大差异 在选择目标时不应把价值系数相同的对象同等看待 而应优先选择对产品实际影响大的对象 对于对产品影响小的 则可根据必要与可能 决定选择与否 目标的选定 最合适区域法的思路因此 对成本系数和功能评价系数大的目标要严控制 不允许其价值系数对1的偏离过大 对1偏离稍大时 即应选为VE目标 对功能评价系数和成本系数小的目标 则可放宽控制 即使其对1的偏离较大 也可不列为VE的目标 目标的选定 目标的选定 S的确定 方案的评价与选择 方案的提出1 头脑风暴法2 德尔菲法方案的评定价值工程案例 价值工程案例 伽马表案例分析 伽马表案例分析 伽马表 GammaWatch 公司通过市场研究确定了一个明确的顾客细分市场 体现运动精神的和时尚的顾客群 这一顾客群要求手表有像TimexIronman系列运动表那样的功能 又希望它款式时尚 适合各种场合佩戴 目前市场上TAGHeuer和Rloex公司提供的高档运动表也十分时髦 但因相对于目标市场价格太高 不适合正步入白领阶层的运动男女 市场研究最终决定手表零售单价必须低于100美元 设计小组最后将其诠释为单价97 50美元 采用40 的零售价对批发价的加价百分比 故产品批发定价为69 64美元 伽马表案例分析 公司制定了17 的销售回报率和7 6 的销售和行政管理费用的目标 从批发价中扣除上述费用 设计小组的目标成本设定为52 50美元 下表为从基于价格的目标零售价中推算出的总目标成本 伽马表案例分析 初步的市场研究还调查了目标顾客群对 100美元以下的时尚运动表 的特点要求 这些大量的特点可归为5类功能需求 1 舒适 要求手表轻巧 纤细和舒适 2 时尚 要求手表能和标准的大批量生产的产品外观区分开来 同样 因为顾客希望该表成为他们主要 如果不是惟一的 的表具 该手表应该适合所有场合 3 可靠性 手表是这批消费者的一大支出 因此要持久耐用 4 简单 易懂 易用 易于佩戴 5 多功能性 大部分人认为除显示日期和时间的基本功能外 只需增加跑表计时功能以满足运动的需要 少数消费者还希望有防水功能 因为他们想在游泳和其他水上运动时也佩戴该表 伽马表案例分析 关键特性列表 伽马表案例分析 除了上述所有信息 设计组还需要更多的细节 要了解这些功能的相对重要程度 既然任何一种设计都包括一些权衡 为作出正确决策设计组需要知道每一要素的相对权重 市场调查结果如下表所示 伽马表案例分析 显然 6 83美元的 舒适 这一目标对设计组和供应商的指导意义不强 为了让目标有可行意义 设计者们在对手表的哪部分该具备哪些功能需求上融入了自己的理解 他们用一个手表主要子系统的分析说明 将 顾客的声音 转化为工程的要求 下表是一个关于的五个子系