03 实施是ERP系统成功应用的必要环节.ppt

第3章实施是ERP系统成功应用的必要环节 3 1上ERP 你准备好了吗 3 2ERP软件的选型之道3 3成功实施ERP3 4实施ERP成败的分析 3 1上ERP 你准备好了吗 3 1 1企业为什么要上ERP 企业牵手ERP的原因无外乎主观和客观两个方面 外因是条件 内因是根本 外因通过内因发挥作用 3 1上ERP 你准备好了吗 3 1 2企业具备什么条件才能上ERP 1 企业有适销对路的产品 有良好的经济效益 2 企业的各级领导要有富于改革 开拓进取的精神 3 企业具有良好的管理基础 4 良好的企业文化及员工素质 3 1上ERP 你准备好了吗 3 1 3上ERP之前企业必须做好哪些工作 1 成立筹备小组2 ERP知识培训3 可行性分析与立项4 需求分析 3 2ERP软件的选型之道 3 2 1中国企业信息化的背景与现状1 政府在企业信息化方面的倡导 支持与落实2 企业信息化竞争与背景分析3 企业信息化建设现状与发展 3 2ERP软件的选型之道 3 2 2如何权衡定制化开发与商品化成熟ERP软件1 定制开发的优劣势分析2 购买商品化管理软件3 自主开发 并不是一条最佳路线 3 2ERP软件的选型之道 3 2 3成熟的ERP将是企业信息化的利器1 中国企业需要什么样的ERP2 成熟ERP的标准 3 2ERP软件的选型之道 3 2 4如何确保ERP的成功选型3 2 4 1ERP选型前的准备工作1 成立ERP选型小组2 培训与教育应先期启动3 管理需求分析4 知己知彼 有的放矢 3 2ERP软件的选型之道 3 2 4如何确保ERP的成功选型3 2 4 2选型原则1 全方位考察2 选择一个适用的软件产品3 兼顾软件的功能和技术4 要选择有成功用户先例的软件产品5 选择行业适用强的ERP软件6 选择ERP软件 是企业提升企业管理的机会 3 2ERP软件的选型之道 3 2 4如何确保ERP的成功选型3 2 4 2选型原则7 选择品牌软件厂商8 界定好企业需求9 既不能操之过急 也不要拖延太久10 确定信息化项目优先级11 要考虑为了补偿不足的功能需要对软件做哪些修改或扩充12 紧密关注新一代ERP的进展 3 2ERP软件的选型之道 3 2 4如何确保ERP的成功选型3 2 4 3选择ERP应该考虑的因素1 培训与业界走访2 良好的IT规划3 要有正确的心态4 从软件功能考虑5 从技术平台上看6 从系统的开放性看7 服务与支持 3 2ERP软件的选型之道 3 2 4如何确保ERP的成功选型3 2 4 3选择ERP应该考虑的因素8 企业所在行业内的较为庞大和成熟的客户群9 软件厂商要具有一个积累有丰富经验的实施咨询顾问群10 考察同行业的ERP应用效果11 考察软件厂商的合作伙伴12 软件供应商的可持续发展13 认真辨别软件厂商是否具备良好的以人为本的企业文化和相关制度14 有效评估软件厂商的标书和软件演示 3 2ERP软件的选型之道 3 2 4如何确保ERP的成功选型3 2 4 4选型步骤1 组建选型领导小组2 对供应商和产品的市场进行调研和初选3 复选4 重点考察与确定合作伙伴5 商务谈判 3 2ERP软件的选型之道 3 2 4如何确保ERP的成功选型3 2 4 5ERP选型的误区1 对ERP的价格没有正确的认识2 对ERP的认识较为极端3 只关注自身品牌和形象的展示4 ERP项目团队以技术部门为中心5 人云亦云 没有投资 收益的概念6 过于相信软件厂商的承诺 3 3成功实施ERP 3 3 1何谓实施 从时间范围上界定 ERP系统实施是从签订实施服务之日起至ERP系统在企业成功上线运行一定时日止的一段时期 与ERP系统复杂程度 实施范围 企业管理基础等诸多因素相关 ERP系统实施周期短则几个月 长则一年有余 3 3成功实施ERP 3 3 2实施的意义ERP系统实施的质量 直接关系到ERP系统应用的成败 3 3成功实施ERP3 3 3ERP实施流程 3 3成功实施ERP3 3 4项目组织 3 3成功实施ERP3 3 4项目组织 3 3 4 1企业是实施的主体ERP实施过程同时也是通用化ERP系统转化为针对企业的个性化系统的过程 也是咨询顾问的系统经验与企业实际相结合的过程 3 3成功实施ERP3 3 4项目组织 3 3 4 2项目实施小组1 实施方承担的主要工作2 企业方主要负责的工作3 双方共同负责的工作 3 3成功实施ERP3 3 4项目组织 3 3 4 3项目指导委员会项目指导委员会成员包括企业总经理 副总经理和专职的项目负责人 并正式指定总经理或某位副总经理作为指导委员会的主持人 3 3成功实施ERP3 3 5制定项目实施计划 3 3 5 1影响项目进度的因素在编制项目实施计划时 应考虑以下因素 1 企业规模和管理基础 2 企业所选购的ERP软件的复杂程度 适用性和模块数量 3 项目实施小组的人员投入及人员素质 4 培训的质量和深度 5 企业业务处理的复杂程度 6 自定义开发的困难程度 7 数据量的多少 8 企业基础工作的规范性 3 3成功实施ERP3 3 5制定项目实施计划 3 3 5 2项目实施计划的主要内容及编制要求为使编制的计划更加简洁 直观 易于阅读和理解 建议尽量采用图形 图表的形式 项目管理工具Project2000是有效的项目计划工具 3 3成功实施ERP3 3 6系统调研与需求分析 3 3 6 1系统调研的目的系统调研的目的一是要了解企业的组织结构 业务内容及其处理流程 二是要获取实施软件所必要的参数信息 3 3成功实施ERP3 3 6系统调研与需求分析 3 3 6 2调研工作的组织1 调研计划2 系统调研3 需求分析4 调研报告 3 3成功实施ERP3 3 7制定解决方案并测试 3 3 7 1组织制定系统解决方案在一个项目的实施过程中 ERP的实施解决方案是其中起着承上启下作用的重要一环 通过它 才能真正地把ERP软件与企业目标流程紧密结合在一起 3 3成功实施ERP3 3 7制定解决方案并测试 3 3 7 2解决方案测试解决方案测试是对实施方案进行验证与调整 测试内容应以实施方案的具体内容为准 3 3成功实施ERP3 3 7制定解决方案并测试 3 3 7 3二次开发在进行二次开发前 应认真分析 对非关键性业务一般不进行二次开发 如果企业业务与软件提供的处理模式不符 应综合考虑是修改现行管理程序 还是一定要修改软件 或者是两者均需要修改 3 3成功实施ERP3 3 8数据准备 3 3 8 1数据的分类1 静态数据2 动态数据 3 3成功实施ERP3 3 8数据准备 3 3 8 2数据准备的要求数据准备的工作量很大 要动用大量的人力 要有各部门间的配合 因此 要事先做好培训 要明确分工 数据准备过程中要由咨询顾问提供指导 3 3成功实施ERP3 3 8数据准备 3 3 8 3保证基础数据的准确性操作数据是管理和控制企业动作的基础 将这些数据装入计算机的先后次序 由计划使用它们的时间来确定 一般来说 物料代码应当首先装入 然后是物料清单 工艺路线应在装入物料清单期间或在其后装入 工作中心是工艺路线信息的一部分 应在用到它们之前装入 3 3成功实施ERP3 3 9试点 3 3 8 3保证基础数据的准确性计算机试点的目的是确保软件能在计算机上正常运行 并且也通过这种试点对软件作更多的了解 计算机试点的关键人员是系统管理员和数据处理人员 计算机试点一般使用虚拟的物料项目和虚拟的数据 3 3成功实施ERP3 3 9试点 3 3 9 2会议室试点这种试点通常是通过在会议室内建立一个模拟的系统环境来进行 会议室试点的主要目的是对用户的教育和培训 让用户更多地了解软件 学习如何使用它来管理企业业务 3 3成功实施ERP3 3 9试点 3 3 9 3现场试点现场试点也就是主生产计划和物料需求计划首次投入实际运行的时刻 其目标是证明主生产计划和物料需求计划能够正常运行 3 3成功实施ERP3 3 10新旧系统并行及系统切换 3 3 10 1并行新旧系统并行是指新的ERP系统与原有的手工系统或旧的计算机系统同步运行 保留两个系统的账目资料与输出信息 新旧系统并行的主要目的是检验新旧系统的运行结果是否一致 3 3成功实施ERP3 3 10新旧系统并行及系统切换 3 3 10 2系统切换经过一段时间的并行 认证了新系统能正确处理业务数据 并输出了满意的结果 新的业务流程也进行顺利 经项目组双方签字确认后 新系统就可以开始独立正式运行了 3 3成功实施ERP3 3 11ERP实施过程中的检测 3 3 11 1检测表1 成本论证和正式立项 1 总经理和关键人员参加了先行教育 2 所有的部门领导人员参加了先行教育 3 成本论证由高层管理人员和所涉及到的全部操作级管理人员联合进行 4 成本论证得到了总经理和所有必要人员的批准 5 确定ERP的实施作为企业的第二位重要工作 6 形成了关于ERP实施项目的书面文件 并由参加论证的所有高层领导人员正式签字 以取得共识 3 3成功实施ERP3 3 11ERP实施过程中的检测 3 3 11 2检测表2 项目组织与责任 1 从企业的操作级部门领导人中选择了一位关键人员作为项目的专职负责人 2 成立了主要由所有有关部门的操作级管理人员组成的项目小组 3 成立了由总经理 副总经理和项目负责人组成的指导委员会 4 正式指定了指导委员会的主持人 5 项目小组至少每周召开一次会议 6 指导委员会至少每月召开一次会议 7 聘请了具有实施ERP经验的顾问 每月或每两月到现场进行指导一至两天 8 项目小组制定了在认可的时间框架内实现ERP的详细计划 按天或周表示 明确任务职责并指明承担人的姓名 9 项目小组要在至少每周一次的会议上根据指导委员会的意见修订项目实施详细计划 3 3成功实施ERP3 3 11ERP实施过程中的检测 3 3 11 3检测表3 教育 1 指导委员会所有成员 包括总经理 都参加了ERP的外部课程学习 2 项目小组全体成员都参加了ERP的外部课程学习 3 有一系列的内部教育 面向操作管理人员 从而造就企业内的 专家队伍 4 有一系列的内部教育 由 专家队伍 主持 面向企业广大员工 其中包括总经理和他的副手 3 3成功实施ERP3 3 11ERP实施过程中的检测 3 3 11 4检测表4 数据和策略 1 库存记录准确度在95 以上 2 物料清单准确度在98 以上 3 整个企业所用的物料清单格式统一 结构良好 完全适用于ERP的要求 4 工艺路线 工序和工作中心 的准确度在98 以上 5 物料项目数据完整 合理 6 工作中心数据完整 合理 7 有阐述销售与运作规划策略的书面文件 已经得到批准并且已经用于运行企业的业务 8 有阐述主生产计划策略的书面文件 已经得到批准并且已经用于运行企业的业务 9 有阐述物料需求计划策略的书面文件 已经得到批准并且已经用于运行企业的业务 10 有阐述工程改变策略的书面文件 已经得到批准并且已经用于运行企业的业务 3 3成功实施ERP3 3 11ERP实施过程中的检测 3 3 11 5检测表5 软件系统 1 已经做出购买ERP软件的决定 2 所选择的软件产品已有A级用户或比较好的B级用户 而且正在使用着 3 软件系统费用的估算与成本论证相符 4 已建立管理软件改变要求的规程 3 3成功实施ERP3 3 11ERP实施过程中的检测 3 3 11 6检测表6 实现基本MRP 1 销售与运作规划的编制已经完成 2 MPS MRP试点已经选定 3 计算机试点已经完成 4 模拟试点已经完成 5 库存记录准确度达到95 以上 物料清单的准确度达到98 以上 对这样高的数据准确度要求所有的物料项目都能达到 而不仅限于试点项目 6 在整个企业范围内 80 以上的员工接受了初始教育和培训 7 指导委员会批准进行现场试点 8 现场试点获得成功 用户签字确认 9 关于生产和采购的反馈联系 拖期预报 已经建立 10 临时的车间作业管理系统已准备就绪 11 所有供应商均转换到采购计划法 12 财务计划接口完备且已实现 13 模拟功能已经实现 3 3成功实施ERP3 3 11ERP实施过程中的检测 3 3 11 7检测表7 实现闭环和财务管理功能 1 所有工艺路线的准确度均达到了98 以上 2 车间作业管理的试点已经完成 3 车间作业管理全面完成 4 派工单可以产生正确有效的优先级 5 能力需求计划已经实现 6 投入 产出控制已经实现 7 供应商教育程序已经完成 8 采购计划法试点已经完成 9 对主要供应商已实行采购计划法 10 执行情况考核系统已经实现 11 所有供应商均转换到采购计划法 12 财务计划接口完备且已实现 3 3成功实施ERP3 3 12项目验收 ERP系统上线后 需要平稳运行一段时间 在这个过程中 还会出现一些这样或那样的问题 实施小组必须全力以赴 现场指导并解决问题 3 4实施ERP成败的分析 3 4 1企业实施ERP不成功的原因1 透过现象看本质2 不要轻易言败 3 4实施ERP成败的分析3 4 2ERP实施成功的关键因素 3 4 2 1人的因素无论怎样强调都不过分1 ERP实施是 一把手 工程2 树立全员参与意识 3 4实施ERP成败的分析3 4 2 2高度重视数据的准确性 ERP系统需要如下几类基础数据 物料主文件 物料清单 工作中心 工艺路线 提前期和库存记录 3 4实施ERP成