苏宁供应链管理.ppt

物流案例分析 目录 案例背景 案例分析 物流建议 案例总结 1 2 3 4 苏宁电器1990年创立于江苏南京 是中国3C 家电 电脑 通讯 家电连锁零售企业的领先者 经过20年的发展 现已成为中国最大的商业企业集团 品牌价值508 31亿元 截至2010年 苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市 并进入中国香港和日本地区 拥有近1500家连锁店 员工15万人 2010年销售收入近1500亿元 名列中国上规模民营企业前三强 一 案例背景 1 公司简介 物流是苏宁电器的核心竞争力之一 苏宁电器建立了区域配送中心 城市配送中心 转配点三级物流网络 依托WMS TMS等先进信息系统 实现了长途配送 短途调拨与零售配送到户一体化运作 平均配送半径80 300公里日最大配送能力17万台套 实现24小时送货到户 苏宁电器相继在杭州 北京 南京等地开发建设了现代化物流基地 上海 天津 沈阳 成都 长春 无锡 合肥 徐州 福州等地物流基地建设也全面铺开 预计到2015年 完成全国60个物流基地的布局 通过专业化 机械化 信息化的运作 每个物流基地可支持50 200亿元的年商品销售规模 零售配送半径最大可达150公里 并承担地区售后服务中心 地区呼叫中心 地区培训中心等功能 成为支撑公司连锁事业的大服务 大后方平台 2 苏宁的物流系统 二 案例分析 1 苏宁电器供应链建设苏宁从其成立之初就致力于供应链的建设 正如其董事长张近东所说 零售业不是一个以某项核心技术 某一专用性资产作为游戏筹码的行业 做大规模 压低成本是行业的最核心竞争力 因此苏宁集团伴随着其企业的不断发展壮大也在不断地致力于供应链的整合 这一整合的触角正是围绕着苏宁这一个核心节点向上下游延伸 第一 致力于供应链的整合 苏宁结合自身行业的特点进行供应链的整合 搭建信息化系统 为建立与供应商的无缝链接 苏宁打造了连锁经营的 IT神经网络 2004年苏宁加大企业信息工程的投入 总投资1 36亿元 启动中国零售业信息化一号工程 2006年4月11日苏宁SAP ERP在全国苏宁连锁店成功上线 建立国际一流信息平台 基于多媒体技术控制体系 将供应商 连锁企业 分销商直至终端用户连成一个整体 建立功能强大的网链结构 实现跨区域 跨行业的紧密协作 打造了中国零售业信息化TOP ONE工程 2004年11月 苏宁海尔在南京成立经营推进公司 苏宁海尔经营推进公司的创新合作 是两个定位世界500强企业的握手 标志着一种以争取绝对规模优势为特点 更细化 更专业 更具价值竞争力的集群竞争模式出现 很大程度上宣布了中国家电行业 协同整合 时代已经到来 此时我们说企业与上游供应商之间的关系不再是短期的买卖关系二十已经发展为长期的合作伙伴关系 同时交叉的事中参与取代时候把关 苏宁电器供应链建设 第二 建立信息共享平台 整合上游资源 组织适销对路的商品 通过与供应商的之间的信息共享 下游节点企业可以将终端消费者的新需求反馈给上游的制造商 促使其有针对性的进行工艺流程的改进生产适销对路的高质量产品 苏宁电器供应链建设 第三 降低商品库存 减少库存成本 加快商品周转速度 苏宁电器目前在全国拥有100多个物流配送中心 点 基本上是各个省会城市及地级市的分公司都拥有一个仓库 仓储面积80万平方米 仓储总量达到了400万台 套 SAP系统启用后 将改变先前供应商铺货分散的局面 形成某个区域的各分公司仓库共享的优势 这使得公司的仓储面积将减少一半以上 库存量降低20 50 存货周转率提高20 60 苏宁电器供应链建设 第四 SAP ERP系统成为苏宁连锁快速发展的加速器 通过实施有效的企业资源计划 以SAP ERP为核心的信息化管理模式将构筑起苏宁最强的长期竞争力 SAP不但提高了前台销售的工作效率 以往一笔成交需要花费5分钟的时间现在缩短到了不到1分钟 而且提高了后台服务的响应速度 更重要的是实现了苏宁全国资源的整合和统一调 苏宁电器供应链建设 第五 补货系统 苏宁电器之所以能够取得成功 是因为有一个补货系统 在任何一个时间点都可以知道 现在这个商店当中有多少货品 有多少货品正在运输过程当中 有多少是在配送中心等等 降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担 苏宁电器已经采用物流配送中心是如何节省成本的 把整个系统当中的各个链 从供货商到货架到顾客 有机地链接起来 苏宁电器对供货商是这么讲 苏宁电器并不是你们的顾客 那些最终在商场当中买商品的人才是顾客 作为经营者必须要想一想 应该采取一些什么样的方式 能够在整个链接当中把成本降到最低 最后再把这一部分节省下来的 苏宁电器供应链建设 第六 加强自身的网络平台建设 苏宁建立自己的线上销售网站易购网 2009年8月18日 苏宁电器网上商城全新升级 并正式更名为 苏宁易购 通过网页建设 购物流程优化 产品知识积累 促销手段丰富和在线服务等工作 苏宁易购在满足消费者网购需求的同时 给消费者提供了更加便捷的商品查询 知识了解 促销购物体验以及更好的服务体验 比如配送 安装状态查询 产品 服务在线咨询 门店 促销信息了解等 同时 通过进一步搜集客户资料 加强客户行为分析 苏宁易购能够更有效地推进公司的全会员营销与针对性营销 在采购规模上 线上 线下统一采购 采购人员对产品有很深的认知 统一物流的基础 售后服务 维修网点的覆盖 苏宁易购 已被全面打造成一个专业的家电购物与咨询的网站 与公司实体店面网络形成有效互补 在提升品牌形象的同时 更好的提升了公司整体销售与服务水平 以及与京东商城的合作 通过网络配送为顾客提供便捷的服务 苏宁电器供应链建设 第七 加大物流基地的建设 2010年上半年 苏宁电器在济南 青岛 杭州 二期 盐城等地获得物流基地建设用地 同时 重庆 合肥物流基地进入正式施工阶段 现在苏宁物流基地已有4家进入 试 运营 6家进入施工阶段 另外签约储备项目达到12个 目前 苏宁已经制订了明确的物流基地开发计划 其中 沈阳物流基地预计将于2010年9月投入使用 同时下半年还计划新开工4家物流基地 2015年前 苏宁将完成覆盖全国的60个物流基地建设 预计总投入超过120亿元 苏宁电器供应链建设 1 成本管理战略 以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素 对价值链进行成本管理 即运用成本数据和信息 为物流成本管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息 以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造 苏宁根据市场状态 确定采购对象 建立稳定的供应伙伴关系 苏宁电器采用 定制 的采购模式进行采购 减少库存 所谓 定制 就是苏宁根据不同地区 不同消费者的需求 专门向工厂定制在功能 款式方面符合消费者需求的产品 2 苏宁电器物流战略 2 入库商品管理战略 苏宁电器公司经营的商品多达几千个品种 涉及空调 黑色电器 白色电器 小家电和通讯产品等不同种类 同一类产品又有很多不同厂商出品的 为了管理好这些产品 便于物流各项作业准确 迅速地进行 公司对产品进行了分类编码 商品的编码规则充分考虑到了商品的特性 商品编码由12位数字组成 前四位为年份 中间四位为商品品种大类 最后商品品种小类以及厂商编码 商品编码的唯一性 有效的保证了物流信息的顺畅和秩序 使得各项物流活动的执行更加有针对性 能够很好的管理起各种商品的库存状况 并有利于物流资料统计与分析 在具体操作上 当一种新产品进入苏宁销售系统中 入库时先分配给其一个产品编码 再根据具体的商品价格 品牌 型号等情况将该产品录入苏宁电器信息管理的进销存系统中 新产品进入物流中心库房 由入库人员打印出该产品的标签 标签内容包括产品编码 产品名称 零售价格 在理货过程中粘贴标签 已有编码的产品入库 用扫描枪直接扫描产品 可获得该产品的信息 方便地做出收货单据 发货时 用扫描枪扫描发货商品 可将信息直接读取 3 多元化战略 集团实施多元化战略过程中把握了关键的两点 第一 选择有潜力和成长性的产业 从空调到电器是家庭现代化中必不可少的生活用品 市场容量非常之大 从日用电器到电脑 移动通讯 汽车 又是社会发展的前景广阔的产业 第二 各产业之间有关联性 相互支持 相互促进 从电器流通导电器制造 从贸易到地产 从传统产业到电子商务 都体现出苏宁各个产业之间互补的增值效应 4 连锁经营战略 苏宁扩大连锁经营的同时也是资源整合的过程 尤其是各地方有价值的产品资源 可以整合到苏宁的产品资源平台上来 苏宁采取直营店 合资店 入股店和特许店四种建店方式 重点发展直营店和特许连锁店 目前苏宁在全国已经建立了170家连锁店 其中自营的50家 特许连锁有120家 5 战略联盟IBM 随着中国市场环境和竞争层次提升 不断壮大的苏宁意识到 在专注零售业务发展的同时 应当将企业IT应用与企业经营管理的整合能力提升到战略高度来看待 必须与能够将管理咨询和IT服务整合运用的最具实力的咨询服务公司进行紧密合作 这种背景下 苏宁电器与IBM的五年战略合作协议正式浮出水面 2007年6月 倍受中国零售业瞩目的 蓝深计划 拉开序幕 在未来五年内 苏宁电器与IBM公司将在企业整体管理体系和信息化应用上进行全面系统的合作 IBM将为苏宁电器提供一整套涵盖人力资源 组织和绩效管理 财务管理 供应链及物流网络优化 客户服务等全方位的业务变革解决方案 以帮助苏宁电器应对管理体系和信息化系统带来的各种挑战 成功实现未来五年的战略目标 同时 IBM积极支持了苏宁易购的建设和运营 苏宁易购在上线一年多时间里 线上业务实现了80 90 的年增长率 2010年 该电器零售商B2C收入达7亿元 较2009年相比增长了10倍 目前苏宁易购已经跻身国内B2C网站前十名 2010年底排名第七位 6 专业化 信息化物流战略 对于零售企业来说 物流是其顺畅运作 良性发展的关键 从采购 存储 配送到售后服务 零售企业各个业务环节都要有高效的物流系统来保障 物流体系的建设同样也是苏宁连锁经营战略的核心内容之一 目前 苏宁在加紧第三代信息化物流基地的建设 它采用全自动 机械化的立体仓储系统的集成方案 通过库内立体化仓库系统 机械化运输系统 WMS及TMS仓库管理信息系统的实施 将建成国内电器连锁行业最先进的物流配送中心之一 成为苏宁电器新一代物流配送系统运作和发展的标志工程 3 苏宁电器物流发展的问题 苏宁强大的自有物流系统使得其对试产产品反应快速且灵活 对自己的物流拥有了绝对的掌控权 为其赢得了不少销售额 让其在家电连锁行业占据了较为领先的地位 但是在建设庞大的物流系统的过程中 还是存在一些不足之处 1 自营物流的建立成本较高 自营物流的建立所需的一次性投资大 成本较高 由于配送体系涉及运输仓储 包装等多个环节 建立配送系统的一次性投资较大 占用资金较多 对于资金有限的企业来说 配送系统建设投资是一个很大的负担 而且企业自营配送一般只服务于自身 依据企业自身配送量的大小面建立 而单个企业的配送量一般较小 企业配送系统的规模也较小 这就导致配送成本较高 2 淡旺季运力筹备缺乏计划性与科学性 对于苏宁这个类型的连锁企业 众所周知 旺季和淡季的销售量波动比较大 在加上黄金周 各种节假日的销售高峰 为了满足客户需求 提高服务水平 商家仅仅为了这些假日销售高峰货物的顺利配送 而超常量筹备车辆 从而导致平常的车辆利用率较为低下 3 物流网点没有统一布局 分部建设没有体现规模经营 企业为了迅速扩张 苏宁这种 放卫星 式的扩张及业态模式的简单复制体现不出配送中心的规模优势 增加了物流成本 降低了企业的整体盈利能力 加大了企业的经营风险 未能实现有限资本的收益最大化 各物流网点所覆盖的连锁店一般数目较少 规模较小 因而配送中心所能增加的收益不够补偿配送中心的建设费用 不能形成规模经营 成本压不下来 在价格上的优势也就体现不出来 苏宁电器供应链管理系统架构图 三 物流建议 1 与供应链伙伴合作的管理加强对供应商的管理 重点是订单的管理2 保证高质量的售后服务3 需求驱动着供应链管理发展4 集团公司协作以降低成本5 深入了解供应链成本 找出影响成本水平的根本性障碍 我们可以根据供应商获得订单的方式 将供应商分为两类 第一类 供应商有自己的管理平台 与苏宁电器是双向交流的方式 通过各个接口完成下达订单 货物运送等物流过程 海尔无疑是这类供应商的代表 针对这类供应商 我们要做的是维护供应商的稳定性 建立长期战略合作伙伴关系 第二类供应商是没有自己的管理平台 而是通过苏宁的管理平台获得订单 针对这类供应商需要关注的是供应商的安全性 一方面是对于产品质量等考察机制 另外一方面则是对供应商自身信用的考察机制 保证供货的安全性 依托于上千亿的采购平台 苏宁与国内外各大厂商建立了直接的合作关系 借助强大的供应链支撑 保证在同等类型家电网购渠道中具有绝对价格优势 同时产品的质量品质也有严格的保证 在物流配送方面 苏宁是有先天优势的 实体店能提供实体的体验或提货 也能参与配送 实体店的存在 能给客户带来更多的信赖和认可 同时 苏宁实体店在全国的