企业全面预算管理办法(5个doc)2.doc

试论企业全面预算管理常州热力有限公司全面预算管理的探索与实践企业全面预算是当今深化企业内部改革，建立现代企业制度的重要环节，而预算管理作为企业内部管理控制的重要环节已越来越受到人们的重视。如何把握好企业全面预算管理，常州热力有限公司近年来不断地进行了探索与实践，本文在此以理论和实践相结合的角度，进行探讨。一、企业全面预算管理的定义和特点所谓全面预算管理，按照财政部颁发的关于企业实行财务预算管理的指导意见的要求，企业全面预算体系应当包括四部分内容：一是业务预算；二是资本预算；三是筹资预算；四是财务预算。这个全面预算框架能够较好地实现战略与涉及生产经营服务各个环节，包括采购、生产、销售、库存、资金铖本、利润等，并要求将此纳入预算管理范畴，对全面预算管理的项目进行科学细化和分解，为预算计划的实现最终为企业经营目标的实现提供可靠保证。简而言之，预算是作为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种不可或缺的管理工具。常州热力有限公司在实施全面预算管理中，其特点主要以下几点：（一）确定可行的目标。制定计划、预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能使管理者考虑各种可能发生的情形。（二）促进合作与交流。全面预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互关系，预算是一个有效的沟通与手段，能触及到企业的各个角落。（三）优化业绩的评价。全面预算管理有助于业绩评价，通过对预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式。（四）激励员工求上进。预算的过程会促进管理及全体员工面向未来，有助于增强预见性，避免盲目行为，使企业每个员工明确目标，激励职式完成目标。由于全面预算管理具备以上的特点和优势，常州热力有限公司广泛应用，并结合企业的实际状况，探索求新，取得较好的效果。二、实施企业全面预算管理的措施常州热力有限公司近年来对企业全面预算管理进行了探索，并在实际运作过程中得以完善，取得了一定的成绩。（一）以全面预算为导向，实行“三事”控制。1、实行目标费用分解，加强费用的事前控制。根据公司2002年蒸汽销量完成5万吨，争取5.5万吨，利润24万元、蒸汽供销差率13%的目标，制定全年费用控制计划，并按费用控制计划的指标要求，制定切实可行，适合企业实际情况的可控性费用支出的标准和输配运行费中部分费用项目的消耗定额。将费用控制计划指标分解落实到各个科室，还制定了考核制度，落实考核部门。2、严格费用支出审核，加强费用的事中控制。一是对资金采取一支笔审批，统一调度，先收后支，统筹安排的原则，提高资金使用效果和运营效果；二是每月根据销汽指标和工程建设量，编制现金流量预算计划，合理安排现金支出；三是加强材料采购、保管、发放的控制，实行比价采购、盘活存量资产，实行限额领料制度，控制材料浪费；四是加强费用审核，严格控制支出，对不可控的部分要求做到开支合理，对于可控部分则明确计划指标，落实到各科室；五是控制输配运行费用，重点控制机、物、料消耗和修理费用支出，完善修理费用支出消耗定额，有条件的实行修理费包干使用。3、实行费用分析制度，加强费用的事后控制。做好目标费用的信息反馈和分析工作，找出问题，及时制订改进措施，使目标费用管理具体化、系统化、合理化。（二）以现金流量为主线，实行动态控制1、加强资金的计划性。对各项现金支出编制用款计划，逐级审批后方才使用。对更新、大修理支出及设备新增支出，统筹兼顾，按轻重缓急有计划进行。2、结合资产清查，强化资产管理。结合天然气导入，企业合资和改制，开展资产盘存工作和固定资产管理，对涉及修理费等机物料消耗的项目，权衡预算，尽量做到能不用的就节约，从紧控制各项开支。3、紧缩开支从源头抓起。对各项可变费用，注重从源头抓起，从紧掌握，结合企业合资有利时机，在做好资产清查工作和固定资产管理的基础上，对各种费用的支出进行有效控制，制订出了控制各种费用支出的规章制度，甚至包括控制办公用品、电话费等。4、加大应收帐款的回收力度，重点加强煤气欠费的催缴。公司对抄表员额定每月煤气欠费缴指标，把上月煤气欠费总额按抄表区域分解到每个抄表员头上，确定每个抄表员欠费追缴指标为分解指标30%的催缴额，并对此实行追缴奖惩办法。针对“钉子户”，通过法定程序实施强制拆除的办法，尽量降低煤气欠费现象。（三）以成本费用为抓手，实行预算控制。主要的工作思路是：更新考核办法，细化考核重点，以各部门为单位实施考核，做好制度细化、责任细化、费用管理细化、定额细化工作，对可以控制的均设置定额，并进行预算定额管理。在此基础上，实行部门目标责任制，加大对成本费用、利润等重点指标的考核力度。预算目标责任制以最终效益为龙头，以降低成本、费用为基础，以调控现金流量为主线，以层层分解落实为措施，达到全面预算管理的目标。三、改善全面预算管理的对策常州热力有限公司实施企业全面预算管理经历了由低层次向高层次，思想认识由感性到理性，成效由一般到显著的发展过程。特别是市场经济体制的建立，现代企业制度的健全为企业全面预算管理注入了强劲的动力，但就现状而言，笔者认为全面预算管理要针对存在的问题，勇于寻求对策和制订必要的措施。（一）目前企业全面预算管理存在的问题1、有些企业预算管理的概念不清。目前有些企业还将经营计划与预算管理混为一谈。以为只要将各个时期的经营计划安排好，就是做好了预算管理。而实践证明，经营计划与预算管理有着本质的区别。2、有些企业没有完全建立推行两级预算制度的组织，致使企业实行预算管理的目标编制、考核与监督都不能落到实处，预算管理的作用得不到真正发挥。3、现有预算管理有待于充实完善。目前有不和企业内部的营业预算、资本预算、筹资预算等全面预算管理体系还没有形成，有的只是在进行企业内部或某项业务的管理，甚至处于“各自为战”的局面，其结果是企业全面预算体系不能建立，这些都不利于企业的整体预测和决策，也直接影响企业战略目标的实现。4、企业内部的财务预算管理还不到位，部分企业尽管已经实行预算管理，但没有以科学求实的态度认真编制，而是流于形式。5、预算目标考核不力。目前在已实行预算管理的企业中，较普遍地存在着考核不力的现象，具体表现是考核部门不明确，考核内容不具体，考核不能形成制度化，考核标准随意性强，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。（二）改善全面预算管理的对策及思考如何改善企业全面预算管理？笔者经过在常州热力有限公司的实践和探索，认为基本途径就是要避免上述存在的问题，做到具有鲜明的针对性，根据本企业存在的问题，进行富有成效的整改或完善，此外还要正确把握好企业全面预算管理中的几个基本环节。1、建立两级预算管理委员会。从组织体系上保证预算体系的建立。预算管理不只是财务部门的工作，而是整个企业内部各项资源的最优整合，它的系统性和战略性要求企业销售、生产各业务部门共同参与，仅仅依靠财务部门是不可能单独完成预算管理重任的。要使合体员认识到，实行预算管理是企业建立自我约束，自我控制，自我发展良好机制的有效办法，预算管理能使企业的各类资源得到最优配置，提高企业的运行质量，真正实现企业价值最大化。因此必须有相应的组织机构作为保障。2、确立完整的预算管理程序，保证预算管理体系的完整实施。在建立各级预算管理委员会的基础上，按照营业预算，资本预算、财务预算、筹资预算的要求，由各职能部门设计出具有特色的预算管理指标，最后拿出符合本企业的各项预算管理指标和办法，在本单位全面推行预算管理。3、建立健全内部规定制度和严格的考核机制，确保预算管理体系真正发挥效益。企业应结合自身特点制定好预算管理办法和预算管理实施细则等内部规章制度，严格预算的约束机制。由各级预算委员会定期召开各项预算执行分析考核会议，将预算管理与激励机制相结合，对完成指标的给予奖励，没有完成指标的给予惩罚。针对预算执行偏差，各预算执行部门应实事求是，认真分析原因，向各级预算管理委员会提出解决方法或建议，保证企业预算目标得以实现。4、适当掌握预算控制力度，使预算具有一定的灵活性。预算目标应从属于、服从于企业目标，但在企业活动中常常会出现：若严格按预算规定，而忘却了预算管理的着要目标是实现企业的总体目标。究其原因，一是没有恰当掌握预算控制力度，二是预算目标和企业总体目标的偏离。为了防止预算控制中出现目标置换，一方面应当使预算更好地体现计划的要求，另一方面应适当掌握预算控制力度，使预算具有一定的灵活性。5、酌情掌握预算细化程度，避免预算过细过繁。有些企业认为，预算作为管理和控制的手段，应对企业未来经营的每一个细节都作出具体的规定，实际上这样做仅会导致各职能部门缺乏应有的宽松余地，其结果不可避免地影响企业运营效率。所以预算并非越细越好。究竟预算应细化到什么程度，必须联系对职能部门授权的程度进行认真的酌定，过细过繁的预算等于让授权名存实亡。6、建立有效预算控制措施，提高预算的精确性和科学性。预算制定通常采用基数法，即以历史的情况作为评判现在和未来的依据。如职能部门用以前年度日常支出作为预算编制标准，职能部门就可能故意扩大日常支出，以便在以后年度获得较大的预算支出标准。因此，必须采取有效的预算控制措施来