房地产公司成本管理制度

*有限公司成本管理制度第一章 总则第一条 为了规范*有限公司（以下简称公司）成本管理工作，加强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策和*集团公司成本费用管理的有关要求、结合公司实际，制定本制度。第二条 本制度适用于公司本部及所属全资房地产开发子公司。第三条 本制度中的成本包括项目成本、行政费用、营销费用、财务费用等。第四条 公司成本管理坚持“预算先行，过程控制，指标预警，考核奖惩”的原则。第五条 公司成本管理的基本任务，是通过对成本费用的预测、计划、控制、核算、分析和考核，正确反映公司的经营成果，挖掘降低成本费用的潜力，努力降耗增效。第二章 项目成本管理第一节 管理机构及职责第六条 本制度所指项目成本主要包括土地成本、建安成本、配套费用、开发间接费用等。项目成本管理坚持“以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的”。第七条 成本管理机构第八条 公司本部的项目成本管理职责（一）制定、修正公司项目成本管理制度，督促、指导各子公司建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。（二）进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给公司和各子公司管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和公司成本管理环境的了解，协助子公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 （三）组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助子公司做好项目前期策划中的成本控制。（四）组织进行项目立项审查，审查的重点是：1、立项资料是否齐全、规范；2、市场定位是否明确、恰当；3、投资成本估算是否经济、合理；4、投资回报是否符合公司利润目标要求；5、投资风险能否有效控制。（五）跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编公司成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各子公司做好项目操作过程中的成本控制工作。（六）建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为公司管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各子公司。按季度组织召开成本分析会，就项目建设过程中涉及重大成本问题进行研讨、分析。（七）组织公司项目成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广公司内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进公司成本管理水平的提高。（八）根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。（九）逐步推行项目成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理的综合服务，建立成本管理信息系统软件，培训并管理各子公司成本信息及时录入情况。第九条 子公司的项目成本管理职责（一）认真执行公司本部成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受本部监督。 （二）根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向公司本部提交立项可行性报告，履行立项审批程序。（三）规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。（四）客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。（五）遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。（六）正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用。（七）组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。 （八）熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。 （九）定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，每年至少一次，并将分析报告报公司。按月召开本公司（本项目）的成本分析会，分析解决项目建设中出现的成本问题。第十条 成本管理主要工作内容工作分类具 体 职 责 内 容1、目标管理u 制定经济合理的目标成本；u 实现对目标成本的控制；u 确定目标成本总控指标，分解成本控制指标，提出控制要点；u 每月跟踪目标成本变动情况并做分析、客观准确地评估动态成本；2、成本管理u 按成本控制文件开展各项成本管理工作；u 分析完成新项目的建造成本；u 对设计变更进行造价估算和经济可行性分析；u 核实现场签证工程的价、量部分；u 分合同每月汇总所发生的变更和签证总金额；u 严格审核各项工程费用；u 定期或不定期进行专题或综合的成本分析和方案的经济性比较；u 为项目公司工程部提供预算、结算和成本管理的业务支持；3、招标管理u 依据招投标政策、法规和公司相关管理规定，组织拟定招标流程 u 逐步实现招标文件标准化，协助招标工作，参与合作单位甄选。u 审核招标文件，编制经济标；确定控制价；u 参与工程、材料及设备的招投标工作，并评审经济标；4、合同管理u 标准合同文本（工程类）的组织编制及审核；u 及时办理各项合同的审核工作；u 及时办理各项付款的审核工作；5、预、结算管理u 组织编制及审核工程施工图预算；u 全面审核竣工工程结算；u 根据结算报告完成各项工程清算；u 审核施工方上报的结算或施工方与咨询方的核对后的结算；u 及时办理各项结算的审核工作；u 为项目公司提供预算、结算和成本管理的业务支持；u 负责管理及督促被聘用的审计、中介公司、临时聘用造价人员，确保开发项目的投资咨询服务达到较高专业标准；u 对外部合作单位进行评估合作效果；6、成本信息管理u 建立、维护工程造价和材料设备限价信息资料库；u 收集同行业工程造价信息及成本管理先进举措；u 按不同类别建立合同及执行情况台帐； u 搜集、整理、汇总历史成本资料；u 把预结算按成本分类进行汇总或录入7、成本管理监控评估u 定期报告动态成本、目标成本和责任成本的执行情况；u 定期和不定期抽查评估项目成本管理工作；u 对项目前期土地成本、方案设计等进行评估，提出意见；u 对报批报建、营销成本、进行监督控制；8、资料管理u 工程预算、结算资料原件结留存保管； u 招投标资料、合同、签证、变更资料原件留存保管；u 工程项目结算完成后，整理、归档并移交公司专人统一管理；9、制度建设u 制定并完善部门内部管理制度；u 组织成本管理制度的培训；u 监督严格执行成本管理制度；u 总结优化公司成本控制管理制度、流程；第二节 项目成本监控第十一条 成本监控系统（一）根据公司本部的管理体制，建立以公司本部管理监控为中心、各子公司以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总裁领导下、党政联席会监管、子公司总经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。（二）各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。（三）各子公司应根据管理需要和项目实际情况，设置成本/合约部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行。第十二条 成本监控的制度建设（一）公司本部应不断总结各子公司成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善公司本部房地产成本管理制度。（二）根据公司本部成本管理制度和子公司管理的需要，各子公司应制订和完善包括以下几方面内容的成本管理制度，并报公司本部备案：1、成本管理责任制；2、计划管理制度(包括指标、定额、考核管理办法)；3、招标管理制度；4、合同管理制度；5、工程(质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交)管理制度；6、预决算(包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付)管理制度；7、费用控制制度；8、材料设备管理制度。 第十三条 成本监控的计划管理（一）各子公司应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况：1、开发产品成本计划(按完全成本口径)；2、期间费用计划；3、降低成本技术组织措施计划。 （二）成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。（三）各子公司应完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。第十四条 成本监控的分析检查（一）各子公司在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析， 以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是：1、计划及其执行情况；2、实际成本与预算成本、目标成本对比差异及其原因；3、分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策。（二）公司本部根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检查。第十五条 成本监控的信息交流（一）应报公司本部的常规性成本资料主要包括：1、项目基本情况； 2、按会计制度规定应编报的成本核算报表；3、成本动态情况及其分析资料；4、当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。（二）按例外管理原则，对下列成本异常偏差及其处置办法，应随时报公司本部：1、当地有关法规政策的重大调整；2、成本超降率占单项工程成本总额10%以上、占其本身预算（合同）成本或计划成本15%以上的的项目、事件(包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件)；3、合作条件更改；4、补交地价。（三）公司本部组织建立成本信息库，供各项目互相交流成本控制的经验教训。第三节 项目立项、设计阶段的成本管理第十六条 立项阶段成本管理（一）子公司新项目立项时必须向公司本部提交立项请示、详细的可行性研究报告及投资估算，并经公司本部立项听证会讨论通过。可行性研究报告及成本估算按公司立项可研模板进行编写。（二）可行性研究报告应至少在立项听证会前提前十五天上报公司本部。（三）若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新向公司本部提交立项申请。（四）招标或拍卖项目的竞价不得突破公司本部批准的最高限价；合作项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。（五）招标、拍卖合同或合作开发合同应经公司本部律师审核后正式签署。第十七条 规划方案设计阶段成本管理（一）子公司新项目立项后，进行总体规划方案设计，在方案确定前，应首先上报公司本部并组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。规划设计单位的选择由公司本部负责，采取招标方式，择优确定。（二）在进行总体规划设计方案时，子公司根据公司报批可研模板编制可行性研究报告和设计概算，并与公司本部设计研发部进行互动，确保项目的经济效益及社会效益最优。（三）规划方案设计完成后，子公司依据设计研发部提供的规划方案设计在一个月内编制项目成本测算（设计概算），对项目成本测算进行修正并对项目成本影响较大或成本容易流失的单项工程做专项成本分析和建议；（四）子公司须在规划方案设计完成后一个半月内完成报批可行性研究报告的编制，对规划方案设计阶段所做主要成本工作进行总结和对后续扩初及施工图设计提出成本控制建议，上报公司本部审核，并经公司本部方案听证会讨论通过方可实施。（五）在此阶段，项目的土地成本、相关政府收费及财务费用应已基本确定，后期基本不会有变化。第十八条 施工图预算阶段目标成本管理（一）成本部根据上一阶段的项目成本测算，结合施工图设计任务书、扩初设计阶段初步方案及市场水平，针对各分项工程的不同特点，分别制定相应的限额设计经济指标、技术指标或对主要材料选型、成本控制点提出建议；对分项工程中影响成本较大或容易造成成本流失的关键点作为施工图设计阶段限额设计成本控制重点（二）每一阶段都必须要求设计单位出具设计概（预）算，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的建造成本概（预）算，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。（三）设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。（四）目标成本由拟定合同（招标）成本目标和设计变更及现场签证控制目标两部分组成，设计变更及现场签证控制目标一般根据各分项工程的性质不同按合同（招标）成本目标的10%左右的不同比例确定；（五）目标成本：主体工程施工图出图后，成本部根据施工图计算重点控制点的经济或技术指标值，通过确定成本目标值，用来指导后续产品设计、施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。具体执行详见项目目标成本管理及考核办法。（六）子公司须在施工图设计完成后三十日内完成实施阶段可行性研究报告及目标成本的编制，上报公司本部审核，并经公司本部目标成本听证会讨论通过方可实施。第四节 项目实施阶段的成本控制施工图预算阶段，土地成本、政府征收费用已基本确定；管理费用，营销费用，物业费、财务费用的具体管理办法，详见公司本部相关的制度规定。实施阶段的目标成本控制主要针对前期费用、建安费用、园区内费用、红线外市政费用及销售样板间等工程成本，其它成本费用可参照执行。第十九条 招标管理（一）严格执行*有限公司招标管理办法，所招标的设计、工程、材料等金额应严格控制在目标成本范围内，如超出目标成本，首先分析是否可降低档次达到质量及成本要求，如不可行，超出10%以内需在动态成本内说明；超出10%需上报公司本部说明；对总体目标成本影响较大的，需请示总裁批准。（二）同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。（三）零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。（四）垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。（五）应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。（六）总包工程应严禁擅自转包。（七）对主要材料（设备）采购方式建议的主要原则如下：1、甲方直接供应材料（设备）：对金额较大，质量要求较高、对楼盘的质素影响较大、施工进度配合要求不高，可以相对独立施工的设备（安装）及成品材料可以采取甲方直接供应方式。如：机房设备、电梯设备、空调机组、水景设备、雕塑小品、环境设施、公建配套工程中专用设备等。2、甲方指定供应材料：即甲定乙购材料，在施工过程中，甲方通过招标确定指定供应商后，甲方应将招标结果书面及相关资料通知乙方，乙方须按照招标的成果文件，与甲方招标的中标人签订指定供应合同。设计阶段无法定板、且该材料品牌差异（质量、价格）较大，对楼盘的素质及效果影响很大、甲方要重点控制，且与施工单位工期配合较密切；信息价相差很大的材料（信息价上没有的）的材料适合采用甲定乙购材料。如：外墙砖、防火门、电梯大堂装修材料、环境高档及特别要求的石材、苗木、及会所装修面层材料等。3、甲方认质认价材料：在施工过程中，乙方提交的采购申请，甲方通过认质认价方式确定供应项目的供应商，供应商与乙方签订供应合同，以暂估价的形式进入总承包的合同总价。工程中常见，对楼盘效果及素质影响不大，且有三家及以上价格、质量相近；与信息价接近；与施工进度及配合较密切的材料；如：砌体、玻璃、防水材料、普通的面砖及涂料油漆（功能房、楼梯间、地下室等次要位置）、特殊要求的五金件、环境普通石材（国产中低档）、开关插座等；4、甲方只认质不认价的材料设备类：招标时，甲方对此类材料设备类限定2-3种品牌，纳入投标人报价范围，承包商自行报价后，纳入合同总价，单价固定不变。工程施工中，甲方仅监督乙方按合同约定的品牌进行采购（也可经甲方同意后采购高于或同档次的材料设备）。如：PPR管材、PVU排水管。第二十条 工程付款及台帐管理包括预付款、进度款、结算款、保修尾款等支付管理制度及审批流程，付款台帐财务配合并负责监督执行。（一）原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的15%，并在工程进度款支付时开始抵扣预付备料款。（二）工程进度款的拨付应当按下列程序办理：1、施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；2、工程、预算部门（造价咨询）会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料；3、预算部门整理复核工程价值量；4、经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐，需根据项目情况填报合同台帐，定期上报项目合同台帐（季度）统计表5、付款程序各子公司根据单位情况自行制定。（三）应要求施工单位在我方开户银行开具结算帐户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。（四）工程进度款支付达到工程造价85%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。第二十一条 工程预算管理（一）预算分类1、经过招标已经确定最终合同价格的，按预算的用途可分为： 内部使用：根据目标成本分析需要，按照合同清单编制施工材料用料表，与施工单位上报材料用料表对比，与目标成本作对比分析； 按预算作包干价使用，指导变更洽商的计价：造价咨询单位在过程中按照合同约定审核变更洽商并按照合同约定计量计价依据出具成果文件，报子公司审核，在子公司指导下和施工单位对量对价最后确认签字后将最后成果文件报子公司批复。2、经过招标只确定目标取费的，合同价格为可调总价的，按预算的用途可分为： 内部使用：子公司按照施工图和合同约定的取费标准自行编制预算，指导选材、施工，与目标成本作对比分析； 按预算作包干价使用：委托造价咨询单位编制，报子公司，子公司协调施工单位对量对价后，将成果文件报子公司自行审核批复并指导变更洽商的审核。（二）预算编制及审批程序经过招标只确定目标取费的，合同价格为可调总价的1、作内部使用自行编制的预算审批程序： 子公司预算人员收集审批后的方案、图纸、合同（零星工程委托单），根据图纸计算工程量，并按议定的取费级别、工程类别、材料价格的计取方法编制预算； 编制完成的预算由子公司审核，报工程部备案。2、按预算作包干价使用的预算审批程序： 子公司收集图纸、合同（不便提供的合同要有摘要）交给委托的造价咨询单位，并出具书面的编制要求； 子公司在编制过程中应不定期对造价咨询单位的编制工作进行检查； 造价咨询单位移交计算底稿、预算书，子公司对移交的资料进行审核，如不符合要求，则退回造价咨询单位整改； 子公司督促施工单位上报预算。对委托造价咨询单位编制、子公司自行核对的，由子公司负责与施工单位核对，核对过程如发现与造价咨询单位编制的预算有较大出入，应及时会同造价咨询单位与施工单位进行沟通；对委托造价咨询单位编制及核对的，子公司应对施工单位上报的预算进行留底存档，并组织造价咨询单位与施工方核对预算； 造价咨询单位核对完毕后，子公司成本部复核审批，并报公司本部备案。第二十二条 设计变更、工程变更及现场签证管理（一）严格执行工程管理办法（航置运【2009】4号）及工程规划设计管理办法（航置设【2009】4号）。（二）设计变更、工程变更及现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。（三）设计变更、工程变更及现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。具体审批程序与权限参见工程管理办法（试行），由各子公司自行制定。（四）凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。（五）因小业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写设计变更审批表并编制预算，经设计、监理单位和我方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。我方设计变更的审批权限由各子公司根据自身实际情况结合公司总部管理制度确定。（六）按季度上报项目变更（季度）统计表，及时分析变更费用对目标成本的影响。第二十三条 工程结算管理（一）合同签订时未能明确的单价及因设计修改造成合同中无适用的单价时，由承包人提出适当的单价（需附单价分析表），子公司成本部门负责审核确定。未确定单价部分工程量超过合同额20，必须报公司本部经营计划部审批，总裁同意后，方可作为结算单价。（二）所有结算须报公司本部经营计划部/财务管理部备案；（三）总承包工程结算必须经公司本部经营计划部进行二次复核，报总裁同意。（四）对于非总承包施工的工程结算金额超过500万元且结算金额超出合同金额15%的，必须经公司本部经营计划部进行二次审核。（五）施工图纸必须经过设计研发部审核签认后才能进行结算审核；（六）凡需政府主管部门进行专业验收方可通过小区综合验收的单项工程，按谁施工谁负责办理验收手续原则，专业验收合格，方可办理结算手续。（七）工程竣工结算应具备以下基本条件后，主办人按工程结算工作交接单要求填写完毕后报部门负责人审批。 1、符合合同（协议）有关结算条款的规定；2、具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料；3、项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备；4、工程遗留问题已处理完毕；5、施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。（八）工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证，一般只能作为参考。（九）“点工”必须按照定额价计取、结算。（十）成本部应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，也可聘请建行或国家有关部门进行复审。（十一）编制的预、结算书，应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，扣清甲供材料款项。（十二）成本部门应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行目标、合同及结算对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。（十三）在成本部门提供的结算资料基础上，财务部门应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详细审核并编制工程财务决算书。（十四）结算审批基本流程（相关附表见附件）：1、主办人按工程结算审批表要求填写“主办部门职责及意见”一栏后报部门负责人审批。2、部门负责人审批完由部门文件管理员登记后送成本部；3、成本部主办人主审结算，并注意总包管理配合费，甲供（三方合同）材料的采购保管费计算；审核后交部门经理审核。4、成本部核定结算后上报主管副总审批、总经理审批。结算超过一定额度，需报本部二次复核。5、若结算总价超出原合同价的15%，成本部应提供“造价分析”。6、若该项目须送社会审价机构审计，则应把社会审价机构提供的审定单作为结算附件上报分管副总审批；结算造价需总经理审批。7、分管副总或总经理审批同意后，下发成本部，成本部主办人员把与本结算相关的资料整装成册，交文档管理员统一编号后保管，便于共享。8、成本部主办人员把审核后的金额，按目标成本的费用分类方法进行拆分，报部门成本管理岗录入结算汇总表（或录入成本管理软件）；并将结算书及审批表分别发：子公司及总部备案，将审批表封面发财务、并办理付款审批。9、成本部配合财务部门与合作方核对付款情况，对付款情况复杂（如总承包）的合同填写竣工结算造价协议清单。并注意计算提前支付部分的利息以及工期、质量、安全奖罚。10、按合同要求及保修实施情况支付保修款或质量保证金。第二十四条 工程竣工交付及保修的成本控制（一）单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。（二）设计、工程、成本、销售和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署。（三）凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。（四）工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订保修协议书，以明确施工单位的保修范围、保修责任(包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施等。（五）采取一次性扣留保修金、自行保修的子公司，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。（六）甲方按承诺先行垫付的属保修范围的费用，应在工程承包合同中便明确有乙方承担。第二十五条 其他环节的成本控制（一）正式发售前，应组织销售、设计、工程和预算人员拟订详细的销售承诺事项清单，逐项测算其建设成本，并对照原目标成本逐项审核；对学校、交通、水塔等配套，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内。销售承诺事项清单及有关成本测算，须报各子公司总经理办公会审查通过。（二）销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时，应事先编制预算并报各公司本部批准后方可实施。（三）应尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿；在市场和经营条件许可的情况下，应注意加快项目开发节奏；应减少现房积压时间，减少利息费用等成本。第五节 项目成本核算第二十六条 公司各级财务管理部门是成本核算的归口部门，子公司按项目独立核算，子公司、公司本部分别进行核算管理，确保核算的方法、原则、口径、报表等方面保持一致，项目成本核算具体按国家和集团公司相关管理制度执行。第二十七条 成本核算分为实施过程中项目动态成本核算及项目结算后的最终成本核算。具体详见项目目标成本管理及考核办法第二十八条 成本核算要求动态反映成本的构成及发生，全面监控目标成本的执行情况；及时反映投入规模及进度，合理编排资金、经营决策；规范核算、合理分摊、正确结转，真实反映经营状况。第二十九条 成本核算通过成本管理系统或建立成本库进行内部核算。核算主要根据目标开发成本，结合实际发生的成本，预测出完工后的开发成本，再分配到各产品计算出销售成本。第三十条 核算内容包括合同成本、其他公司分摊成本、非合同性成本、待发生成本预测等部分。第三十一条 成本核算采用面积数应与目标成本所用面积数一致。当建筑面积发生较大变化时，根据需要上报公司本部经营计划部与财务管理部进行面积调整；原则上对建筑面积半年进行调整。面积调整标准按子公司月度面积报表数据进行调整。第三十二条 成本报表由子公司编制，报公司本部审核。第三章 其他成本费用管理第三十三条 公司行政费用实行预算管理、总量控制，各单项行政费用原则上专款专用，各单项费用原则上不得超支。第三十四条 公司行政管理费用按性质分为刚性费用和弹性费用两类。第三十五条 刚性费用主要是公司维持正常运转必须的日常管理费用，包括职工工资薪金、五险一金、福利费、教育培训费、工会经费、劳动保护费、房租、绿化保洁费、水电费、公司通讯费、公车使用费、固定资产折旧费、无形资产摊销等项目。刚性费用申报年度费用预算时，须明确计算依据，重点确定费用标准。超预算的支出须按照公司全面预算管理办法先申报调整预算，批准后再按授权审批权限管理。第三十六条 弹性费用主要包括会议费、差旅费、办公费、修理费、业务招待费等项目。弹性费用须坚持“厉行节约，合理开支，严格控制，超预算自负”的原则。凡单项支出预计2万元以上（含）的费用支出，相关行为请示和费用支出明细预算须报公司主管业务领导和财务总监审批后方可借支。第三十七条 公司各部门对其负责控制的行政费用预算项目，年度总支出不得超过年度预算；在年度总支出控制的基础上，年内各季度总支出应尽量均衡，费用开支进度与时间进度严重背离的，公司将提出预警，后续费用开支须经公司财务总监审批后方可执行。第三十八条 公司各开发项目应区分内部客户定向销售项目及非定向销售商业项目，根据项目和地区特点，合理控制营销费用。其中固定营销费用（包括交楼活动费用、赠送的物业管理费等）为专款专项专用费用，不得挪为它用。固定营销费用随着项目运作的成熟应逐年减少，一直到撤销此项专项费用。第三十九条 财务费用按年度编制预算：1、利息支出：原有贷款的利息按已签定贷款合同规定的利率和实际贷款期限计算，新增贷款的利率按不超过银行同期贷款基准利率上浮10（暂定）的标准预算，当月新增贷款当月开始计息。2、筹资费用总额控制在新增贷款额的4以内。第四章 附则第四十条 各子公司应根据本制度，结合本单位的具体情况和项目特点，制定本单位的成本管理管理办法或实施细则，并报本部备案。第四十一条 本制度未涉及到的内容或未尽事项，应按照国家和公司本部成本管理的有关规定执行。本制度由公司本部经营计划部与财务管理部根据集团成本管理的需要进行修订和完善。第四十二条 本办法由公司本部经营计划部与财务管理部负责解释。第四十三条 本办法自下发之日起试行。 附件： 1、工程结算通知书 2、工程结算工作交接单 3、工程结算审批表 4、竣工结算造价协议清单附件工程结算通知书（样表）致 公司 ：现 工程已经竣工，具备了结算条件，请贵公司准备完整的结算资料，按 合同规定的计价条款、本着实事求是的原则，于 年 月 日之前报送结算资料，报送