企业成本管理控制方法(ppt 60页).ppt

微利时代 生产企业的成本控制 纲要 1 微利时代的成本挑战2 基础成本概念3 现代成本管理理念4 制造工厂常见浪费及消除的方法5 现场成本管理的10大利器及4大着眼点6 制造行业降低成本核心 精益生产7 课程启发 一 微利时代的成本挑战 我们生存在一个微利时代 成本的巨大压力 已经严重危及着无数企业的生存 08年中小企业因为成本压力大 资金链断而导致企业关门达37000万多家 人民币升值 按照08年上半年7 1的平均汇率与去年年底7 31的汇率比较 今年上半年由于人民币升值造成损失2100万RMB 2100万升值损失中30 转由客户承担 另外运用金融衍生工具对冲20 损失 仍有50 左右1000多万的损失 退税率下降07年7月退税率调整后 我司75 以上的产品退税率由17 调整为9 08年上半年较07年上半年退税损失约增加3900万RMB物料涨价 公司采购部上半年外购可比产品采购金额2 3亿RMB 采购成本同去年底相比上升1 79 成本上升420万人工成本上涨 受物价上涨等因素影响 平均劳动力成本上涨 上半年上升200万融资成本上升 银行信贷紧缩 银行存款准备金率一度上调 企业贷款融资困难 贷款利率上调 半年来融资成本约上升200万 TOTAL 6000万 二 基础成本概念 1 成本的构成 企业支出的归属 企业的支出 资产负债表 损益表 资本性支出 当期已耗用 成本 费用 创造收入 损失 未创造收入 资产 产品公司成本的构成 销售费用管理费用财务费用 直接材料 主要成本 制造费用 制造成本 完全成本 直接人工 间接费用 2 成本形态 有些成本会受生产作业率的变化而变化 有些成本则不受生产作业率的影响 以此角度来看 成本 变动成本 固定成本 1 固定成本 系一种与销售额 生产量无关 为维持生产固定开支的成本 A 产能费用 含折旧费用 保险费 租金 水电费 税负等 这部份是一旦公司厂成立即已确知必须支出者 B 管理用人费用 在决定人员需求计划时 就出现的费用 但加班费是可以管理控制的 C 政策费用 含广告费 交际费 旅费等 这种费用是可以管理控制的 2 变动成本 是一种与销售额 生产量的多寡成正比的费用如 直接材料费用 水电费 辅料费用等 销售额 总费用 利益 变动费 固定费 损失 销售额 费用 销售额 损益分歧点销售额 盈亏平衡点 边际贡献 ContributionMargin 销售金額 变动成本Q 若边际利润贡献为正值 销售金额 变动成本 时 此案件是否可承接 A 原则可 但須考虑产能 供需 人员负荷 交期 可能增加之变动成本 等 3 利润的形成 销售费用 管理费用 财务费用 直接材料 直接人工 制造费用 其他損失 净利润 营业收入 非营业收入 三 现代成本管理理念 1 传统成本控制与现代成本控制 传统成本控制 现代成本控制 新的观念 事前预防重于事后调整 高级形态的成本降低需要企业在产品的开发 设计 生产各阶段通过重组生产和业务流程 来避免不必要的生产和管理环节 达到成本控制的目的 从源头上控制成本 而不是在不必要的成本产生后才依靠事后的成本控制 成本维持 成本改善 成本预防 成本管理首先是成本预防 然后才是成本控制 2 全面成本控制法 对企业生产经营过程中所耗费的全部成本 包括料 工 费各项支出进行严格监督和限制 不仅对变动成本要进行控制 对固定成本也要进行控制 不仅对构成产品生产成本的发生过程进行控制 也要对生产前的设计 工艺和生产后的销售 使用所发生的成本进行控制 通过预算管理等手段建立目标和责任制 明确每个部门在成本控制中的职责 各项费用定额 费用开支标准 成本目标和降低成本的措施成为全体员工自己的职责 全部成本控制 全程成本控制 全员成本控制 3 成本控制方法的多样化 工程型成本控制 系统型成本控制 战略性成本控制 产业工程IE 价值工程VE 设计成本 ERP ABC 运动型成本控制 1 产业工程IE 产品工序分析 联合工序分析 作业工序分析 路径工序分析 WF法 操作要素法 MTM法 基本动作法 记秒表法 既定时间法 延时法 作业采样法 瞬间观测法 持续观测法 管理剩余率 生理富余率 工种富余率 事务流程分析 工程分析 动作分析 时间分析 运转分析 剩余分析 方法研究 工作研究 IE 工程型成本控制 产业工程IE IE的展开方法 2 VE 价值工程 V F C V Value价值 F Function功能C Cost成本 VE 提高VE价值的选择方式 V F C 降低成本型 功能提高型 混合型 相对型 F C VE价值工程 VE的展开方法 3 设计成本 产品成本的大部是由设计的思考方法决定 成本的主要部分是材料和零件 多功能化 将单一零件设计成具有多功能的产品 范围 产品档次划分粗略化 扩大了每个产品的使用范围 进而减少产品的种类 组装 通过组装想办法 尽量用较少种类的部件生产更多种类的成品 2 系统型成本控制 将成本控制作为一个系统来看待 是一种成本管理方法 1 ERP EnterpriseResourcePlanning 企业资源计划管理系统 2 ABC ActivityBasedCosting 管理 ABC 间接费用合理分配的方法其特征是合理地进行间接费用的分摊 并以此正确地把握产品成本 合理的计算产品成本 便于找出成本控制方向 办事员工资 通信费 水电费 会务费 杂费 经费项目 会计处理 根据ABC再分类 步骤数 保养频率 接收检验次数 生产数量 行动基准搁置成本 S 成本驱动指标di 各产品 驱动的单价a s di 成本分摊a di di 搁置成本n 杂费 搁置成本 事务费 搁置成本材料接收 搁置成本 保养费 搁置成本 流程 E D C B A ABC的思考方法 运动型成本控制 采用一定成本控制手段对生产经营各环节进行成本控制 其精髓是 强调节约和朴素 减少浪费运动型成本控制贯彻成本管理各区域 全员参与 3 战略性成本控制 采购成本控制 生产成本控制 工程建设成本控制 后勤成本控制 货比三家 择优选购定期组织招标材料价格变动预测供应商评价 生产效率提升控制损耗控制制造费用控制库存 招投标优化设计方案工程预决算 办公费控制差旅费控制车辆费控制资金成本控制 四 制造工厂常见浪费及消除方法 过量生产的浪费 等待的浪费 搬运的浪费 制造方法不佳的浪费 存货的浪费 动作的浪费 不良品的浪费 管理的浪费 制造工厂常见8大浪费 浪费是指生产过程中不产生价值的企业活动 资金积压 质量劣化 管理费用增加 占用场地 经营风险 问题 措施 全局观念 任何优化活动都必须考虑企业整体利益 避免陷入局部优化的误区 JIT justintime 及时生产观念 只有在顾客需要的时候 才生产顾客所需质量和数量的产品 按市场需求的节拍生产 NO1 生产过剩 NO1 生产过剩 启发 各分厂遵循生产计划要求生产 半成品生产集中管理 POSITEC无需求生产半成品情况 观察机器 等待材料 质量检验 机器故障 生产不均衡 问题 措施 针对淡旺季变化 制程弹性化 计划平均化现场管理目识化 看板管理 异常和故障自动显示 如 设立一个自动停止装置及警示灯 快速切换 开工准备 产品切换 快速换模法 NO2 等待 NO3 搬运 厂区布置差 材料放置地点不合理 物流不畅 中间库存 搬运无附加价值 问题 措施 优化生产线布局 离岛式生产 集结生产 U形线 后拉式同步生产免检上线 配料上线提升搬运效率 避免堆积和落地摆列 以先进先出方法摆放 材料设计不合理 工位器具欠佳 工序安排不合理 机器空转 不准确的加工 问题 措施 多余的作业 加强现场管理 现场工作方法改善 NO4 制造方法不合理 库存之海 问题 措施 材料设计不合理 积压流动资金 增加库存管理成本 产生不必要的物流 增加呆滞损失 以上累加后 库存拥有成本25 以上 缩短生产周期 JIT 后拉式生产 生产下一制程不要的产品为了折价而购入大批量物料 却分小批交货 战略采购交货模式产销协调 取消定单及时启动物料冻结精准计划 生产计划预测合理化 共享信息强化设计 提高产品的市场命中率 提高材料的通用性 NO5 库存浪费 NO5 库存浪费 公司原因库存2389万 工厂自有库存5509万 内销库存801万 8699万 工厂7月底库存 全公司存货周转天数55天 存货年成本 资金占用利息700万 呆滞潜在损失1200万 1900万 NO6 操作动作不合理 场地布置欠佳 料箱设计不合理 工艺设计不合理 工具取用不方便 问题 人体工程学 动作经济原则分析和运用 附后 措施 人体工程学 动作经济原则分析和运用 省力原则省时原则舒适原则简化原则 四项原则 人体工程学 动作经济原则分析和运用 NO7 制造不良品 搬运增加 重复检验 返工产生工时和材料 返工占用场地 交货不及时 成本上升 问题 措施 质量观念改变 不良 的观点从 产品不良 向 工作不良 转移 建立良好的预防系统 5S 目视力化 防呆手法自动暴露问题并快速解决问题 以实现三不政策 不制造 不接受 不流出 NO8 管理的浪费 问题 自主管理薄弱 过分的干预 猴子管理法 重点管理不足 重点管理图 管理的层级太多 分组过细且无交叉支援功能管理没有做好项目和日常的责任区分管理及控制报表重复或遗漏或设计不当 附 猴子管理法 情景 每天 经常会有员工迎面上来问你 经理 您昨天布置我们做的事 我们现在出了点问题 你看这个事情怎么解决 我们比较常用的回答方式是两种 一种是 我想一想 一会儿我再告诉你 另外一种是 你就直接跟他讲 这件事应当如何如何处理 如果你的回答是第一种 那么半小时后 你会发现这个下属就站在你的门口 敲你的门 领导 这个问题您考虑的怎么样了 如果是第二种 你当时的回答是这事应当如何如何做 几天之后你过去检查结果 发现出了问题 于是你很不高兴地问 这个事情你怎么做成这个样子了 员工也会很快回答你 那不是你告诉我这样去做的吗 后果 本来问题的解决是需要下属解决的 现在完全变成你的责任 责任是一只猴子 如果你不懂如何回答下属的请示 一转眼之间 就会跳到你的身上 然后 你就不再有上下班时间 不再有周末 不再有假日 加班加点工作 累得要死 为什么那么多下属喜欢凡事都请示你 因为那是一种 回避风险 逃避责任 最好办法 可悲的是 你还沉浸在一种虚荣之中 下属凡事请示我 说明我在他们心中重要 说明他们尊敬我呀 可是 我们不可能在下属请示我们问题的时候不回答呀 怎么办 猴子管理法 就是解决这类矛盾的最优方案 猴子管理第一法则 锁定责任 始终让猴子在下属的肩上 猴子原来在谁的身上 它就应该在谁的身上 不允许它在组织内跳来跳去 一家公司的销售会议 得出一个结论 销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了营销部门经理说 最近销售做的不好 最主要的责任不在我们 竞争对手纷纷推出新产品 比我们的产品好 研发部门经理说 我们最近推出的新产品是少 但是我们也有困难呀 预算太少 财务部门经理 是 我是削减了你的预算 但是你要知道 公司的成本在上升 我们当然没有多少钱 采购部门经理说 我们的采购成本是上升了 为什么 俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了 导致不锈钢价格上升 哦 原来如此呀 这样说 我们大家都没有多少责任了 哈哈哈哈 总经理 这样说来 我只好去考核俄罗斯的矿山了 结果是 销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了 每个人都可以把理由往别人身上推 每个人都能够在别人那儿找到借口 可我们有没有想过一个基本的问题 如果我们的产品比任何竞争对手都强大 如果我们的产品没有任何问题 那么 这个世界还存在营销这个词吗 这样一些荒唐的故事 之所以会发生在我们身边 原因就在于每个人的本性中 始终在重复着一个永恒的主题 自我保护 回避风险 因此 管理责任这只猴子的第一法则 就是锁定责任 猴子原来在谁的身上 无论有什么变化 它都应该被锁定在原来责任人的身上 员工有五种工作方式 等着做X问着做X提出建议 等着结果再做V主动做 边做边汇报VV主动做 然后按程序汇报VVV 启发 勇于授权 明确职责 附 重点管理的要义 启发 花更多的时间投入去做容易产生效益的工作 而不能沉浸在日常工作中 五 现场成本管理的10大利器及4大着眼点 10大利器 续 附 品质成本关系图 1 消除零件不必要的移动 生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源 并且占用很多在制品库存 导致生产成本很高 将设备按照加工顺序安排 保持紧凑 缩短运输路线 消除零件不必要的搬动 NO1改进生产流程 2 各道工序之间流动保持同步 平衡 配对同步 平衡生产单元内每一道工序 要求完成每一项操作花费大致相同的时间平衡 合理安排工作计划和工作人员 避免一道工序的工作荷载过高或过低配对 将生产作业费时的产品与生产作业不费时的产品做组合配对 4大着眼点 NO2提高劳动利用率 有两个方面 一是提高直接劳动利用率 二是提高间接劳动利用率 提高直接劳动利用率的关键在干一人负责多台机器 这就要求对操作工进行交叉培训 交叉培训的目的是使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种 交叉培训赋予了工人极大的灵活性 便于协调处理生产过程中的异常问题 减少间接劳动人员 NO3 改变维修观念 由于在连续生产流程中 两道工序之间少有库存 若机器一旦发生故障 整个生产线就会瘫痪 因此消除停机时间对维持连续生产意义重大 TPM的目标是零缺陷 无停机时间 要达到此目标 必须致力于消除产生故障的根源 而不是仅仅处理好日常表现的症状 强调 预测性维修和预防性维修 预测性维修 利用测量分析技术预测潜在的周期性故障 保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失 其意义在于未雨绸缪 防患于未然 预防性维修 为每一台机器编制档案 记录所有的维修计划和维修纪录 对机器的每一个零部件都做好彻底 严格的保养 适时更换零部件 保证机器不发生意外故障 设备综合效率 时间稼动率 性能稼动率 良品率 关于设备综合效率的概念 A 配合颜色 B 预热 C 冲床的冲模高度的统一 D 避免使用起重机 E 活用补助夹具 F 外部与内部整体改为外部整体或消除调整 G 尽可能把内部整体改为外部整体或消除调整 H 整体作业完全消除 使用相同的产品设计 同一时间生产多种产品 I 外部整体作业的标准化 J 推动平行作业 K 改进外部整体作业 NO4缩短切换机件时间 六 制造行业降低成本核心 精益生产 1消除浪费2使库存最小化3加速流动4由顾客需求拉动生产5满足顾客需要6把事情一次性做好7授权给工人8使设计适应快速的变化9与供应商结成伙伴10创造持续改进的文化 精益生产的十大核心 精益生产的三大精髓 以最终用户的需求为生产起点强调物流平衡 追求零库存 要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序组织生产线依靠一种称为看板