亲和图、系统图、关联图法.ppt

第二章品管新七大手法概述 1972年 日本科技联盟的纳谷嘉信教授 在许多推行全面品质管理建立体系的手法中 研究归纳出一套有效的品管手法 这个方法恰巧有七项 为有别于原有的 QC七大手法 所以就称呼为 新QC七大手法 生活及工作中当遇到问题时 需要透过问题分析与解决的程序加以处理 利用 QC七大手法 与 新QC七大手法 两个工具搭配使用 能让我们迅速找到问题解决之道 第二章品管新七大手法概述 一 品管新七大手法的来源 1972年日本科技联盟整理出七个新手法 1977年在日本开始在企业中推行实施 1978年由日本水野滋 近藤良夫教授召开研讨会命名为 品管新七大手法 1979年日本科技联盟正式公布品管新七大手法 第二章品管新七大手法概述 二 品管新七大手法浅说 亲和图法 AffinityDiagram 关连图法 RelationDiagram 系统图法 SystematizationDiagram 矩阵图法 MatrixDiagram 过程决策计划图法 ProcessDecisionProgramChart 箭形图法 ArrowDiagram 矩阵数据分析法 FactorAnalysis 第二章品管新七大手法概述 二 品管新七大手法浅说品管新七大手法的使用情形 可归纳如下 亲和图 从杂乱的语言数据中汲取信息 关联图 理清复杂因素间的关系 系统图 系统地寻求实现目标的手段 矩阵图 多角度考察存在的问题 变量关系 PDPC法 预测设计中可能出现的障碍和结果 箭条图 合理制定进度计划 矩阵数据解析法 多变量转化少变量数据分析 第二章品管新七大手法概述 第二章品管新七大手法概述 三 品管新七大手法的特点 整理语言资料的工具将语言情报用图形表示的方法引发思考 有效解决零乱问题 充实计划 防止遗漏 疏忽 使有关人员了解 促使有关人员的协助 确实表达过程 管理工具 可以应用于QC以外的领域 四 使用新QC七大手法的五项益处1 迅速掌握重点 实时掌握问题重心 不似无头苍蝇般地找不到重点 2 学习重视企划 有效解析问题 透过手法的运用 寻求解决之道 3 重视解决过程 重视问题解决的过程 不只是要求成果 4 了解重点目标 拥有正确的方向 不会顾此失彼 5 全员系统导向 强化全员参与的重要性 进而产生参与感与认同感 第二章品管新七大手法概述 第二章品管新七大手法概述 五 使用新QC七大手法的时机与理由解决问题时常发生没有数据或数据不足的情况管理活动强调PDCA循环 需要有充实的计划很多问题需所有相关人员共同解决 如何使他们对问题理解 达成共识 并产生具体可执行方案QC领域中手法不足 无法有效解决更复杂的问题 为适应将来更复杂的发展 需要有新QC手法图形思考使问题更易见 易懂 有利问题的解决 第二章品管新七大手法概述 六 品管新七大手法在品管手法中的地位并不取代品管七大手法 与品管七大手法相辅相成 与品管七大手法的差异 第二章品管新七大手法概述 七 两种品管七大手法的区别两种品管手法之间相辅相成 新旧QC手法使用范围 表示特别有效 表示有效的 表示有时采用 第四章品管新七大手法 第一节亲和图第二节关联图第三节系统图第四节矩阵图第五节PDPC图第六节箭条图第七节矩阵数据解析法 第一节亲和图 一 定义把大量收集到的事实 意见或构思等语言资料 按其相互亲和性 相近性 归纳整理这些资料 使问题明确起来 求得统一认识和协调工作 以利于问题解决的一种方法 亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时 将野外的调查结果数据予以整理时研究开发的 也叫KJ法 第一节亲和图 二 应用时机讨论未来的问题讨论未曾经历的问题针对以往不太注意的问题 而从新的角度来重新评估 第一节亲和图 三 适用范围用于掌握各种问题重点 想出改善对策 用于市场调查和预测 用于企业方针 目标的判定及推展 用于研究开发 效率的提高 用于TQM的推行 第一节亲和图 四 亲和图特点从混淆的状态中 采集语言资料 将其整合以便发现问题 打破现状 产生新思想 掌握问题本质 让有关人员明确认识 团体活动 对每个人的意见都采纳 提高全员参与意识 第一节亲和图 五 亲和图类型个人亲和图主要由一人来进行 重点放在资料的组织上 团队亲和图以数人为一组来进行 重点放在策略方针上 第一节亲和图 六 亲和图制作步骤1决定主题2针对主题来进行语言资料的收集3重新讨论确认 修正语言资料4语言资料卡片化5卡片的汇集 分组6制作亲和卡7卡片的配置排列8完成亲和图 第一节亲和图 1 决定主题 可从以下几方面 对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握 对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳 对旧观念重新整理归纳 用一个整句来描述需要讨论的问题 如 为家庭计划一个愉快的假期时涉及哪些主要问题 今后 本公司应如何开展质量保证活动 等 第一节亲和图 2 针对主题来进行语言资料的收集就所讨论的问题 想出至少20条意见或争论点 用简明的语言表达 收集意见的方式可从以下方面 直接观察 亲自了解面谈阅读 听取他人描述 亲自查阅文件回忆过去反省考虑法头脑风暴法3 重新讨论确认 修正语言资料 第一节亲和图 4 语言资料卡片化 用显著的标识和粗大的字体把每一条意见分别记在卡片上 为家庭计划一个愉快的假期涉及哪些重要的问题 征求孩子们的意见 回忆以往经历的愉快假期 找到几种价钱范围 找到各年龄层次都有活动的地方 将假期与出差联系起来 确定总开支 联系一个有创见的旅行社 翻阅家庭图片 考虑每个人的爱好 5 卡片的汇集 分组 整理 收集卡片 将卡片分成几个相关的类别 卡片编组 为家庭计划一个愉快的假期涉及哪些重要的问题 征求孩子们的意见 回忆以往经历的愉快假期 找到几种价钱范围 找到各年龄层次都有活动的地方 将假期与出差联系起来 确定总开支 联系一个有创见的旅行社 翻阅家庭图片 考虑每个人的爱好 第一节亲和图 6 制作亲和卡片 编组编写主卡片 将每类意见归纳为一个简要的主题内容 统一全家对理想假期的看法 确定最大的开支 利用各种渠道研究如何度假 第一节亲和图 7 卡片的配置排列 绘制最终的亲和图 第一节亲和图 为家庭计划一个愉快的假期涉及哪些重要的问题 征求孩子们的意见 回忆以往经历的愉快假期 找到几种价钱范围 找到各年龄层次都有活动的地方 将假期与出差联系起来 确定总开支 联系一个有创见的旅行社 翻阅家庭图片 考虑每个人的爱好 统一全家对理想假期的看法 确定最大的开支 利用各种渠道研究如何度假 第一节亲和图 六 相关注意事项按各因素之间的相似性分类 应慢不应急 不适应速战速决问题和简单问题 擅用 头脑风暴法 一般不与其他QC手法一起用 第一节亲和图 七 收集资料时应注意搜集语言资料时 可以利用头脑风暴法进行集体思考 利用共同参与 互相激荡的方式 对于一个问题提供不同意见或构想 进行时 宜延缓判断或避免批评 应鼓励不同的想法 在寻求观念上的整合或修正 如此一来不但可以提高决策的创造力与品质 还可能出现意想不到的解决方法 第一节亲和图 七 收集资料时应注意1 搜集正确的资料 避免造假 不实2 避免主观的判断 保持客观的态度3 须把握事实真相 利用4W2H进行事件描述What 什么事 物Who 与谁有关 对象与执行者When 何时发生 发生时机Where 在何处发生 地点与位置Howmany much 发生的次数 数量或程度How 如何发生的 发生的形式 第一节亲和图 如何开设一家受欢迎的快餐店 订餐时间短 多设出售口 送料速度快 服务态度和蔼亲切 着装得体 微笑服务 主动帮助客户 产品代号明确 人员素质要高 英语4 6级 旅游服务专业 大专文凭 食物口味要独特 材料要优质 南北口味 适合各年龄层 工艺制造独特 配方设计 制造加工精细 搭配药材 如何开设一家受欢迎的快餐店 坐堂订餐 八 实例 第二节关联图 一 定义 就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素 用箭头连接起来的一种图示分析工具 从而找出主要因素和项目的方法 60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的 正式的全名叫做 管理指标间的关联分析 第二节关联图 二 适用范围 用于纷繁复杂的因果纠缠分析用于现场问题的掌握用于市场调查及抱怨分析用于方针管理的展开 第二节关联图 三 应用最佳时机当问题发生时 个人力量有限 因此 关联图 需要藉由许多专业的干部或有共同关系者共同合作 以广泛 深入且有效的共同讨论模式 寻求问题的解决之道 使用 关联图 拥有自由表达的特点 再加上没有图形制作上的限制 因此开放思考的转变及应用对策的展开都变得很容易 可加速对品质管理上的改善活动运作 第二节关联图 三 应用最佳时机1 影响事件的因素众多 且各因素间相互关连性大时 2 欲深入探讨该问题事件 3 想要使各关系与要因间逻辑明确 4 想要掌握问题的来龙去脉 第二节关联图 四 关联图的特点 适合整理原因非常复杂的问题 容易取得成员的一致意见 从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题 形式自由 有助于因素之间的连接和转换 可打破先入为主的观念 第二节关联图 五 关联图类型 多目的型 两个以上目的 单目的型 单一目的 第二节关联图 中央集中型 向外扩散 单向汇集型 单向顺延 第二节关联图 六 关联图做法 决定题目 以标记写出主题 小组组成 集合有关部门人员组成小组 资料收集 运用脑力激荡 寻找原因 用简明通俗的语言作卡片 连接因果关系制作关联图 修正图形 讨论不足 修改箭头 找出重要项目 原因并以标记区别 形成文章 整理成文章使别人易懂 提出改善对策 第二节关联图 七 制作关联图步骤制作原因 问题卡片排列卡片 依因果关系排列决定一次原因 将问题点与原因有直接关系的用箭头连接 因指向果将所有的卡片用箭头连接 形成关联图看关联图 明确因果关系的合理性 第二节关联图 八 判别方法 箭头只进不出是问题 箭头只出不进是主因 箭头有进有出是中间因素 出多于进的中间因素是关键中间因素 第二节关联图 九 注意事项要针对复杂的因果关系 原因查找从人 机 料 法 环 测等方面考虑 针对找到的原因排序时适当调换位置 中间关键因素也要作为主因对待 第二节关联图 十 案例某车间照明耗电量大 QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析 第三节系统图 一 定义 系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段系统地展开 并绘制成图 以明确问题的重点 寻找最佳手段或措施的一种方法 第三节系统图 二 适用范围 新产品研制过程中设计质量的展开 制订质量保证计划 对质量活动进行展开 可与因果图结合使用 目标 方针 实施事项的展开 明确部门职能 管理职能 对解决企业有关质量 成本 交货期等问题的创意进行展开 第三节系统图 三 系统图的特点很容易地对事项进行展开 易于统一成员的意见 容易整理 手段又一目了然 第三节系统图 四 系统图类型对策展开型 将问题对象所构成的要素有系统的展开 使关系明确 即上一级手段成为下一级手段的行动目的 第三节系统图 四 系统图类型构成要素型 目标 目的达成的对策 手段有系统的展开 获得 即最后的要素就是需要实施的方法和手段 第三节系统图 五 系统图做法确定目标或目的 提出手段和措施 确定所设定目标的限制条件 评价手段和措施 第一次展开 讨论出达成目的的手段第二次展开 再展开 直到不能再展开 或认为可具体实施为止 制作实施手段的评价表绘制措施卡片 作成系统图 确认目标是否能够充分的实现 制定实施计划 确定进度 责任人 第三节系统图 六 注意事项系统图也适用于生产管理外 还可用在日常管理工作中 针对最下级手段应具体 并且要提出实施对策和计划