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供应链管理环境下的采购管理 一 采购管理概述二 供应链管理环境下的采购管理三 供应商管理四 准时化采购策略案例讨论 韦佰药店商品 模块二供应链管理基本运营理论 1 供应链管理环境下的采购管理 学习完本章后 你将能够 1 认识到采购的重要性 知道采购的一般流程 采购要求及集几种典型的采购模式 2 掌握确定供应商的主要因素和方法 3 掌握供应商的选择 评价和管理过程与方法 4 比较传统的采购模式和供应链管理环境中的采购模式 5 掌握供应链环境下采购管理的实施 6 掌握准时化采购的基本思想 特点和实施要求 你所认识采购是什么 例举一些你所熟知的采购行为 问题导入 案例 日本本田的采购案例 有资料显示 80年代 日本汽车工业因为大力改善采购工作 平均每一辆汽车成本节省了近600美元 日本的本田汽车公司的采购管理工作很具有代表性 本田公司每辆车50 的成本都用于从外部供应商购买零部件 即每年在供应商处的购买额达60亿美元 本田公司实施采购管理的一项重要举措是 最佳伙伴 项目 采购 purchasing 是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源 以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动 一 采购管理概述 供应链管理环境下的采购管理 采购的资金量大满足制造产品需求采购的战略角色为使供应链系统能够实现无缝连接 并提高供应链企业的同步化运作效率 就必须加强采购管理 问题 采购是企业非常重要的一个环节 你如何理解 问题 采购的一般流程是什么 采购流程通常由以下7个步骤组成 1 采购申请 2 选择供应商 3 价格谈判 4 签发采购订单 合同 5 跟踪订单 6 接受货物 7 确认供应商的支付发票 一般采购原理示意图 3 采购要求 采购总的要求是 要以适当的价格 在适当的时间 从适当的地方 购进适当品质和数量的物资 适时Righttime适质Rightquality适量Rightquantity适价Rightprice适地Rightplace 4 采购分类按采购方式分 1 直接采购 2 委托采购 3 调拨采购按采购性质分 1 公开采购和秘密采购 2 特殊采购和普遍采购 3 正常性采购和投机性采购 投机性采购 物料价格低廉时大量买进以期涨价时转手图利的采购行为 问题 你所知道的采购模式有哪些 连锁企业配送中心物流 按采购政策分 1 集中采购和分散采购 2 计划性采购和市场性采购按采购价格分 1 询价采购 2 比价采购 3 议价采购 5 定价收购 6 招标采购 连锁企业配送中心物流 招标采购 将物料采购的所有条件 如物料名称 规格 品质要求 数量 交货期 付款条件 处罚规则 投标押金 投标资格等 详细列明 刊登公告 投标厂商按公告的条件 在规定时间内 交纳投标押金 参加投标 招标采购的开标按规定必须至少三家以上厂商同时报价投标方得开标 开标后原则上以报价最低的厂商得标 但得标的报价仍高过标底时 采购人员有权宣布废标 或征得监办人员的同意 以议价方式办理 相关视频 网络招标 5 网上采购环境 电子商务在采购一方的作用主要有 向供应商进行网上需求预测 网上选择供应商 网上签订认证合同 订单合同 网上技术交流 问题沟通 网上付款操作等 当从网上购买物品时 要注意以下事项 1 网上供应商的认证 2 网上订单的操作 3 物流的操作 4 网上付款操作相关视频 网上采购案例 一 采购管理概述二 供应链管理环境下的采购管理三 供应商管理四 准时化采购策略案例讨论 韦佰药店商品 模块二供应链管理基本运营理论 1 供应链管理环境下的采购管理 1 非信息对称的博弈过程 2 事后把关 质量控制不及时 3 供需双方的合作关系短暂 竞争关系长久 4 响应用户需求的能力迟钝 1 传统的采购模式 2 供应链管理环境中采购的特点 1 JIT的订单驱动采购 传统采购是库存补充供应链环境下的采购是适时采购 即订单驱动采购 问题 传统的采购驱动因素是什么 1 JIT订单驱动采购 提供信息反馈和教育培训增加与供应商的信息联系与合作参与供应商的产品设计和质量控制过程 2 从采购管理转变为外部资源管理 2 供应链管理环境中采购的特点 2 从采购管理转变为外部资源管理 1 从库存驱动向订单驱动而转变 3 从一般的买卖关系向长期合作伙伴关系转变 1 建立协作伙伴关系 2 共享库存数据 3 降低库存成本 4 共同解决产品质量 成本问题 5 降低采购成本 2 供应链管理环境中采购的特点 供应链环境下的采购与传统的采购对比 一 采购管理概述二 供应链管理环境下的采购管理三 供应商管理四 准时化采购策略案例讨论 韦佰药店商品 模块二供应链管理基本运营理论 1 供应链管理环境下的采购管理 导入案例 沃尔玛案例 一 建设信息系统为供应链采购管理做基础工作 1 1983年POS销售时点系统2 1985建立EDI数据交换系统3 VICS委员会制定了能由UPC统一识别的商品识别码 二 向供应商传送销售时点信息 实现销售信息共享 这使沃尔玛与供应商建立起一种相互信任 相互依赖的特殊关系 形成利益共同体 三 供应商管理库存VMI制度 供应商管理库存 商品的损失由供应商承担 所获得的利润共同分享 沃尔玛实现无操作采购 四 供应商主动实行的连续补货的CRP供货方式 供应商实行小批量多频次的连续补充货物的供货方式 为降低成本可以采用联合送货的方式 五 QR QuickResponse 快速响应在需要的时间 按需要的品种 将需要的数量 送到需要的地点 恰好满足用户的需要 分析案例 思考讨论 沃尔玛与供应商之间是一种什么关系 这种关系对沃尔玛有什么意义 从沃尔玛与供应商之间的关系得出什么结论 试举例说明应如何保持与供应商的良好关系 三 供应商管理 传统上 采购管理理论注重采购行为本身 考虑如何选择供应商 决定采购的数量 确定合适的价格 签订采购合同 以及如何谈判使企业在采购中获利 现代采购管理理论更加强调企业与供应商之间的关系管理 供应商管理构成了采购管理的重要内容 三 供应商管理 1 供应商的评估和选择 思考 在供应商选择与评估有哪些影响要素 如何进行供应商的选择和评估 导入案例 一汽大众供应商选择案例 一汽集团按业务对其所辖企业进行大重组 成立了若干子公司 如以卡车生产为主的一汽解放公司 以轿车为主的一汽轿车公司 以客车生产为主的一汽客车公司和以零部件生产为主的一汽富奥公司等全资子公司 以及一汽大众 一汽丰田 一汽海马 一汽丰越等合资公司 一汽客车公司由原一汽客车底盘厂 大连客车厂和无锡客车厂等单位为班底组建 该公司下设综合管理部 采购部 生产部 销售部 财务部等职能部门 在成立之初在一汽范围内招聘有关人员 公司对此招聘活动非常重视 由公司总经理和党委书记挂帅 相关部门的部长参加 并从某大学的管理学院聘请了两位专家共同组成了考核小组 在采购部的招聘考核中 某专家对竞聘的3位员工提出了同样的问题 但回答的结果差别很大 这个问题是 某企业的采购部针对其物料的采购需求拟选择一家供应商长期合作 先后有4家供应商参与竞争 这4家各有独特的竞争优势 即供应商A质量最好 供应商B价格最低 供应商C交货最及时 供应商D服务最好 你作为采购部的主管要从4个供应商中选择一家 如何选择 现提供的信息对你的决策是否够用 如不够用 还需要什么信息 视频案例 供应商选择与评估问题 通过视频得出什么结论 1 技术水平 2 产品质量 3 供应能力 4 价格 5 地理位置 6 可靠性 7 售后服务 8 提前期 9 交货准确率 10 快速响应 1 供应商选择的评估要素 三 供应商管理 1 供应商的评估和选择 问题 如果你负责一项采购任务 那么选择与评估供应商有哪些方法呢 2 对供应商评估与选择的方法直观判断法用于选择企业非主要原材料的合作伙伴招标法 一般适用于当订购数量大 供应商竞争激烈协商选择法在供货方较多 企业难以决策时 可采用此法 注意与招标法的区别 适合于采购时间紧迫 投标单位少 竞争程度小 订购物资规格和技术条件复杂 采购成本比较法层次分析法 三 供应商管理 1 供应商的评估和选择 层次分析法 层次分析法 AHP法 是一种解决多目标的复杂问题的定性与定量相结合的决策分析方法 在面临多种方案时需要依据一定的标准选择某一种方案 日常生活中有许多决策问题 1 在海尔 新飞 容声和雪花四个牌号的电冰箱中选购一种 要考虑品牌的信誉 冰箱的功能 价格和耗电量 2 在泰山 杭州和承德三处选择一个旅游点 要考虑景点的景色 居住的环境 饮食的特色 交通便利和旅游的费用 目标层 O 选择旅游地 准则层 方案层 C3居住 C1景色 C2费用 C4饮食 C5旅途 例 选择旅游地 如何在3个目的地中按照景色 费用 居住条件等因素选择 判断矩阵元素aij的标度方法 设要比较各准则C1 C2 Cn对目标O的重要性 A 成对比较阵 A是正互反阵 确定C1 Cn对O的权向量 选择旅游地 稍加分析就发现上述成对比较矩阵有问题 3 供应链管理下供应商选择的步骤 成立供应商评估和选择小组 确定全部的供应商名单 列出评估指标并确定权重 逐项评估每个供应商的履行能力 综合评分并确定供应商 2 供应商的评估和选择 三 供应商管理 问题 如何进行选择供应商的选择 有哪些步骤 案例 XX公司供应商评价 三 供应商管理 观看海尔视频案例思考问题 海尔采购系统整合前后有什么区别 三 供应商管理 三 供应商管理 2 供应商管理的目标与战略 供应商管理的目标 1 获得符合企业质量和数量要求的产品或服务 2Q 2 以最低的成本获得产品或服务 C 3 确保供应商提供最优的服务和及时的送货 S 4 发展和维持良好的供应商关系 R 5 开发潜在的供应商 P 现代企业供应商管理的战略方面要考虑的问题 1 设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应结构 2 采用一种能使采购总成本最小的采购方法 3 与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本 提高质量的长期合作关系 3 供应商关系管理 从供应商与客户间的关系特征来看 传统企业的关系表现为三种 竞争性关系合同性关系 法律性关系 合作性关系而且企业间的竞争多于合作 是非合作性竞争 供应链管理下的供需关系是一种战略性合作关系 提倡一种双赢 Win Win 机制 三 供应商管理 1 供应商关系的分类 供应链管理下的供需关系有以下几种主要类型 短期目标型长期目标型渗透型联盟型纵向集成性 3 供应商关系管理 三 供应商管理 1 供应商关系的分类 对于制造业企业来说 原材料或零部件的采购最为频繁 对这类供应商的日常管理就显得十分重要 对于设备类物品而言 购买次数并不多 但一次性投资大 影响企业的长期生产 在设备的维修方面 需要与供应商建立良好的沟通与合作 所以选择能提供优质服务的供应商尤为重要 办公用品采购量占企业采购总量的比重虽然不大 资金也不多 但它是公司运营成本的重要组成部分 影响着公司的利润 一般尽可能选择少数供应商 保持长期合作的关系 并获得批量优惠 以节约企业管理费用 3 供应商关系管理 3 供应商分类管理策略 三 供应商管理 供应商关系管理案例展示 宝马模式 一 采购管理概述二 供应链管理环境下的采购管理三 供应商管理四 准时化采购策略案例讨论 韦佰药店商品 模块二供应链管理基本运营理论 1 供应链管理环境下的采购管理 采购部门应该怎样配合JIT 采购环节有哪些活动是浪费的 问题 四 准时化采购策略 1 准时采购的基本思想 JIT Justintime 准时制采购 一种先进的采购模式 一种管理哲理 是JIT系统的重要组成部分 JIT系统是指企业在生产自动化 电算化的情况下 合理规划并大大简化采购 生产及销售过程 使原材料进厂到产成品出厂进入市场能够紧密衔接 尽可能减少库存 从而达到降低产品成本 全面提高产品质量 劳动生产率和综合经济效益目的的一种先进生产系统 视频 丰田生产方式问题 JIT的基本思想是什么 基本思想 它的基本思想是 彻底杜绝浪费 在恰当的时间 恰当的地点 以恰当的数量 恰当的质量提供恰当的物品 5R JIT采购的基本原理是以需定供 即供方根据需方的要求 或称看板 按照需方需求的品种 规格 质量 数量 时间 地点等要求 将物品配送到指定的地点 13000 套 1 0 E 10000 件 1 0 X 11000 件 1 0 A 11100 件 1 0 C 11110 m 2 1 0 O 0 1 2 3 结构层次 独立需求件 相关需求件 11200 D 件 4 0 R 12100 m 3 0 2 12000 件 4 0 B 11210 P m 3 0 2 方桌 桌面 桌腿 面 框 板材 方木 1 螺钉 胶 油漆 方木 2 产品结构树 消除不产生价值的浪费消除厂内原材料库存与供应商建立伙伴关系品质和信息度的提高 四 准时化采购策略 2 准时采购的目的 3 准时化采购的特点 1 供应商方面 数量比较少距离比较近建立长期稳定的关系帮助供应商具备价格竞争优势 四 准时化采购策略 1 供应商方面 小批量的频繁的送货长期的合同协议 2 数量方面 2 准时化采购的特点 四 准时化采购策略 3 品质方面 零不良和供应商品质保证人有良好的关系鼓励供应商使用工序图而非批量抽样检查 1 供应商方面 2 数量方面 2 准时化采购的特点 四 准时化采购策略 3 品质方面 1 供应商方面 2 数量方面 3 准时化采购的特点 四 准时化采购策略 4 运输方面 准时化运输 配送 准时化采购与传统采购的区别 准时化采购策略体现了供应链管理的协调性 同步性和集成性 供应链管理需要准时化采购来保证供应链的整体性和同步化运作 订单驱动是使供应和需求双方都有围绕订单运作 实现准时化 同步化运作 四 准时化采购策略 4 准时采购对供应链管理的意义 5 实施的原则与方法 1 实施准时化采购的原则 1 选择最佳的供应商 并对供应商进行有效的管理是准时化采购成功的基石 2 用户与供应商间的紧密合作是准时化采购成功的钥匙 3 卓有成效的采购过程质量控制是准时化采购成功的保证 5 实施的条件与方法 1 实施准时化采购的条件 2 实施准时采购的方法 1 成立负责准时化采购的专门组织 2 制定计划 确保准时化采购策略有计划 有步骤的实施 3 精选少数供应商 建立伙伴关系 4 进行试点工作 5 搞好供应商的培训 确定共同目标 6 向供应商颁发产品免检合格证书 7 实现配合准时化生产的交货方式 8 继续改进 扩大成果 波音公司从国际采购中找到竞争优势 航空业中企业与供应商之间的关系是较为复杂的 飞行