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企业资源计划系统第一阶段培训 二零零零年七月五日 企业资源计划系统的介绍贵州轮胎ERP系统实施第一阶段工作计划未来3周面谈时间安排贵州轮胎ERP项目所需资料清单提问时间 一 企业资源计划系统的介绍 ERP的产生和发展 ERP的发展经历了四个主要的阶段 物料需求计划 MRP 1960s 闭环MRP1970s 制造资源计划 MRPII 1980s 企业资源计划 ERP 1990 主要用于采购管理和库存计划利用物料清单 库存数据和主生产计划计算物料的要求 在闭环MRP的基础上 集成了财务 供销链管理和制造 构成了完整的企业管理流程 采用了更先进的计算机技术 如网络技术 图形界面 第四代计算机语言 关系型数据库 客户服务器型分布式数据库处理 开放系统和简化集成支持多种制造类型和混合制造 集成更多功能模块 包括供销链集成了供应 制造和销售过程 系统延伸到供应商和客户应用扩展到第三产业 在MRP基础上集成了粗能力计划 能力需求计划 生产和采购 形成反馈 构成封闭的循环 电子商务时代 什么是企业资源计划系统 企业资源计划系统 ERP 是一套将财会 分销 制造及其他业务功能集成的应用软件系统 一般来讲 ERP系统包括生产计划 车间计划 销售定单处理 采购管理 销售计划 仓库管理 财务会计及报表等功能 采购 车间控制 销售定单 分销 库存 数据 计划 执行 总帐应收帐 应付帐 合并报表成本核算 财务管理 固定资产业绩考核 报表生成 企业资源计划系统 物料计划 生产计划 销售市场预测 分销管理 企业传统信息系统的结构体系 应收帐款 财务 开发票 定单输入 存货管理 审计和调帐 界面 界面 界面 界面 ERP系统的结构体系 应收帐款 财务 开发票 定单输入 存货管理 审计和调帐 企业资源规划的实施大大减少界面和调帐 典型的制造业流程 ERP按业务流程提供整套解决方案 业务流程活动图 ERP集成系统 业务流程选择方案 整体解决方案的要求 优化的整体解决方案 ERP的主要作用 提供集成的信息系统 实现业务数据和资料共享理顺和规范业务流程 消除业务处理过程中的重复劳动 实现业务处理的标准化和规范化由于数据处理由系统自动完成 准确性和及时性大大提高 分析手段更加规范和多样 不但减轻了工作强度 还将帮助企业管理人员从烦琐的事务处理中解放出来 用更多的时间研究业务过程中存在的问题 研究并运用现代管理方法改进管理加强内部控制 在工作控制方面做到分工明确 实时控制 随时反映每一环节存在的问题 系统可以提供绩效评估所需要的数据自动协调各部门的业务 使企业的资源得到统一规划和运用 降低库存 加快资金周转 将各部门联成一个富有团队精神的整体 协调运作公司的决策层能够实时得到企业动态的经营数据 通过ERP协调的模拟功能协助进行正确的决策ERP是在较短的时间内提高中国企业管理水平的行之有效的方法 实施ERP系统的风险分析 环境风险 企业外部风险流程风险 企业内部风险决策信息风险 实施ERP系统的风险分析 环境风险 系统如果不符合政府法规或行业要求 会招致违规行为项目如果不能按期完成 达到预期的效果 其负面效应会招致股东 客户或供应商的不满在项目实施过程中 如经济出现波动 企业可能无法筹措到足够的资金来维持项目的贯彻始终 实施ERP系统的风险分析 流程风险 营运风险 项目实施过程中的负面效应可能会破坏正常的业务流程并影响业务的连续性 由于无法获得既懂管理又懂软件系统的专门人才 项目的结果可能不会符合管理层和最终用户的期望授权风险 项目的管理人员缺乏良好的领导能力 管理层过分依赖尚未经过可靠测试的软件系统所提供的信息 管理人员没有对运作流程和管理思想的转变做好准备信息技术风险 信息技术基础结构存在问题 可能影响报表的完整性 准确性和数据的可获得性财务风险 由于ERP项目投资一般规模较大 项目资金在没有预算的情况下支付可能造成企业现金流量的紧张 实施ERP系统的风险分析 决策信息风险 导致决策信息风险的主要因素是在制定预算时往往基于某些假设 可能在实际运作过程中无法操作用于指导和管理业务的财务信息没有与非财务信息很好地集成 系统所产生的报表可能不符合行政管理及决策的需要 中国企业实施MRPII ERP系统的风险分析 目前 一般只有10 20 企业能按期 按照预算成功实施 实现系统集成约有30 40 系统没有实现系统集成或只实现部分集成约50 的实施项目遭到失败在实施成功的10 20 项目中 大多是三资企业 目前企业实施ERP系统失败的主要原因 企业对实施ERP系统缺乏正确的期望 以为ERP系统是 万灵药 可以解决企业存在的一切问题企业不能清晰 明确地定义自己的需求在选择ERP系统时 以技术人员为主而不是管理人员为主 只注重ERP系统可能带来的效益而忽视了实施ERP系统的风险实施ERP系统时尚未认识到专业顾问带来的巨大价值和帮助项目实施过程中高级管理人员的参与远远不够对实施过程中的组织架构和业务流程的转变缺乏准备用户过多地以现行的流程评估系统 对商品化的ERP软件提出过多不切实际的客户化修改要求 需求分析 第一阶段 第二阶段 第三阶段 系统选择 系统实施 实施ERP系统的模式 项目管理 转变促成 挑选系统的准则 功能需求分析 管理层讯息需求 流程需求分析 需求分析 企业资源计划系统 软件选择 对照系统选择标准分析系统功能 关键功能优先顺序表逐项评分 评定候选系统总体符合程度 确认选择结果 软件供应商系统功能介绍演示 企业资源计划系统 系统实施 3 4 5 1 2 项目计划 业务分析及蓝图设计 开发和确认 系统建立 系统运行及评定 企业资源计划系统 转变促成 项目管理 企业最高领导对ERP系统要有科学的预期 ERP系统是体现现代管理思想的管理工具 ERP系统对企业的所发挥作用受ERP软件及企业内外部因素的影响 而不是万能的 ERP系统只是一种工具 而不是万能的 ERP系统的实施是对企业管理观念的根本转变信息技术人员只是系统的技术支持 企业最高决策者与管理人员才是实施工作的领导与主要参与者企业最高决策层对ERP系统要有深入的了解 对企业存在的问题有客观的认识 对新的系统的期望有清晰的描述 对管理的转变要有合理的预期 ERP项目是管理项目而非纯IT项目 ERP系统实施的企业主要人员的角色和责任 企业领导实施ERP系统必须由企业主要领导组织和指导安排整个项目的工作重点和责任确保向项目提供足够的所需资源 提供项目的内部支持监控项目的进展 必要时决定项目范围的变更解决项目实施过程中可能发生的重大问题 ERP系统实施的企业主要人员的角色和责任 业务管理人员提供相关业务功能的需求提供相关业务功能的信息参与业务流程的设计和文档制作提供相关业务模型接受相关ERP系统的功能培训参与原型测试 参数设置和会议室演练培训最终用户 ERP系统实施的企业主要人员的角色和责任 计算机部门人员建立和维护技术环境 硬件 数据库 网络等 确保提供项目进程中所需的技术设备提供必要的技术支持 如报表开发 桌面及用户界面开发等参加相关ERP系统的技术培训 有效实施ERP系统的要素 高级管理层的承诺 企业高层第一 第二把手必须参加项目领导委员会 并参与项目管理 领导项目的实施 对重大的流程改变和业务处理的规范进行评估和决策切实可行的项目计划和预算有效的授权和人力资源的合理安排部门经理直接参与对项目的成功十分重要各部门之间的相互合作人员的教育和培训组建一支既懂管理又精通软件的实施队伍 明确管理的改进是实施工作的核心分段实施 以点带面 以示范效应使系统最终用户和企业管理者尽早看到实施的成效 信息系统规划 培训 应用软件实施 将来 状况 目前 状况 导入 设计 认知 结束 探讨 开始 工作流程调整 市场 情况 行业 知识 行业 知识 市场 情况 转变 促成 文化 领导 能力 个人 和团队 能力 流程 改进 沟通 绩效 管理 ERP的实施 思想观念抵制 Source InformationWeek June20 1994 现存体制的限制 缺乏使命感 缺乏领导 不现实的预期 缺乏优秀的团队组织 人员素质有待提高 缺乏技术支持 项目授权有限 转变的障碍 管理信息系统实施的最大问题往往不是在技术方面 即使你解决了技术方面的所有问题 也许最后的结局还是失败 最大的问题在于是否人人接受企业资源规划的转变方案 失败的主要原因在于不重视投资于转变 MichaelHammer 转变的技术因素 为什么转变会失败 转变的人员因素 企业管理系统实施成功的关键之一是促成企业员工观念的转变 安达信公司将用促成企业转变的独特模式 在促成转变方面帮助达到以下目的 为管理层和员工的参与提供指导在客户遇到或将要遇到困难时 帮助客户以保证项目的顺利进行共享其他公司转变过程的实践经验通过培训和对过程的支持传授经验和知识 安达信公司如何协助贵州轮胎促成观念转变 未来状况 目前状况 设计 实现 探讨 开始 领导能力 个人和团队能力 改进的流程 沟通与交流 绩效管理 企业文化 实现 进行所期望的转变 评估结果并确定转变计划的调整 设计 制定转变计划来缩短差距 确定在转变过程中的主要任务和活动 决定所需的架构和管理机制 导入 设计和推行明确的 符合企业愿景的成果 结束 理解转变对个人造成的影响 总结过去的经验