成本管理与控制的重要性(PPT 149页).ppt

成本管理与控制的重要性 1 原材料大幅波动 材料成本居高不下2 市场竞争加剧 产品价格降低 压迫利润空间3 劳动力成本大幅度上升 企业用工环境日益趋紧4 人民币可预期的持续升值 导致出口困难或利润下降5 企业财务成本大幅增加7 竞争的全球化 创新的压力增大8 客户个性化需求以及小品种多批量给制造过程带来交货压力9 又一波的全球经济危机 带来的经济的下滑 销售 控制成本 管理学大师彼得 德鲁克说过 企业只需做两件事 管理学大师名 成本定义 成本是为过程增值或结果有效已付出或应付出的资源代价 包括 资源的价值牺牲 人力 物力 财力 信息等资源 全盘性及全员性理念 1 建立目标 逐渐达成 2 确立主办单位 人 及协办单位 人 明订完成时限及排程 生产管理和成本管理应具有的理念 3 三线管理 第一线 执行单位 第二线 支援单位 第三线 后勤单位 4 三道管制 第一道 执行者 计划 执行 检核彻底 第二道 直接主管 督导 第三道 间接主管 督导 其他单位人员 协办 查核 一贯性理念 1 沟通理念 建立共识 2 明订进行策略 3 建立制度 设订方法 4 参与式计划 执行及检核 三段式管理理念 1 计划安排良好 彻底执行及考核 2 即时改正缺点 解决问题 改善提升 3 分段定时全面检讨 成本理念 1 成本的目的 成本的目的在于创造企业最大的利润 做对的事 用对的方法 2 成本的内容 材料成本 A 单价 B 附加成本 C 数量 直接人工成本 间接费用 制造费用 销售费用 管理费用 A 人员费用 B 物件费用 C 直接人员费用与附加人员费用 D 时间成本 E 机会成本 生产管理和成本管理应具有的策略 一 方法策略 1 要项管制策略 运用要因分析法 逐层分析重要项目及影响因素 直到可控制细目为止 依据企业目标及经营阶段 确定工作重要性及紧急性 安排优先顺序 2 源流管制策略 订立标准及目标 管制重要事项根源 第一次就做对做好 处理问题外 尚应彻底解决问题发生原因 二 制度策略 1 目标管理策略 分解工作项目 明确订立成果目标及时间目标 达成目标 须有步骤及工作计划 检讨阶段性目标及最后目标的达成状况 训练同仁工作方法 与同仁共同研究未达成目标时的改善之道 2 分层负责策略 明订工作职责 确定工作分配 订明负责人 主办人 协办人及工作完成时限 配合目标管理及表报制度 3 表报制度策略 建立重要表报制度 建立标准 设定目标 加强制度管理 运用表报 彻底追踪检讨 成本浪费形式的举例 资本支出 固定资产举例 存在浪费分析内容 某企业购买汽车一辆 价值100万元 1 资金占用100万元 增加机会成本7万元 7 贷款利率 2 折旧5年 每年增加折旧费20万元 不考虑残值 参考第7条 3 保养维修费2万元4 汽油费1万元 按2万公里 百公里耗油10升计算 每升5元 5 雇员司机年薪1 5万元 工资 6 管理费用1 5万元 养老保险 福利 各种管理支出 低标准 国际平均用工标准 管理费用是年新的5倍 7 汽车价值趋向0 资产磨损报废到期 年度总费用支出 33万元如果改为租车 每月租车费用6000 8000元 则每年费用7万 9万元 成本管理的新观点 成本管理具有前馈性和超前管理的要求 1 当成本发生时 已有80 的成本因素不可能控制和削减 2 例 1万元成本10万元成本1000万元成本 研发 制造 销售 成本管理的新观点 成本管理目标并不是 成本最低 而是企业核心竞争力提高 案例介绍 饺子店和服装公司 成本管理的新观点 成本概念存在 三个层次的成本 1 战略层次成本 规模 学习型 竞争优势 并购等 2 管理控制层次成本 组织协调成本 预算控制成本等 3 作业层次成本 它们作用 材料费用 人工费用 间接费用等 成本管理的三个阶段 建立标准成本 初级阶段 全面成本预算 中级阶段 建立成本控制管理体系 高级阶段 1 企业降低成本的六个重点2 中日企业成本管理的五大异同3 根据目前的财务和生产安排 公司是否应承接这笔订单 案例分析 第二部分 成本控制的基础与思维 制造系统演化史 Lean 精益 释义 精益 形容词1 a 无肉或少肉 b 少脂肪或无脂肪2 不富裕3 在必要性 重要性 质量或成分方面稀缺4 文体或措词简练同义词 薄 极瘦 过分瘦长 骨瘦如柴 瘦削的 似骨的 消瘦的 细长的 瘦长的反义词 肥胖的 多肉的 过重的 不结实的 过分肥胖的 丰满的 粗短的 肥大的 软的 精益管理模式 精益管理 五个原则 改善第一 现场为王 改善与管理 改善第一 现场为王 现场与管理 现场位于管理结构的顶层 现场 管理阶层的支持 现场位于管理结构的底层 现场 管理阶层的控制 现场管理的金科玉律 1 当问题 异常 发生时 先去现场2 检查现物3 当场采取暂行处置措施4 发掘真正的原因并排除5 标准化以防再发生 1 何谓异常 不正常 异常 例如 标准作业 异常管理 2 是否能发现异常 目视管理 自动报警 生产管理板 等 3 需要多长时间才能发现异常 随时掌握现状 用 五个WHY 法 找出真正原因 问 机器为什么停了 问 为什么会超负荷 问 为什么没有充分地润滑呢 问 为什么会供油不足 问 为什么磨损了呢 答 机器超负荷 保险丝断了 答 因为轴承润滑不充分 答 因为润滑油供油不足 答 因为泵轴磨损已经摇晃了 答 因为没加过滤器 进去了粉屑 第三部分 认识浪费与效率 利润 销售价 利润 利润 能够降低成本的方法 销售价 销售价 成本 成本 成本 企业的三种经营思想 成本和效率 看不见的成本比看得见的成本更可怕 常识通常是错误的 表面效率和实际效率是不同的概念 10个人每天生产100件 10个人每天生产120件 10个人每天生产120件 20件库存 9个人每天生产100件 没库存 整体的效率比个体的效率更重要 提高效率和强化劳动是不同的概念 强化劳动 不实施改善 只是一味提高工人的劳动强度 提高效率 将动作改善为有效劳动 工作 稼动率和可动率是不同的概念 稼动率 使用机器生产产品的时间与规定的工作时间的比值 可动率 在设备需要开动时能够正常开动的百分比 引自HenryFord的作者 TodayandTomorrow 1922 如果不产生附加价值就是浪费 浪费 站在客户的立场上 只有四种增值的工作 使物料变形 组装 改变性能 部分包装 增值和不增值的工作 物料从进厂到出厂 只有不到10 的时间是增值的 管理的目的 彻底消除浪费 获取更大利润 到处都存在浪费现象 例如 工人作业的实际内容 浪费的定义 不增加价值的活动 尽管是增加价值的活动但所用的资源超过了 绝对最少 的界限 5 看不出在工作 25 正在等待 30 在用低效率的工作方法 15 在用真正高效率的方法 八大浪费 1 过量生产的浪费2 库存的浪费3 等待的浪费4 过程不当的浪费5 动作的浪费6 生产不良品的浪费7 搬运的浪费8 管理的浪费 管理的浪费 浪费手册 浪费手册 浪费手册 浪费手册 浪费手册 A 人 Man 1 是否遵循标准 2 工作效率如何 3 有解决问题意识吗 4 责任心怎样 5 还需要培训吗 6 有足够经验吗 7 是否适合于该工作 8 有改进意识吗 9 人际关系怎样 10 身体健康吗 B 机 Machine 1 设备能力足够吗 2 能按工艺要求加工吗 3 是否正确润滑了 4 保养情况如何 5 是否经常出故障 6 工作准确度如何 7 设备布置正确吗 8 噪音如何 9 设备数量够吗 10 运转是否正常 寻找浪费的4M方法 C 料 Material 1 数量是否足够或太多 2 是否符合质量要求 3 标牌是否正确 4 有杂质吗 5 进货周期是否适当 6 材料浪费情况如何 7 材料运输有差错吗 8 对加工过程足够注意 9 材料设计是否正确 10 质量标准合理吗 D 法 Method 1 工艺标准合理吗 2 工艺标准提高了吗 3 工作方法安全吗 4 这种方法能保证质量吗 5 这种方法高效吗 6 工序安排合理吗 7 工艺卡是否正确 8 温度和湿度适宜吗 9 通风和光照良好吗 10 前后工序衔接好吗 寻找浪费的4M方法 第四部分 生产成本控制的工具与方法 成本控制与降低的工具 1 Kaizen改善2 PDCA管理循环3 Obeya大屋4 Pokayoke防呆5 CCC21成本管理6 GBL全球车身装配线7 IE工业工程8 5S管理 改善的概念 全体员工在各自的工作区域内进行 小规模持续的增值的改变以产生积极影响 改善 是否可以消除如果不能消除 可否减少如果消除和减少 会出现何种现象什么 有多少 怎样变好 改善使操作变得更容易 更方便更安全 更稳定 改善的思考 第四要素更稳定 第二要素更便利 第三要素更安全 第一要素更容易 第五要素持续不断变化 改善 需要有会观察的眼睛 会观察现场发生的浪费 看得见 看不见的浪费 对改善的彻底思考 为什么要进行改善 为谁而进行改善 如何进行改善 注重制造主体的改善 针对人 设备应用改善循环思考 进行看得见的管理 谁都能观察出问题的现场 可遵守的标准 不允许做的规则 必须做的规则 改善的优先顺序 改善时 以成本和是否容易达到来决定优先顺序 人 法 料 机 改善与PDCA循环 计划 该项管理工作的目的是什么现状如何确定目标确定怎么做 哪个部门做 期限如何 工作如何分派 行动 工作说明与教导任务分派依计划执行排除各种困难与障碍 检讨 工作进度如何工作成果怎样存在的缺失值得推广的事例 调整 将成功的部分标准化形成后续行动的准则对不足点提出修正 并实施尚待解决的问题下一步工作选题必要的奖惩 IE方法体系 IE 方法研究 工作研究 产品工序分析 作业工序分析 联合工序分析 路径工序分析 事务流程分析 操作要素法 基本动作法 既定时间法 延时法 作业采样法 瞬间观测法 持续观测法 管理剩余率 生理富余率 工种富余率 工程分析 动作分析 时间分析 运作分析 剩余分析 标准资料 记妙表法 IE之流程分析与改善 流程分析与改善是把工艺过程中的物流过程及人的工作流程以符号的形式进行记录 分析并设计出改善方案的方法 通过反映工序整体的状态 从而有效地把握现有流程的问题点 并研究制定改善的对策 以提高现有流程效率 流程分析与改善的要点 1 准确把握流程的整体状态 工艺流程的先后顺序 明确工艺工序的整体关系 明确个工序的作业时间及物流时间 寻找工艺流程中的不合理 不平衡的状态2 寻找 发现工序的问题点 有无产生浪费的工序 工序间的平衡率有多高 有没有重复或多余的动作 工序间的衔接是否合理 搬运路线是否合理 工艺流程 物流及信息流是否三者合一 有无之后或超前的现象 1 5W2H法 流程分析与改善的方法 2 RCSE 流程分析与改善的方法 3 流程分析检查表 流程分析与改善的方法 什么是目视化管理 目视化管理 是利用形象 直观而又色彩适宜的各种视觉信息来组织现场生产活动的管理方法 是精益生产工具的一种 特点 视觉信号显示 让大家都能看得见公开化 表明管理者的要求和意图 借以推动自主管理 自我控制 目视化管理三要素 无论是谁都能判明是好是坏 异常 能迅速且准确判断判断结果不会因人而异 内容及分类 标准化作业 解放军的仪仗队麻辣豆腐执行力与标准化的关系 什么是SOP SOP 是StandardOperationProcedure三个单词中首字母的大写 即标准作业程序 就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来 用来指导和规范日常的工作 SOP的精髓 就是将细节进行量化 用更通俗的话来说 SOP就是对某一程序中的关键控制点进行细化和量化 标准化管理是现场管理的主要工作内容 如某企业 员工工作标准 4 7 4中这样写道 面容清洁 衣着得体 和蔼可亲 稳重端庄 风度自然 从容大方 声音适度 语气温和 礼貌文雅 应当有很详细的描述 作业指导书的整理整顿 标准化管理的重要性 作业指导书的多种用途 企业标准化的核心就是 作业指导书 新员工培训岗位产量速度保证质量保证生产成本降低 动作精细化减少人员和工时 作业标准书的要素 CIP案例 看板管理 就是把希望管理的项目 通过各类管理板显示出来 使管理状态众人都知道的管理方法 看板管理是一流现场管理的重要组成部分 是给客户信心及企业内部营造竞争氛围 提高管理透明度之非常重要的手段 看板内容 质量信息 每日 每周及每月的不合格品数值和趋势图 以及改善目标 不合格品的实物应当陈列出来 给所有的员工看 成本信息 生产能力数值 趋势图及目标 交货期信息 每日生产图表 机器故障数值 趋势图及目标 设备综合效率 品管圈活动 第五部分 生产相关成本的控制与削减 生产相关成本 人员成本的控制与削减 研发成本的控制与削减 质量成本的控制与削减 设备成本的控制与削减 库存成本的控制与削减 采购成本的控制与削减 物流成本的控制与削减 降低人工成本 优化资源就是低成本 省人化 减少人员 要让作业者充分认识到除作业必需的时间外 还有闲余时间 减少人员时 从优秀的人员中减少 让优秀的人员去担任更重要的工作 少人化 需要以最少的人员来应对市场的变化 无论谁都能简单作业的标准化 在机器设备上安装 可以使其自由运动 集中在一个地方作业 管理多个工程 进行轮换作业 培养出无论哪个工程都能做好的人才 抛弃 这个工程是由多少人员编成 的这种定员制的考虑方法 9人每天8小时工作不如8人每天9小时工作 通过作业改善来减少人数 降低成本 配置生产量的变动 调整编制人员 人工成本降低的实务人工成本在实务上包括直接人工及外包费用两种 人工成本的降低可从下列方面着手 a 提高稼动率 b 一人一机或一人多工 c 做好产能规划 d 减少人员流动率 f 实施奖惩制度 g 内制及外包成本的比较 h 生产自动化 均衡生产 1 平衡分析用语2 平衡改善法则3 平衡改善步骤4 案例分享 平衡分析用语 节拍为了在规定时间内完成预定产量 各工序完成单位产品所需要的作业时间 节拍的作用和价值 某流水线6个员工 共同完成一个产品的时间为 45秒 55秒 45秒 60秒 45秒 50秒总加工时间为 300秒一件产品 平均每人50秒 问 8小时28800秒共生产多少件产品 第一个节拍 28800秒除以60秒为480件产品第二个节拍 28800秒除以50秒为576件产品相差96件产品 设每件产品价值100元等于9600元按一年300天计算 等于两百八十八万元 这只是一条流水线 如果这个企业有10条这样的流水线 一年就少创造两千八百八十万元 节拍的作用和价值 平衡分析用语 瓶颈时间在生产线上所有工序中 作业时间最长的工位或工序所需的作业时间 平衡分析用语 生产线平衡率用来衡量生产线平衡状态好坏的管理指标 生产线平衡损失率生产线平衡损失率 1 生产平衡率 平衡分析用语 生产线稼动率用来衡量生产线管理水平高低的指标 生产线稼动损失率生产线稼动损失率 1 生产稼动率 平衡分析用语 生产线综合效率用来衡量生产线综合管理水平高低的指标 生产线平衡率 生产线稼动率 生产线综合效率 案例分享 背景 某电子来料加工厂的一个组装车间有两条流水生产线 其目前存在生产效率较低 人工成本较高 作业人员经常有闲聊等待的窝工现象 该厂某系列产品的加工工艺流程为 插件 手工过锡 修锡点 外观检查 性能检查 如何进行改善呢 基础数据 练习 研发设计成本控制 只要提到成本控制 很多人便产生加强生产的现场管理 降低物耗 提高生产效率的联想 人们往往忽略了一个问题 成本在广义上包含了设计 研发 成本 制造成本 销售成本三大部分 也就是说 很多人在成本控制方面往往只关注制造成本 销售成本等方面的控制 如果我们将目光放得更前一点 以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点 这才是产品控制成本的关键 研发目标成本 目标成本的计算又称为 由价格引导的成本计算 它与传统的 由成本引导的价格计算 即由成本加成计算价格 相对应 产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响 包括产品的功能 性质及市场竞争力 一旦确定了产品的目标 包括价格 功能 质量等 设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本 目标成本就是我们在设计 生产阶段关注的中心 也是设计工作的动因 同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准 在产品和工序的设计阶段 设计人员应该使用目标成本的计算来推动设计方案的改进工作 以降低产品未来的制造成本 研发设计的三大误区 过于关注产品性能 忽略了产品的经济性 成本 关注表面成本 忽略隐含 沉没 成本 急于新品开发 忽略了原产品替代功能的再设计 研发成本控制的原则 以目标成本作为衡量的原则 剔除不能带来市场价格却增加产品成本的功能 从全方位来考虑成本的下降与控制 降低研发成本的四大措施 价值工程分析 工程再造 加强新产品开发成本分析 达到成本与性能的最佳结合点 减少设计交付生产前需被修改的次数 设备成本管理与改善 1 设备六大损失3 零故障的思路4 人机配合5 快速换模6 全面设备管理 TPM 设备六大损失 设备整体效率 OEE 作为一种混合的测量标准 它能够测量一个特定设备的时间利用率 运行效率和质量合格率 要点稳定的工序 在瓶颈工序优化OEE在其他工序调节OEE 设备整体效率 整体设备效能是实行TPM的首要标准 它表述与设备有关的浪费情况 测量资本资产的利用效率 有7种设备浪费 机器故障引起的停机时间装配和调整所需时间 低效率开机浪费的时间 加工浪费的周期时间 小故障浪费的周期时间 操作速度低于标准速度 生产了不合格产品 需要重修或低价销售 要素有效性执行功效质量 主要浪费设备损坏装配及调整浪费开机浪费小的故障加工浪费减速浪费机器空转浪费劣质部件 设备整体效率 OEE 时间利用率 操作效率 质量合格率 设备整体效率 小测试 8月24日生产状况 工作时间为8小时 全部停机时间为40分钟 机器理想周期为12 6秒 件 生产全部部件为2000件 其中不良10件 重修数量50件 计划产量为1950件 天求 时间利用率 操作效率 质量合格率 设备整体效率 零故障之五种对策 TPM是TotalProductiveMaintenance的简写 是一种结合事后保养 预防保养 改良保养及保养预防等具体措施的设备策略与管理技术 并运用小集团活动方式从设备面进行改善 以达全面提高生产效率 稳定产品品质 降低成本 提升企业竞争力之总体目标 TPM的定义 TPM的含义 所谓TPM是指全员参加之PM 以建立追求生产体系极限效率化 综合效率化 的企业素质为目标 以现场构筑能够防止所有损失的结构 即以生产体统整个寿命周期为对象 实现 灾害为零 不良为零 故障为零 等 从生产部门普及到开发 营业 管理等所有部门 从领导到一线作业人员全员参加 通过反复的小组活动达到损失为零 人机配合 减少等待 1 人机配合分析2 人机配合改善3 改善案例 人机配合分析 人机配合分析是应用于机械作业的一种分析技术 以记录和考察操作者和机器设备在同一时间内的工作情况 寻求合理的操作方法 分析各种动作的相互关系 使人和机器的配合更加协调 以充分发挥人和机器的工作效率 其目的如下 1 发掘空闲与等待时间 2 取消作业员的等待时间 使每人的作业负荷均等 3 缩短周期时间 4 取消机器空闲时间 获得最大的机器利用率 5 适当地指派人员与机器 6 决定使用最恰当的方法 人机配合改善 人机配合可以从一下几个方面改善 1 当作业者在等待时缩短机械自动运转时间 改善机械的运作等 同时作业 避免双手闲置 2 当机械在赋闲时缩短作业者单独作业时间 改善和缩短徒手作业时间 实现自动化 3 当作业者 机械都在赋闲时重新编制作业次序 4 当作业者 机械都在忙碌时改善作业者和机械的作业 缩短作业时间 快速转化 灵活生产 1 快速转化概论2 快速转化步骤3 改善案例 快速转换时间是指从生产最后一件良品到转换后生产第一件良品中间的时间间隔 A A B B B 快速转换时间 何谓快速转换 快速转换 快速转换应用于 产品的形体转换 形体 尺寸 型号裁刀 模具工具 压模 量具 颜色转换 涂料 塑胶 布类 等 机械设备系统 目视化提示 快速转换的优点 适用于小批量生产减少必要的设定时间改善操作的一致性增进对品质的信心支持持续改善的原则增加可用于进行生产的时间增加预测生产进度的能力支持顺序生产的概念提高适应顾客不同需求的能力减少库存减少报废与回流减少所需要的包装箱数量减少包装箱的大小减少生产流程的时间 减少转换时间的步骤 1 成立工作小组2 观察 记录并目视化展现转换程序的现况3 减少形体转换时间4 制定新标准化作业 质量成本管理 质量成本的原理质量成本的构成质量成本的计量 报告与分析 质量成本的发展历程 损失成本时代 1935年以前 本时期由于经济快速扩张 产品往往供不应求 导致生产者只重视生产速度而非产品的质量 损失品便大量产生 鉴定成本时期 1935 1970 本时期则因战争的影响 对于军需品的质量要求大为提高 而发展出抽样及检验技术 以减少不合格品流出厂外的机会 预防成本时期 1970 1988 1970年代 美国制造业因受到日本与欧洲高质量产品的竞争 意识到产品质量不佳 将导致市场占有率下降 产品销售量大幅萎缩等后果 迫使美国制造业开始重视制造程序中预防成本的投入 质量成本的发展历程 未来趋势预防成本时期中 虽可使制造的质量达到一定水平 但除了好质量的外 低成本更是企业获利的保证 进一步要求增加每一块钱预防活动支出的效益 而逐渐将注意力集中在研究与发展费用的投入 期望在设计阶段便确保产品的质量 藉以减少鉴定不合格品的支出 损失成本也可因为质量问题获得根本的解决而大量减少 质量成本 COQ 分类与管理 COQ CostofQuality 的分析是一个非常重要的管理工具 它提供了评估质量管理效益的方法决定质量问题的区域 机会 节省和改进质量问题的优先级 质量成本 COQ 的分类一P A F模式 费根堡博士 工厂和公司的质量成本 主要可分为两部份 控制成本和失去控制成本 此两者合称为营运质量成本 质量成本的定义为 界定 创造及控制质量的相关成本 加上评价 回馈产品及服务是否符合质量可靠度及安全性要求 以及因不符合要求而在厂内或顾客手中所发生的成本 称为质量成本 费根堡博士 Feigenbaum 1983 将其分为4大类 质量成本 COQ 的分类一P A F模式 P A F所应建立的概念 对效益与效率而言 a 预防成本 第一次就把事情做对 Doingitrightthefirsttime b 鉴定成本 核对是否把事情做好 Checkingitisright c 损失成本 做错了事情 Gettingitwrong 对管理者而言 a 组织内的管理阶层均应了解做错事情所付出的代价 故应确实掌握损失成本 b 应有内部顾客观念 当损失成本发生时 从一个人到另一个人或一个部门到另一个部门所发生的情报 数据 材料 服务的损失应要被评估出来 缺乏内部顾客成本观念将会造成内部抱怨或许多浪费的产生 P A F的关系 当质量意识与改善程度低时 质量相关成本非常高 尤其是损失成本 当损失成本通过员工培训 质量意识的增加后 就会增加鉴定成本 当鉴定成本一直增加后 进一步的质量意识及质量系统设计 改善就会接踵而至 亦即预防成本的增加 当预防成本发生效用时 整体的成本就自然降低了 包括损失成本和鉴定成本 员工质量意识的再造 产品是生产出来的而不是检验出来的 质量在工作中的误区 企业中员工恐吓检验员的事情企业中成群结队的检验员企业中的检验员要不要存在企业中的 片警 式员工 进料控制过程控制成品控制 三控制 库存成本的管理与改善 了解库存的对象商品产品半成品原辅材料在制品储备品 了解物料管理的意义 物料管理的优劣 直接关系着生产系统运作的顺畅与否 直接影响生产计划的达成 品质的绩效 生产成本的控制 企业资金的周转 场地空间的利用等 库存过大的缺点 库存使资金积压 引起资金周转困难预期投资利润的损失由于不时兴 陈腐化 使积压品增大由于减价出售 利润降低难以更换新产品降低了建筑物的有效面积库存相关人员的增加 库存精度的恶化在制品过多 生产效率降低库存费用增加 库存过小的缺陷 由于商品 产品脱销而错过销售机会 使信誉降低不能解决订货 生产 销售各阶段的突发情况由于紧急订货使物价上涨 物流成本增加增加了接受订货生产期增加了延期交货的情况增加了应对产品脱销混乱的间接人员在受季节影响大的公司作业水平会降低 安全存量 安全存量也称为保险存量或缓冲存量 这部分材料是供紧急所需而存储的 安全存量 它是为了预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存量 安全的前提是不会发生停工待料的事故 集中大仓库比零星小仓库有何优点 集中储存和集中管理 较易节省仓位 同时仓库及其办公室或附近设备所占的面积比例减少物料集中储存或集中管理使呆料情形减少 由于存料可互济有无 可减少安全存量 因而提高物料的周转率物