微利时代成本领先战略的应用毕业论文.docx

兰州理工大学经济管理学院毕业论文微利时代成本领先战略的应用摘 要 微利时代的到来，使企业之间的竞争越发激烈。加之国际金融市场动荡，外贸环境恶化，劳动力成本逐渐加大，产业政策调整，节能减排及环保压力日趋增大，企业资金短缺，人民币持续升值，企业的盈利空间急剧缩减，成本急剧上升对许多企业，尤其是制造业而言，犹如进人微利时代的“寒冬”。面对内忧外患的严峻形势，企业在“积极自救”的思维模式下，如何力降成本，获取成本优势，度过“寒冬”危机，成为一个首当其冲的管理问题。文章先阐述何为微利时代，指出微利时代企业制胜的关键是降低成本，进而提出成本领先战略，介绍了成本领先战略的应用对策，最后给出应用成本领先战略的风险及应注意的问题。赢在成本，是微利时代企业生存和发展的必由之路。 关键词 微利时代 竞争 成本领先战略 企业价值链The Application Of Overall Cost Leadership Strategy In Profit-timesAbstract Low-profit era, so that more and more fierce competition comes among enterprises. Coupled with the international financial market turmoil, deteriorating trading environment, the gradual increase in labor costs, industrial policy adjustment, energy saving and environmental protection increasing pressure, corporate funding shortages, the renminbi continues to appreciate rapidly dwindling corporate profit margins, costs rise sharply . For many enterprises, especially the manufacturing sector, as profit into the era of winter. Internal and external problems facing the grim situation, the manufacturing sector in the active self-help mode of thinking, how to force down costs, the cost advantage, through the winter crisis, a bear the brunt of management problems. What the article turn first profit era, that era of corporate profit the key to winning is to reduce cost, and proposed cost leadership strategy, introduced the application of cost leadership strategy measures, application of cost leadership strategy given the risks and should pay attention to. Win at cost, is the low-profit era the only way for the survival and development.Keywords profit-times competitive overall cost leadership strategy enterprise value chain 朗读显示对应的拉丁字符的拼音字典 - 查看字典详细内容 毕业设计（论文）原创性声明和使用授权说明原创性声明本人郑重承诺：所呈交的毕业设计（论文），是我个人在指导教师的指导下进行的研究工作及取得的成果。尽我所知，除文中特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或组织已经发表或公布过的研究成果，也不包含我为获得 及其它教育机构的学位或学历而使用过的材料。对本研究提供过帮助和做出过贡献的个人或集体，均已在文中作了明确的说明并表示了谢意。作 者 签 名： 日 期： 指导教师签名： 日期： 使用授权说明本人完全了解 大学关于收集、保存、使用毕业设计（论文）的规定，即：按照学校要求提交毕业设计（论文）的印刷本和电子版本；学校有权保存毕业设计（论文）的印刷本和电子版，并提供目录检索与阅览服务；学校可以采用影印、缩印、数字化或其它复制手段保存论文；在不以赢利为目的前提下，学校可以公布论文的部分或全部内容。作者签名： 日 期： 学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。作者签名： 日期： 年 月 日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权 大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。涉密论文按学校规定处理。作者签名：日期： 年 月 日导师签名： 日期： 年 月 日目 录摘 要 Abstract 1 引言1 1 .1 研究背景 11 .2 研究意义 21 .3 研究现状 32 微利时代和成本领先42 .1 微利时代 42 .2 微利时代的特点及认识误区 62 .3 成本领先战略的提出 72 .4 微利时代应用成本领先战略的必要性 83 应用成本领先战略的条件及所要达到的目标93 .1 企业应用成本领先战略应具备的条件 93 .2 应用成本领先战略所要达到的目标104 应用成本领先战略的对策 114 .1 挖掘成本驱动因素114 .2 企业价值链整合12 4 .3 从规模经济中获利13 4 .4 重视流程再造14 4 .5 塑造企业文化，树立全员成本降低观念144 .6 选准时机，打好“价格战”和定价策略上攻守相结合155 应用成本领先战略风险和应该注意的问题 155 .1 应用成本领先战略的风险15 5 .2 应用成本领先战略应该注意的问题16结 论 18参考文献 19致 谢 20外文资料翻译 21附件1：外文资料翻译译文22附件2：外文原文（复印件）26311 引言1.1 研究背景自20世纪90年代以来，以互联网为平台，信息产业为支撑的信息经济日益成为主导经济形态，产业结构及企业的竞争方式正在加速改变，消费者需求个性化的复归，产品生命周期的不断缩短，都给了企业很大的压力，迫使竞争中的企业不断寻求新的适合企业发展的成本管理方法。我国很多的企业是在计划经济向市场经济转轨阶段诞生的，当时国内企业数量不多，经济环境、经济制度都还不够完善，没有国际市场的介入，企业的生存主要是靠填补市场空缺，企业间竞争并不激烈。因此，企业多数没有形成明确的战略思想，经常是走一步看一步。随着我国经济的不断发展，各行各业在各方面已经有了很大的发展，也在一定程度上参与了国际市场的竞争，竞争的残酷促使企业逐渐认识到成本对于企业的重要意义。因此，一些企业尝试着改进成本管理方法，确立长期的战略思想，但是由于缺乏正确的理论指导，在摸索着探求发展的实践中出现了这样或那样的问题。 第一，过分依赖现有的成本会计系统。由于认识上的片面性和技术上的局限性，在传统观念中，仅把成本问题指向生产过程和产品的生产工艺，而忽略了引起产品成本变化的诸多因素的影响，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，从而误导企业经营战略的制定。此外，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的目的。1第二，在竞争战略上一味使用价格大战。一些企业往往简单的认为成本领先就是要单纯的以低价格来占领市场，在没有保证提升企业竞争力的情况下，一味以降价销售开路。其结果就是企业的利润始终处于保本点左右，甚至不能保本，而长期的行业内部的价格战的结果必然是行业利润率的大幅下降，加剧了企业发展的困难。纵观我国市场上经常性爆发的价格战，更多的降价行为明显处于一种策略上的选择(非竞争战略的销售策略选择)，比如老产品积压需要清理仓库而甩卖、新产品的上市促销以降价开路、竞争对手的降价促销而导致的被动降价等，而这些策略上的“价格战”必然导致企业利润流失或者导致“杀敌一千、自损八百”的被动局面。事实上，前些年我国彩电行业就是在这样的价格战中自毁元气，这也是需要引起广大企业注意的问题。从我国企业所进行的成本管理改革现状来看，我国的企业的成本意识增强了许多，但是大多数企业没有真正领悟成本战略思想和方法的精髓，以至于大多数企业仍然保持传统成本管理的方式，经常在激烈的竞争中失败或处于劣势。没有真正的战略成本管理，企业很难实现真正的战略目标。因此，研究和发展成本管理对于我企业的成本管理方式和手段的革新具有重大的现实意义。1.2 研究意义就我国企业目前具体情况来看，在资金和技术上都处于劣势，要想在市场竞争中立足，就必须加强自身的实力。一条实际可行的道路就是充分利用成本优势，争取市场竞争中的成本领先地位，不断扩大销售，抢占市场份额，即在企业竞争中采取成本领先战略。实施成本领先战略在提升企业竞争力中有很重要的意义：一是国内市场竞争的需要。我国的市场经济起步虽晚，时间也不长，但在短短几年中，企业经营者们早己领略了市场的无情与竞争的激烈。为了在市场竞争中求生存、求发展，各家企业都运用了各自不同的经营策略来为自己服务。但在这一过程中，企业经营者似乎走进了一个市场误区，过分注重市场流通领域的竞争，而忽视了市场竞争最质的一方面，也就是成本竞争。所以，在这种低成本生产，低价格销售的压力下，许多产品成本偏高的小企业在成本这条生死线面前败下阵来。二来国际市场竞争的需要。当代经济发展的一个基本趋势就是国际化、全球化，对于企业经营者来说，不是你愿不愿参与国际竞争，而是必须面对国际竞争日益激烈这一现实。我国改革开放发展到今天企业所面临的挑战已不仅仅是表现在市场上日益增多的国外商品上，而是国际资本的大量流入所带来的一系列问题。中国市场虽大，但市场购买力却很分散。从我国的市场消费看，绝大多数人的消费水平并不高，其特点是需求低价位。据消费者调查报告显示，消费者购买商品时，在价格、知名度、外观和耐用度等指标中，最看重的仍然是价格因素。这说明，价格始终是影响消费行为的最重要因素。对企业而言，与价格联系最密切的莫过于成本了，要适应顾客这种低价位的需求，低成本是至关重要的。然而企业本高、效益低，一直是我国企业的竞争弱势，产品成本已经成为我国入世后的第一个门槛。因此，加强对成本管理理论与实践的研究和探索是理论界和企业界所面对的课题。在我国企业暂时还没有足够能力直接与国际竞争的时候，企业可以追求成本领先。在这方面，我国企业又拥有生产成本低廉、贴近市场等国外对手所不能比拟的优势。但要注意的是，单纯依靠廉价的劳动力、土地资源建立来的成本优势是不能持久的，况且进入微利时代劳动力成本一直在提高。只有真正建立在规模经济、价值链管理、文化与全员管理、生产技术创新等基础上的成本领先才是企业持久的竞争优势。因此，我国企业更应该充分借鉴国外先进的成本战略理论，认清自己的优势和劣势，结合企业自身情况成功实施成领先战略，在追求成本优势中提升企业竞争力。11.3 研究现状竞争战略最初萌芽于20世纪70年代，而其蓬勃发展主要是在20世纪80年代中期。近几年，理论界对企业竞争战略理论的研究主要涌现出三大学派：行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。行业结构学派的创立者是迈克尔波特，他先后出版了竞争战略和竞争优势，将产业组织理论的分析方法引入企业战略分析，建立了五种竞争力量分析模型，他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于五种竞争力量之间的相互作用，即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争，由此确立了“产业与竞争分析一般竞争战略获取和保持竞争优势”的企业战略管理基本框架，自20世纪90年代以来已经成为战略管理的主流理论。严格说来，有多少家公司就有多少种竞争战略，而迈克尔波特指出，各种竞争战略的重点和区别主要在于：企业市场目标的宽窄；企业所追求的竞争优势是围绕低成本还是差异化。迈克尔波特据此提出了赢得竞争优势的三种最一般的基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。核心能力学派的代表普拉哈拉斯和汉默尔于1990年在哈佛商业评论上发表企业核心能力一文，首次提出核心能力的概念。其核心竞争力的定义是：“能使公司为顾客带来特殊利益的一种独有技能”。从普拉哈拉斯的定义可以看出，一项竞争力要成为核心竞争力，必须具备三个条件，即客户价值、与众不同以及产品和服务的可延性例。战略资源学派认为，企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力，他们认为，每个组织都是独特的资源能力的结合体，这一结合体形成了企业竞争战略的基础。在迈克尔波特的一般竞争战略的基础上，有人提出可以推演出第四种基本竞争战略：综合成本领先与产品差异战略，又称为最优成本战略，试图整合成本领先战略与差异化战略各自己的优点以优化企业产品的价值与价格配置。杰伊-巴尼提出，目标集聚战略只不过是成本领先战略和差异战略的特例，其区别只是在于目标集聚战略专注于某一细分市场，而要在这一狭窄的市场定位上建立起竞争优势，仍然要依靠成本领先或产品差异，因此说，只有两种基本竞争战略：成本领先和差异化。随后，其理论的重要发展者乔治达伊将竞争战略概括为追求竞争优势的整体行动。成本领先战略作为基本竞争战略中最基本的一种，已经在国外经历了近20年的实践检验，可以说，已经基本趋于成熟。成本管理作为一门科学，在我国的管理研究还远未成熟，理论基础虽然已经引入我国，但受限于我国整体的经济环境、企业自身条件等原因，发展得并不顺利，也没有引起我国企业界足够的重视。我国理论界关于成本领先战略方面的研究还很有限，熊吉陵和池桢在微利时代的我国企业管理变革分析一文中，重点讨了我国企业进入微利时代的特征。李玲、刘冬梅和张宏丽所著的微利时期与百姓经济一文以及余忠、李秀珠、赛长来所著的微利时代企业可持续发展的整体战略研究一文对微利时代的特征做了初步分析。在秦合舫的微利时代企业何处掘金一文中，文章就目前对微利时代的误解进行简要的概括。在庄严的成本领先战略及其实施要点一文中提出了成本领先战略的必要性。在王玉梅、王玉平的价值链视角下的低成本领先战略一文中指出了应用成本领先战略应具备的条件。在周松、王艳的赢在成本微利时代的企业成本领先战略一文中提出了应用成本领先战略的目标体系。彭湘华、李香花、杨令芝、初洪伟、杨智、郑晓燕、颜育红、何大维、彭尚平、丁玲琳、李引花等人提出了如何实施成本领先战略。李公璞、何鹏指出了应用成本领先战略应注意的问题。从上述文献中，我们可以看出，我国关于成本领先战略的研究还处于起步阶段，多数是对成本领先战略的特征、意义、作用和应用措施的简单介绍为主，都没有真正涉及到如何通过具体可行的方法来实现成本领先战略。 2 微利时代与成本领先21 微利时代五年前，中国社会科学院发布的2005 年中国企业竞争力报告指出：如果从2004 年向前推，中国的工业企业利润已经连续6 年保持了高增长，但是进入2005 年，形势却发生了变化到9 月底，全国规模以上工业企业( 全部国有企业和年产品销售收入500 万元以上的非国有企业) 实现利润9883 亿元，同比增长20.1%，而前6 年的平均值是40.5%，同比回落的幅度达到19.7%。在刚刚结束的“2005中国经营报企业竞争力年会”上，国家统计局总经济师姚景源表示，我国工业企业的利润今年增幅明显回落，企业亏损额则明显上升，中国工业利润率高增长时代即将过去，今后一段时间我国工业将进入微利年景。2005年我国工业利润创历史新高，首次突破万亿达到11342亿元，增幅高达38.1。但今年增速放缓，9月底全国规模以上的工业企业实现利润9883亿元，同比增长20.1，而与去年38.1的增幅相比回落 19.7。工业利润增长主要集中在少数能源和金属原材料产业上，如煤炭行业利润率增长77.8，石油行业增长达到 75.1，如果扣掉石油和煤炭这两个行业，中国的工业企业利润增长就不是20.1，而是要降到7.9。他还指出，能源和原材料行业获得的利润主要由于价格上涨，而下游产业利润则大幅度下降。如交通运输设备制造业利润下降31.7 ，化纤行业下降25.2。回落幅度之大表明，我国产业发展已经进入了微利时代，中国像6 年前那样45%的工业利润率高增长时代恐怕要过去了。企业利润的增幅回落，亏损额上升，标志着企业现在进入了微利年景，我们可以说是微利时代到来已成必然。所谓微利时代就是基于社会经济环境不确定性的加强，企业经营活动呈现高投入、高成本、高风险的态势，并将从整体上保持低赢利水平（简单概括“三高一低”）的时期。但与世界发达国家进入微利时代的经济社会条件不同，由于中国是发展中的大国，人口与资源、就业及社会保障、技术进步和环境保护等矛盾比较尖锐；同时，中国又是由计划经济过渡到市场经济的体制转型国家，经济全球化实现资源在世界范围内最优配置的同时，也把国际竞争推向了极致。因此，中国企业在微利时代面临着较为严峻的市场挑战。2首先，与西方发达国家的市场经济基础不同，我国的市场经济体制是建立在经济相对欠发达、社会生产力发展不平衡的基础之上。其次，我国许多行业存在产能过剩的问题。据资料显示，继上世纪90 年代中后期，国内的家电、纺织、服装及其它轻工行业出现产能过剩现象之后，从2005 年下半年开始，中国的钢铁、电解铝、铁合金、电石、焦炭、铜、汽车等行业的生产能力也大于市场需求。产能过剩现象凸显了在供过于求市场格局下的竞争剧烈程度，不少厂商往往采取低价竞销策略，进而引发行业性的价格竞争，致使产品单位销售毛利一路下滑、甚至部分企业无利可图。第三，我国经济增长方式尚处于低水平、粗放型阶段。长期以来，企业的发展走过的是一条靠消耗土地、资源和劳动力来谋求经济增长的粗放式道路。随着近三十年来中国经济的高速增长，不仅由于对能源、原材料需求的不断扩大，使市场供应价格持续攀升而造成物耗成本的逐步增加，而且受国际大环境和国内近年的政策因素影响，人力资源成本也有较大幅度的上升。这样，企业经营成本也就普遍抬高。最后，主要来自国际市场的影响。由于美元对主要货币汇价大幅下跌，人民币的对外汇价虽有所调整，但仍面临更大的升值压力；加之一些国家借反市场倾销以及在特别保障条例下专门针对我国设立了一些非关税壁垒，从而加大了中国产品的出口难度。此外，全球原油市场价格居高不下，以及部分稀缺材料价格的连续上涨等，都会对中国企业在国际市场上一直具有的比较优势带来负面影响。由上述几个方面的分析可知，我国企业的经营成本随外部的不确定性增加而不断增加，但在市场以及产品售价的增长空间相对有限，这就意味着企在原料供应、生产加工、市场流通、储运服务等一系列经营环节的利润增幅都有所缩减。许多原来依靠行业垄断或凭借成本差异就能够获取高额利润的部门和企业现已辉煌不再，连被称之为朝阳产业的网络运营商们也遇到了严峻的市场挑战。种种迹象表明，目前我国企业经营已经步人了“高投入、高成本、高风险”的微利时代。22 微利时代的特点及认识误区2.2.1 微利时代的特点（1）企业和个人投资积极性不高。由于资本市场利润率较低，投资报酬不高，投资风险却很大，企业不敢大胆投资，惟恐“偷鸡不成蚀把米”。因此企业的融资问题很难得到有效解决，进而企业的规模也就很难壮大起来，难以形成大规模生产，发挥规模效益。（2）投资微利迫使银行降低利息率。由于利息率是平均利润率的一部分，企业和个人投以市场利润率较低，便不能承受较高的银行贷款利息率，而银行贷款利息率降低，必然导致银行存款利息率随之也会降低。3（3）产品供大于求且同质化严重。市场竞争日趋激烈许多行业内部资源配置不合理，重复投资建设严重，造成生产能力相对过剩，总供给的增长速度远远大于有效需求的增长速度，产品普遍供大于求，导致市场竞争日趋激烈。同时，企业与企业之间在产品、技术、设备、工艺等方面的同质化也越来越严重。往往一家企业生产这种新产品，其他企业就很快模仿，生产出相似或相同的产品。一家企业在技术方面有所突破，其他企业也会迅速跟进，在技术与质量上保持同步。服务同样也面临着同质化问题，甚至形成一个行业标准，导致竞争更加激烈。4（4）价格战此起彼伏，产品售价越来越低。随着人类生活水平的提高和人口的增长，人类对各种产品的需求在不断增加，企业产品销售量、销售收入也随之不断提高。但是市场竞争已处于白热化状态，大多数企业为确保产品的销售量， 普遍采取降价销售来争夺市场份额，从而造成企业之间价格战此起彼伏，产品售价越来越低。这样做的结果，从表面上看起来销售量和销售收入都上升了，但是利润却是少得可怜，有时甚至是销售越多，亏损越多。价格战现象在消费品市场竞争中表现尤为突出。价格战不是一个双赢或多赢的商业模式，而是竞争双方或多方输的结果，对竞争各方都没有好处。4（5）生产成本越来越高，毛利越来越低。在微利时代，一个严峻的事实摆在企业面前，那就是企业的售销收入在不断上升，高得惊人，但是利润却在不断减少，少得吓人。导致这种结果的一个原因是产品售价低，另一个重要原因就是企业生产成本越来越高。随着经济社会的不断发展，由于资源稀缺、环境保护的被重视、劳动保护法的限制、人类对提高生活水平的期望等，造成原材料价格不断攀升、交通运输费用大幅增加、人工成本不断提高、环保投入越来越高，这些费用直接造成产品生产成本不断增加。因此，尽管销售收入在不断增加，但是生产成本增长的速度大大超过销售收入的增长速度，导致产品毛利不断下降。2.2.2 微利时代的认识误区（1）无论是微利还是厚利都是相对的概念。我们现在说微利，实际是针对过去特别厚利的时代来说的因为原先的市场环境下，充斥着大量的机会，甚至是只要有资源就可以做。现在的微利只是相对于过去暴利时代，毛利有所下降。（2）也不是所有的行业都微利。例如, 2005年我国全社会的利润增长是19.4%，但是利润主要集中在少数行业，如煤炭、石油行业的增长率都在70% 以上，有色金属的增长率在120%以上。如果去除掉石油、煤炭两个高利润行业的话，整个其他工业企业的利润增长率只有7%。移动通信业务近两年大幅增长，而像北京这样大都市，服务费固守在远远高于其他城市的价位上，他们只能是宏利，总体上的19.4%以，就绝对值和增长率来讲，在全世界都是不低的。还有非常多有利润的空间有待开拓，而我们的企业没有去做，或者大家不习惯发现这样一些利润非常高的空间。（3）微利针对制造业是最切合实际的。发达国家整个经济向知识经济、服务经济、体验经济这些更高的经济形态转化，制造业相对来说创造性较低、利润较低，或者说它是一个微利行业是正常的。中国目前经济主体在制造业方面处于微利时代，这和我们的经济体中制造业占主体地位有一定的相关性因此。（4）微利时代是针对我们的经营方式来说的。在企业目前的粗放经营方式下, 它显得整个市场利润空间小。现在需要转变经营方式, 我们需要发现并能够挖掘虽然零碎但总量并不一定小的利润空间。通过加强管理,例如提高资本周转率等措施,即使毛利比较低,资本周转率非常高的话,企业利润一样可以很高。即使是制造业,也还有非常多有利润的空间有待开拓。523 成本领先战略的提出社会上有众多企业组成了不同行业。不同行业有不同发展经历，但大多经历着一种由“贴本（开发起始）、微利、增利、大利，然后又逐步由高利向低利回归”的曲线轨迹。6一个行业如果由厚利转入微利，这意味着该行业面临需要大力改革创新的关头了。所以，微利应当看做是社会进步向我们发出的信号。试想，一个企业或行业总是在原有的经营方式或生产技术水平上有不薄的利润可稳赚谁还会给自己施加压力，去改革创新。但这种日子绝不会长，资本的本质是逐利，必然会有新的资金涌入，从而引来新的竞争。于是利润随之下降企业或行业被逼上梁山。只有改革、创新才有生路这就体现着社会进的规律。因此面对微利，不必怨天尤人，致力改革、创新才是当务之急。哈佛大学的迈克尔波特教授在他的名著竞争优势中提出市场竞争的三种基本战略: 成本领先、标新立异和目标集聚，并指出:“竞争优势有两种基本形式: 成本领先和标新立异。成本优势是企业可能拥有的两种竞争优势之一。成本对于标新立异战略尤为重要，因为标新立异的企业必须保持与其竞争者近似的成本。”因此成本领先战略成为为微利时代企业在竞争中克敌制胜的杀手锏。成本领先是指企业通过加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里努力降低成本，使企业综合总成本降到低于主要竞争对手的水平，成为行业中的成本领先者。可以从两个方面理解其本质：其一，成本领先战略要求企业与竞争对手相比，其动态长期总成本处于领先地位。也就是企业要根据内外部资源条件、所处的发展阶段，在力所能及的前提下整合企业价值链，有战略有重点地打造价值链上对企业来说形成核心竞争力的关键环节，以保持其总体上成本领先，达到成本领先的战略目标。其二，成本领先战略是在保证顾客一定价值的前提下，通过降低顾客成本，以提高顾客价值，其结果是顾客受益，企业赢得市场。对顾客而言，无论选择哪一家的产品对自己来说效用都是一样的，因此，顾客愿意选择低价格的产品。顾客对产品的需求是多层次的，从而形成多层次的市场，但企业的产品定位只能局限于某一层次，而不能包容所有的层次。同一层次中产品的功能是相同的，若企业产品有竞争者，只要产品的成本低于竞争对手，就具有了成本领先优势；若在某一层次中，企业的产品没有竞争者，其成本就没有可以比较的对象，企业只具有潜在的竞争对手，企业生产产品的成本越低，竞争者进入这一市场的可能性就越小，当产品的成本低到一定程度时，便能产生一种对竞争对手的威慑力，使竞争者放弃进入这一层次市场的打算，以达到“阻止潜在进入者”的目的。2.4 微利时代应用成本领先战略的必要性企业实行成本领先战略的必要性在于：（1）企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即在竞争对手在竞争中不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利。（2）面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，企业往往比其他企业具有更大的容忍度去接受降价的要求，可以抵御购买商讨价还价的能力。7强有力的购买者可能迫使成本领先者降低价格，但因其价格下降的幅度不可能低于行业内第二成本领先者。原因有二：一是如果其降价幅度低于行业内第二成本领先者，那么顾客将被大量地吸引到第一成本领先者那里，并使其进一步巩固其成本领先优势，也可能造成第二成本领先者退出市场，这对顾客是极为不利的；二是如果这种情况发生的话，购买者将不得不付出更高的价格获得所需要的产品，任何购买者都不期望自己只有一种选择。（3）供应商方面的优势。由于低成本对原材料或零部件的需求量一般较大，因而加强了与供应商的讨价还价能力，当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。同时，也有利于与供应商建立稳定的协作关系。8（4）形成进入障碍。生产规模大、市场大、价格低的优势会使企业拥有先发优势对原材料供应和顾客产生一定的限制作用，给新进入者尤其是那些准备生产同质产品的进入者很强的压力和障碍，那些在生产技术尚不成熟、经营上缺乏规模经济的企业都很难进入该行业。同时，按照博弈论的观点，新进入者往往受到学习和经验曲线的限制而处于被动地位，所以，未必会轻易进入此类市场。（5）在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其它企业处于更有利的地位。企业的成本低在于竞争者竞争时仍旧可以凭借其低成本的产品和服务吸引大量的顾客，降低或缓解替代品的威胁，使自己处于有利的竞争地位。93 应用成本领先战略的条件及所要达到的目标3.1 企业应用成本领先战略应具备的条件任何一种竞争战略的成功实施，都必须建立在必要的保障条件之上，低成本领先战略也不例外。总的来说，低成本领先战略要取得成功应充分考虑以下保障条件：（1）该战略适于资本实力较强、规模较大的企业。低成本领先战略是建立在规模经济的基础上。企业规模只有足够大，才可以摊薄成本，实现低成本领先。相反，如果企业的规模较小，达不到规模经济，固定投入较高，产品的单位成本必然较高，在成本方面就不具有竞争力，就不适合采用低成本领先战略。同时，为实现低成本领先战略，企业还需在生产设备与信息化方面进行持续不断的大量投入，资本实力较弱的企业实行起来是比较困难的。（2）企业的产品应处于成熟期或由成长期向成熟期过渡的阶段。由于低成本领先战略是建立在各竞争厂家的产品同质或基本同质的基础上，各企业产品对于顾客来说，在功能与质量方面，不存在较大差异。价格是顾客优先考虑的因素，只有这样成本才能成为主要的竞争手段。在产品研发期，由于产品没有最终定型， 各厂家的产品在功能、质量、外观、技术标准等方面有较大的差异，顾客购买时考虑的主要因素不仅仅是价格，成本并不是各厂家竞争的主要手段。同样在这个时期，由于产品的制造标准没有统一，生产规模达不到规模经济，要实现低成本还较为困难。只有在由成熟期或由成长期向成熟期过渡的时期，各厂家的产品才具有同质化倾向，才能成为竞争的主要手段。10（3）低成本领先战略的成功实施还需要企业员工树立和具备强烈的成本意识，并形成相应的企业文化。把成本理念贯彻到员工中去，形成员工的共享价值观，就会有更多降低成本的途径。一般来说，追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节、讲究节俭、严格管理、以成本为中心的企业文化。不但要控制好战略性成本，也要控制好作业性成本；不但要注重短期成本，更要注重长期成本，一切行动和措施都要体现“成本”这个中心，一切矛盾和冲突的解决都要服从“成本”这个中心。（4）企业必须建立完善的成本控制系统。要使企业制定的低成本领先战略成功实施，还需要企业从自身的实际出发，在学习与借鉴其它企业先进的成本控制手段与方法的基础上，设计出适合于自身的成本控制系统。3.2 应用成本领先战略所要达到的目标3.2.1 成本领先战略的最低要求是降低成本 以最低的成本实现特定的经济目标是每个企业都应当追求的，当影响利润变化的其他因素不变时，降低成本始终是第一位的。但成本又是经济活动的制约因素，降低成本意味着对企业中每一个人都有成本约束，而摆脱或减轻约束是人的本性所在。因此，实施成本控制、加强成本管理，在企业中是一个永恒的话题。在既定的经济规模、技术条件和质量标准条件下，不断地挖掘内部潜力，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本是成本领先战略的基本前提和最低要求。 3.2.2 成本领先战略的高级形式是改变成本发生的基础条件 成本发生的基础条件是企业可利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、企业的管理制度和企业文化、企业外部协作关系等各个方面。在特定的条件下，生产单位产品的劳动消耗和物料消耗有一个最低标准，当实际消耗等于或接近这个标准时，再要降低成本只有改变成本发生的基础条件，可通过采用新设备、新工艺、新设计、新材料等，使影响成本的结构性因素得到改善，为成本的进一步降低提供新的平台，使原来难以降低的成本在新的平台上进一步降低，这是降低成本的高级形式。这一点在一些对安全和质量要求高的产品上，显得尤为重要和困难。113.2.3 成本领先战略的最低目标是增加企业利润 在其他条件不变时，降低成本可以增加利润，这是降低成本的直接目的。在经济资源相对短缺时，降低单位产品消耗，以相同的资源可以生产更多的产品、可以实现更多的经济目标，从而使企业获得更多的利润。但成本的变动往往与各方面的因素相关联，若成本降低导致质量下降、价格降低、销量减少，则反而会减少企业的利润。另外，成本具有代偿性特征,在不同的成本要素之间，一种成本的降低可能导致另一种成本的增加；在成本与收入之间，降低成本可能导致收入下降，通过高成本维持高质量可提高收入，也有可能获得高利润。 3.2.4 成本领先战略的最终目标是使企业保持竞争优势 企业要在市场竞争中保持竞争优势，在采取诸多的战略措施和战略组合中，成本领先战略是其中的重要组成部分，同时其余各项战略措施通常都需要成本管理予以配合。战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提，并要有利于企业管理措施的实施。成本管理要围绕企业为取得和保持竞争优势所选择的战略而进行，要适应企业实施各种战略对成本及成本管理的需要，在企业战略许可的范围内，在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化，这是成本领先战略的最终目标，也是成本领先战略的最高境界。4 成本领先战略的应用对策 4.1 挖掘成本驱动因素 所谓成本动因是指引起产品成本发生变动的原因，即成本的诱致因素。它包括围绕企业的作业概念展开的微观层次上的执行性成本动因和决定企业整体成本定位的结构性成本动因。首先要尽可能把成本动因与特定价值作业之间的关系量化，并识别成本动因之间的相互作用，从而对成本动因进行战略上的权衡与控制；其次要从战略上分析、查找、控制一切可能引起成本变动的因素，从战略上考虑成本管理，以控制日常生产经营中大量潜在的问题。执行性成本动因包括每项生产经营活动所进行的作业动因和资源动因。作业动因是指作业贡献于最终产品的方式和原因，分析作业动因与最终产出的联系，可以用来判断作业的增值性，对于非增值作业要进行严格地控制甚至删除。资源动因是指资源被各作业消耗的方式和原因，它是把资源成本分配到作业的基本依据，如购货作业的资源动因是从事这一活动的职工人数。控制资源动因，有利于改进和提高作业效率。12大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已经被确定，这部分成本的影响因素称之为结构性成本动因。迈克尔波特综合了影响企业价值活动的10种结构性成本动因，分别是：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。结构性成本动因是从深层次上来影响企业的成本地位。这部分成本动因在短期内是难以改变的，对其控制要做一个长远的规划。 若干个成本动因常常相互作用以决定一类价值活动的成本。这种相互作用可能是相互加强的，也可能是相互对抗的。因此，企业还应重视分析各成本动因之间的相互作用，以避免成本动因间的相互抵触，并充分利用成本动因间相互加强的效果来获得持久竞争优势。 4.2 企业价值链整合 所谓企业价值链是指企业一系列互不相同但又相互关联的经营活动所形成的创造价值的动态过程。价值链反映出企业经营活动的历史、重点、战略、实施战略的方法以及未来的发展趋势。企业反映在价值链上所创造的价值，如果超过成本便盈利。在某产品价值链上耗费的成本低于竞争对手同种产品的成本时，企业便具备了成本优势。因此，价值链整合成为应用成本领先战略的基本出发点。 4.2.1 以价值链为基础进行重组企业要采取低成本策略，就要分析整个价值链中企业资产分配与利用效率的情况。如果是产品维修量大加大了服务成本，就要通过提高产品质量，减少维修费用。如经营销售成本过高，就可以从广告、营销管理、促销等诸环节发现成本过高的原因，以便对症下药。企业也可能通过重组价值链来适应自己实施的具体策略。如一家处于市中心的蔬菜零售商可以采取将蔬菜的生产、加工、包装等环节都放在远郊的产地完成，既节约了人工成本，又减少了运输量，以此来实现企业的低成本策略，就会很容易战胜对手。从价值系统的观点来分析企业的竞争资源，是从更大的范围和更宽的视野来分析和确立企业的竞争优势。这是因为供应商的价值链、销售渠道价值链、买方的价值链都对企业竞争优势的形成起着举足轻重的作用。如对服装行业来讲，原料的质量和价格对企业策略的影响重大，服装生产企业可按自身情况，与上下游企业结成联盟，统一行动，利益均沾，以从共同为客户创造的价值中取得更高的溢价。或以扩张的形式，实行多角化经营； 保持和确立自己的优势。13例如，美国莱维公司是一家生产牛仔裤的著名企业， 每天晚上它通过电子数据交换系统收集到主要零售商西尔斯公司及其他主要零售点销售的牛仔裤尺寸和型号，然后通过电脑网络向纤维布供应商米利肯公司订购制造这些牛仔裤的纤维织布。接着，米利肯公司又向其纤维供应商杜邦公司订购一定数量的纤维。通过这种方法，供应链条中的所有参与者都运用先进的电脑网络得到销售信息，生产出即时销售的产品，而不是去盲目生产那种有可能与需求脱节的产品。4.2.2 优化整合价值链实施成本领先战略，仅仅是内部资源的整合是不够的，还应进行供应商、销售商组成的整个价值链的优化，最终形成快速反应的价值链。供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它在实现准时化采购、实时化生产中有很重要的作用。而供应商则扮演着以最快的方式、最低的成本向消费者提供产品和向生产商提供需求信息的角色。在价值链优化中，应强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为：制造商对供应商给予协助， 帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本；长期的信任合作取代短期的合同；比较多的信息交流。在竞争关系下，从供应商的角度来说，由于缺乏和制造商的合作，库存、交货批量都比较大，而且在质量、需求方面都无法获得有效的控制。通过价值链的提升，加强了供需之间的联系与合作。对供应商来说，在开放性的动态信息交互下，增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定，使其面对市场需求的变化能够做出快速反应，提高了应变能力。同时，高质量的产品增强了供应商的竞争力。对制造商来说通过和供应商建立合作关系，可实施准时化采购，增加对采购业务的控制能力，减少和消除了不必要的对采购产品的检查活动。管理水平得到提高，制造过程与产品质量得到有效控制，成本降低了，制造的敏捷性与柔性增加了。为了整个价值链的提升，需要建立与供应商销售商的互惠互利合作关系。这种互惠互利包括了双方的承诺、信任、持久性。在技术层面上，应以供应链管理为基础，建立信息交流与共享机制，实现相互之间的信息共享。信息交流有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由流动。4.3 从规模经济中获利 按照迈克波特的观点，企业一种价值活动的成本常常制约于规模经济或规模的不经济。规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围活动的能力，或产生于从更大的销量中分摊广告费用和科研费用的能力。规模经济的重要性在于其战略上的意义。如果一个企业能比其竞争对手更快地扩大其产量，则其经验曲线将比它的竞争对手下降得更快，从而可以拉大它们之间的成本差异。在这种情况下，企业的主要战略目标应该是扩大市场份额，随着市场份额的扩大，可以比竞争对手更快地降低成本，这意味着企业可根据期望成本而不是当前的成本来为产品定价，这就是反向定价法。即定价时首先估计购买者可以接受的价格，或者满足企业市场占有率目标时应该达到的价格，然后再确定合适的产量或规模，从而获得较高的边际收益。无论在稳定或是不稳定的环境下，一个希望长期生存和发展的企业，都必须通过增加销量来积累经验和降低成本，而且速度要比其他竞争对手快，只有这样才能维持生存和发展。大量的研究说明，一般市场份额高的企业往往具有较低的物资、库存、营销和采购成本。14要实施低成本战略，企业可以通过以下几种途径来建立规模经济优势：取得恰当的规模形式；通过兼并、扩大产品种类、扩大市场或营销活动来增大规模；在对规模敏感的活动中加强制定规模经济的政策；在对企业有利的地