成本领先战略的对比分析(ppt 48页).ppt

成本领先战略的对比分析 展望未来 06 两种模式在中国市场的情况 05 Contents 对比分析 04 家乐福企业 03 沃尔玛企业 02 成本领先战略 01 成本领先战略 成本领先战略 当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时 它的低成本地位就会转化为高收益 尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的 而它要成为经济效益高于平均水平的超群者 则必须与其竞争厂商相比 在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位 成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能 中国零售业存在的问题 1 中国零售业通常在小规模时都能够集中精力做营销 一旦事业稍具规模 大多会把 抢地盘 占山头 看做第一要务 策略是先跃进再后补 实际上 越是跃进就越没有时间后补 所以 到最后必然无法自控 只能顺着自己发动的机器惯性继续狂热下去 直到能量自耗殆尽 2 受传统思想影响 中国企业都喜欢置地买房这类保值投资 但这很容易使企业失去商业机会 在经营顺利的时候 一切无碍 一旦经营失利 企业马上面临生死关头 中国零售业存在的问题 如果零售商因经营不善或遇到突发事件而导致信用危机 无论多大多高多强的 零售大厦 都将在瞬时倒塌 供应商将是零售商的终结者 这就是零售业面临的危机 实际上也是供应链危机 有些零售业的资金来源主要靠发放消费券 预收消费款 零售业因此而成了 亚金融产业 因此零售业自身也存在 金融危机 3 中国很多企业在创业时齐心协力 成功后反而四分五裂 很多中国零售业没有败给竞争对手 而是败给了自己 分裂使企业资源分散 力量变小 能量抵消 事业萎缩 这是中国零售业想回避也避不了的一道 生死坎 成本领先战略的应用对我国零售业意义重大 沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆 沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立 经过四十余年的发展 沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商 主要业态 沃尔玛购物广场 主要业态 面积在10000 20000平方米 经营品种2万种左右 山姆会员店 营业面积 2万以上 经营品种5000种左右 沃尔玛社区店沃尔玛于1996年8月在深圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商店 沃尔玛是目前世界上最大的零售商 2004年全球销售额达2852亿美元 连续四年排名 财富 杂志世界500强企业榜首 同时 沃尔玛在全球多个国家被评为 最受赞赏的企业 和 最合适工作的企业 之一 目前 沃尔玛在全球开设了超过6000家商场 员工总数160多万 每周光临沃尔玛的顾客近1亿4千万人次 商店分布在美国 墨西哥 波多黎各 加拿大 阿根廷 巴西 中国 韩国 德国 英国 日本 危地马拉 萨尔瓦多 洪都拉斯 尼加拉瓜和哥斯达黎加等16个国家 沃尔玛于1996年进入中国 在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店 目前沃尔玛在中国经营多种业态 包括购物广场 山姆会员商店 社区店等 在全国创造了超过50 000个就业机会 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购 沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系 销售的产品中本地产品超过95 同时 沃尔玛中国注重人才本土化 鼓励人才多元化 特别是培养和发展女性员工及管理层 目前沃尔玛中国超过99 9 的员工来自中国本土 商场总经理100 由中国本土人才担任 高级管理团队中女性管理者占比达43 2009年公司成立了 沃尔玛中国女性领导力发展委员会 以加速推动女性的职业发展 沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币 创造了超过36 000个就业机会 作为一个出色的企业公民 沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动 十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2 550万元的物品和资金 1991年 1995年 至今 沃尔玛年销售额突破400亿美元 成为全球大型零售企业之一 沃尔玛销售额持续增长 并创造了零售业的一项世界纪录 实现年销售额936亿美元 沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店 469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场 分布世界14个国家 沃尔玛里程碑 采购管理 库存管理 物流管理 经营管理 成本领先战略 采购管理 购货环节采取向工厂直接购货 统一购货和辅助供应商减少成本等方式来降低购货成本1 直接向工厂购货方式 2 统一购货方式 3 辅助供应商减少产品成本方式 库存管理 存货环节采取建立高效运转的配送中心以保持低成本存货 物流管理 在运输环节 沃尔玛自身拥有车队 有效地降低了运输成本 经营管理 日常经费管理环节进行严格控制 节俭办公室不置昂贵的办公用品和豪华装饰店铺装修尽量简洁商品采用大包装减少广告开支鼓励员工为节省开支出谋划策等等 沃尔玛成本领先战略的成功应用对中国零售业的启示 明确基本竞争战略 提高企业规模化程度走规模经济的道路 大力发展现代物流降低流通成本 加大科技投入力度提高信息管理技术 缔结战略联盟以供应链的整体优势参与竞争 控制管理费用力求节俭 明确基本竞争战略 沃尔玛能够取得今日的成就 很大程度上要归功于其成本领先战略的正确运用 沃尔玛确立了成本领先的竞争战略 并进行了正确实施 我国众多零售企业既不是低成本控制者 也不是独树一帜的产品或服务提供者 不仅是沃尔玛 家乐福 麦德龙等国外零售企业无一不以其明晰的竞争战略和强有力的竞争态势获取竞争优势 国内零售企业应尽快确定符合企业自身发展的基本竞争战略并加以正确实施 增强自己的竞争优势 提高企业规模化程度 走规模经济的道路 我国的零售业由于长期以来 市场体系的欠缺和企业自有资金薄弱技术能力不足导致国内零售企业规模普遍小 市场集中度低 无法获取规模效益 规模偏小的缺点致使我国零售企业采购成本高 难以营造自有特色 无法吸引顾客 从而影响企业竞争力 因此 国内零售业要想在竞争中得到生存和发展 就必须稳步扩大规模 逐步实现规模经营和规模效应 从而降低采购成本 提高商品的价格优势 大力发展现代物流 降低流通成本 国内零售企业大都没有将物流看成优化生产过程 强化市场经营的关键 而将物流活动置于附属地位 被动地接受生产 销售服务 大多数企业将仓储 运输 装卸搬运 采购 包装 配送等物流活动分散在不同部门 没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理 由于物流活动跨职能 跨部门设置 各部门各自为战 且缺乏对物流成本的核算和物流财务分析 致使整个系统的运作效率低下 加大科技投入力度 提高信息管理技术 技术进步带来成本优势和差异化优势的巨大变化 连锁经营这种新型零售业态的出现 是零售产业的又一次革命 这种现代流通技术 逐步取代传统流通模式 是现代商业的基本发展趋势 缔结战略联盟 以供应链的整体优势参与竞争 通过与供应商建立伙伴关系 可以让供应商及时知道沃尔玛的库存情况来决定是否需要供货 这种将供应链的上家与下家也纳入企业信息系统服务对象的理念 是我国大部分企业所具备的 目前 我国很多企业实现了基于ERP的信息发布 使得合作伙伴可以共享部分物流信息 但是面向物流流程的协作则非常少见 控制管理费用 力求节俭 虽然沃尔玛的年度销售额让同行望尘莫及 股票在股市上风光无限 但沃尔玛的节俭作风却是世界一流 简朴的公司大楼 办公设备和节俭的高层管理大员 管理费用的严格控制 无不体现其成本领先战略的成功实施 而国内的一些零售企业 其管理过程却注入了过多的 面子工程 办公设施追求豪华与奢侈 营销活动讲排场 广告费用一掷千金 中国零售企业应认真借鉴沃尔玛的成功经验 摈弃一些不理性行为 严格控制管理费用 踏实做好管理细节 增强企业竞争力 carrefour 家乐福 Carrefour 成立于1959年 是大卖场业态的首创者 是欧洲第一大零售商 世界第二大国际化零售连锁集团 现拥有11 000多家营运零售单位 业务范围遍及世界30个国家和地区 集团以三种主要经营业态引领市场 大型超市 超市以及折扣店 此外 家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店 2004年集团税后销售额增至726 68亿欧元 员工总数超过43万人 2005年 家乐福在 财富 杂志编排的全球500强企业中排名第22位 2012年3 15晚会被曝将超过保质期限的食品再利用 甚至更改时间 Carrefour China 家乐福于1995年进入中国后 采用国际先进的超市管理模式 致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务 受到广大消费者的青睐和肯定 其 开心购物家乐福 一站式购物 等理念已经深入人心 如今 家乐福已成功地进入了中国的25个城市 在北至哈尔滨 南至深圳 西至乌鲁木齐 东至上海的中国广袤土地上开设了109家大型超市 聘请3万多名员工 在在华外资零售企业中处于领先地位 家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态 2004年 家乐福 中国 被国内媒体评为 在华最有影响力的企业 之一 2004年约有2亿多人光顾了家乐福在中国的各门店 其中68 为女性 32 乘公共汽车 37 步行 15 骑自行车 9 乘坐出租车或小轿车前往家乐福购物 家乐福成为了各地居民的好邻居 1963年 家乐福里程碑 1999年 2010年 家乐福与普美德斯合并 并成为欧洲食品零售的巨人 家乐福成为最国际化的零售企业 拥有超过9200家商店 遍及31个国家和地区 家乐福首创了一种全新的业态 大卖场 Hypermarket 成本领先战略 行政管理 采购管理 人力资源 门店选址 节能减排 组织结构 在采购方面 家乐福建立了一套科学 高效 廉洁的采购体系 采购管理 节能减排 家乐福将节能减排进行到底在家乐福门店内生鲜区域 增加了几排沿墙体放置的带拉门的冷藏立柜 与其他超市敞开冷柜盖销售不同 速冻饺子 粽子等食品都被分层陈列在立柜中 这种做法可每平方米可节省15 20 的能耗 另外 在封闭的恒温环境中 对食品储藏也有帮助 并减少化霜次数 节约成本 节能减排 作为率先推行节能项目的外资零售企业 家乐福大中华区总裁兼CEO罗国伟介绍 节能改造的门店 比较2005年家乐福共节省能耗费用约1亿元 平均单店节省100万元 通过节能降低运营费用 行政管理 家乐福要求自己员工的工作要高效 准确 负责的完成 这将会为公司更好的利用资源 分配资源打好基础 也无形的带动整个公司以有限的资源创造更大的价值 从每位员工自身出发 很多小的方面 只要稍微留意都可以做到节省或者更合理利用资源 门店选址 家乐福在中国选址一般标准是公共汽车8公里车程 不超过20分钟的心理承受力 外聘公司进行市调 一般需要分别选两家公司进行销售额测算 两家公司是集团之外的独立公司 灵活适应当地特点 家乐福店最佳为地面一 二层或地下一层和地上一层 有效的降低门店租金 从而降低运营成本 人力资源 家乐福最大的特色是在于只是的e化 将人力资源的各项资源全放在内部网络上 一招人员的不同级别 开放不同的资料和知识共享 2006年HR团队开始架构中国家乐福HR线上图书馆 大约半年时间不断累积资料以致整体完成 组织结构 扁平式的组织结构有利于节约经营管理成本 WAL MARTVSCARREFOUR 盈利模式对比 连锁零售行业的盈利模式主要有两种 一为前台利润 即通过售出商品的合理差价获取利润 二为后台利润 主要通过挤占供应商的利润谋求自身利润 较为通行的比例是前者为主 后者为辅 沃尔玛的盈利模式更关注前台利润 通过采用最新IT技术 建立科学高效的供应链管理体系来降低物流成本和采购成本 家乐福的盈利模式则是逆向的 更关注后台利润 向上游供应商收取高额进场费和返点 据悉 家乐福总利润来源中至少有60 来自供应商 与供应商关系 沃尔玛和供应商签订的货款结算时间平均为29天 家乐福则需60天 而家乐福则倾向于向上游供应商收取高额进场费 把进货成本压到最低 挤压供应商的利润 家乐福的 分权 和沃尔玛的 集权 机制 家乐福以开单店的形式进行扩张 这种 单打 形式也赋予了家乐福店长更多的权力 单个的店面失去了与供应商讨价还价的机会 沃尔玛自入华开始 一直采取总部直管模式运营 中国成立合规管理部门 是公司将回归中央集权模式而放出的信号 正是因为这种集权化 增强了规模经济效应 在供货商的选取方面占有压倒性优势 经营模式 沃尔玛在中国的策略是把美国成功的经营模式大规模标准化复制 选址走的是城郊战略 商品采购全球统一安排 配送也是全球统一调配 节约了中间环节的支出家乐福在中国的策略是经营模式本土化 而非标准的成功经营模式复制 加速市场渗透 但同时也增加了中间环节的费用 选址策略 沃尔玛进军中国的第一步没有选择北京 上海等中心城市 而是把店开到了深圳的郊区 节省直接成本 与沃尔玛相反 家乐福选址绝对是大城市的中心地带 家乐福法语名字的含义就是十字路口 家乐福在中国的第一家店就选在北京繁华的国际展览中心南侧十字路口 获得了大量的客流 但成本相对较高 沃尔玛 模式与 家乐福 模式在中国市场的表现 沃尔玛和家乐福虽然都实行成本领先战略 但具体实施方法和侧重点有所区别 沃尔玛更注重通过价值链环节降低物流成本和采购成本 通过商品进销差价获取利润的盈利模式 家乐福则倾向于向上游供应商收取高额进场费 把进货成本压到最低 挤压供应商的利润 沃尔玛 模式与 家乐福 模式在中国市场的表现 由于目前国内进销差价比较低 价格战一再延绵微利时代 加之中国交通运输和信息流通相对落后 物流成本的降低也难短期实现 因此 短期内 家乐福模式 仍被大多数国内零售企业效仿 但是 随着国内交通运输等硬件基础设施的逐步完善 企业规模的不断扩大 沃尔玛模式 的优势将得到