高校授权管理工具.doc

管理工具：高效授权学习目的：1、 了解高效授权的益处2、 讨论授权四个关键问题3、 掌握四种授权形式4、 确定与工作相匹配的最佳授权方式经验分享： 你是否试用过授权？结果如何？为什么？一、 什么是授权授权就是管理者向 。通过授权，管理者赋予下属行动或决策的权利。高效的授权将使人尽其能，使每一个人拥有最大而恰如其分的自由度，以最高的效率和最佳的方式来完成他的工作。高效授权的益处： 将时间用在你应当做的事情上。 将每一项工作分配给最适合完成它的个人或团队。 有效利用 的知识。 帮助个人和团队培养新的技能。 赋予个人或团队更多的职责。 增强管理者和员工之间的信任与沟通。未能有效授权的害处： 花费大量的时间管理别人，因而没有时间做自己的工作。 分配工作时未能人尽其能，结果他们既完不成工作，又浪费了大量的时间。 团队技能和经验的低效利用，未能有效利用专家的专业知识和技能。 团队和个人都无法挖掘新的技能、拓展知识领域。 由于没有得到挑战性工作，团队和个人失去工作动力。为使授权更加高效，你需要回答的四个关键问题： 我要对哪一项工作进行授权？ 我分别授权不同的工作给谁？ 我如何告诉他们我想做什么？ 我如何确保完成哪些工作？练习一：填写调查问卷 调查问卷表调查问卷表说明：以下所列的授权类型每型有四式（1-4,5-8,9-12,13-16,17-20,21-24,25-28,29-32,33-36,37-40,41-44,45-48）。通读以下48个问题，然后从每四个一组的表述中选出同你的思想和行为最接近的表述，给它打4分。差距大一点的打三分。再大一点的打2分，差距最大的打1分。例如：在第一组（1-4）中，你认为第三个表述同你的观点最接近的，就在表述3旁边的“4”框中划圈。如果第一个表述同你的观点次相似，就在它旁边的“3”就、框中划圈。并接着选择同你的想法和做法最不接近的，在相应的“1”框中划圈。最接近的次接近的较不接近的最不接近的4分3分2分1分安排工作1、对团队的每个成员清楚地解释 5、员工不理解我的想法。工作是重要的。 4321 2、我认为自己应该明确地告诉员工我想完成的目标。4321 3、我赋予团队充分的自由度，让他们自己制定详细目标。4321 4、我倾向于给我的团队制定目标概要，让他们有的放失。4321 5、员工不理解我的想法。 43216、偶尔布置工作时，我被告知过于追求完美。43217、我总是仔细地告诉员工他们所要完成的工作以及完成的方式。43218、有时我感到我的团队不知道要做什么。4321协同工作9、我希望我的员工能培养出团队精神。432110、我告诫我的团队要同其他团队有效合作。432111、我告诉每一个团队成员他们应起的作用。432112、我鼓励团队定期交流思想。432113、有时我不能给团队成员足够的自由互相帮助。432114、浪费太多的时间在没有结果的讨论上。432115、有时我花了太多的时间同某个员工在一起，而缺乏足够的时间同团队相聚432116、有时整个团队忙于各不相同的工作，这使我感到他们成了乌合之众。保持联系17、我告诉每个员工应该知道的信息，并且恰到好处。但是我希望他们告诉我所发生的一切4321 18、我乐意提供给团队成员机会，让他们告诉我工作进展如何如果他们愿意的话。 4321 19、我定期告知我的团队所要进行的工作，所以他们清楚工作的进展情况。 4321 20、我总是乐意花时间询问我的团队成员工作的进展情况。 4321 21、有时我太晚发现问题，以致无能为力。 4321 22、我感到团队成员不愿向我提出棘手的难题。 4321 23、很多情况下我不知道团队对所从事工作的想法。 4321 24、我曾注意到我可以转变同团队的读谈话题，仔细聆听，却无法获取任何信息。 4321 激励团队 25、如果我在工作上同我的团队密切合作，这将很大地激励他们。 4321 26、我认为如果我赋予团队更多的行动自由，这将更大地激励他们。 432127、我鼓励团队思绪迸发，有效地激励他们自己。 432128、当讨论工作成绩的时候，我不会费力绕弯，我直接告诉他们我的想法。 432129、处理团队事务时，我不关心成员是否受到鼓舞。 432130、如果需要我会给团队施加压力，让他们出成果。 432131、偶尔我花费大量的时间同团队成员交流想法。 432132、团队中绩效最佳的人需能自我激励。 4321保证工作不偏不离轨道33、如果每个人的表现都不够好，我希望讨论解决问题的办法。 432134、如果我同团队密切合作，有利于保持工作不偏离轨道。 432135、如果情况在朝坏的方向发展，我将果断地拨乱反正。 432136、我认为保持团队成员和团队整体的高标准是困难的。 432137、当情况趋于坏的方向时，我总是听之任之。 432138、我不理解为什么我的团队成员对他们自身的工作标准缺乏责任感。 432139、我发现难于给表现拙劣的人提供支持。 432140、我对不满意我标准的人感到不满意。 4321支持与帮助 41、我认为让整个团队都知道工作进度计划是重要的。 4321 42、让员工感到有所支持的最好方法是定期讨论团队的工作。 4321 43、我尽力同团队成员保持密切联系，这有助于我向他们询问问题。 4321 44、我尽力让我的团队感到在他们需要我帮助的时候，我是可依赖的。 432145、偶尔我会花费大量的精力同我的团队成员保持良好关系。 432146、我应该让我的团队从自身经验学习，而不是寻求过多的支援。 432147、我经常认为我也许疏远了我的团队。 432148、我的团队成员很少有人同我讨论他们的问题。 4321给自己打分现在把以下问题的分数加起来：问题分数问题分数问题分数问题分数214376581110129131514161719201823222421282527262930313235343336403937384143424448464547总计指战员总计教练总计顾问总计协调员绘制成绩曲线5040302010指战员教练顾问协调员完成绘制成绩曲线后，两人一组交流一下感想。每种类型意味着什么指战员指战员（Controller）会详细地制定工作执行计划。他们下达确定的指令，密切地监视工作进程。这意味着要告知每个人在每一阶段的工作任务。他不允许员工在工作完成方式上有任何自由度。指战员从不解释工作为什么必须完成。教练教练（Coach）密切监视工作进程，但通常不会下达强制指令。他们解释工作任务，让员工按部就班地做工作。只有在他们认为需要或是上司认为需要主动提供支援的时候，他们才提供建议和支援。顾问顾问（Consultant）给予工作人员更多的行动自由。工作按通常的方式进行规划，授权者询问负责人的工作方式。二者就工作方法进行讨论并达成一致。授权的员工和团队需要投入大量的精力。授权者要清楚他们是否需要提供额外的帮助和支援，以便需要支援的时候，能够提供确实有效的支援。协调员协调员（Co-ordinator）给工作人员指明方向，而不是明确的做法。授权时，协调员同意员工有一定的自由度，但他们必须报告进一步的工作成果。通常，他不希望工作人员寻求支援和建议。二、四种授权形式1、指战员2、教练3、顾问4、协调员工作中你最经常使用哪几种授权方式？使用时你是否想过为什么选择它们呢？三、授权实践1、你要授权什么 其他员工可以胜任的工作，由于知识和技能方面的原因，可能比你做得更好。 任务有助于培养团队成员的知识和技能，给他们提供挑战的机会。你也许不需要授权 工作任务超出团队成员的知识和经验之外 需要你的权力或经验才能完成的工作 你自己的职责构建和挖掘你团队的潜力。2、你应该授权给谁人尽其能 低专业知识和旺盛的工作热情 中等专业知识和易变的工作热情 较高专业知识和中等工作热情 高超的专业知识和旺盛的工作热情匹配工作的授权方式针对每个人对工作的经验和热情选择授权方式 如果同工作的关系属于生手，使用指战员方式 如果属于初学者，使用教练方式 如果属于合格者，使用顾问方式 如果属于能手，使用协调员方式什么是高效授权的诀窍3、如何让你的决定付诸实施 确定/协商目标 给团队和个人发布简令 检查工作进展情况并给予相应反馈 团队的一般动力（1）确定目标 确定你的团队理解；工作的目标和所需的性能标准以及评定办法。 细节一旦决定授权整个工作或部分工作给某人，你就需要给他们制定明确的目标。否则，他们就不能确定自己需要完成什么。这非常重要！如果他们不理解目标，就会出差错，或以错误的方法进行工作或不能按时完成工作（2）制定目标规则 目标必须明确，每个人都必须明确他们需要做什么。 目标应易于理解和协商。 目标除了可供他们完成以外，应能培养他们的能力，向他们提供挑战。 目标应同整个战略目标相关，他们应该明白为什么要做此事，以及如何满足全局需要。（3）如何表达你的要求任务格式 背景为什么要做这项工作以及为什么要选择这个团队及其成员。 目标团队及其成员应该完成什么工作。 任务概要整个计划。 具体任务任务分段，如果可能，划分个人任务。 管理支持，资源，临时报告，问题相应，联系方式； 时间起始时间，结束时间，阶段划分； 其他问题如果有任何问题一定要问；练习二：练习使用“任务格式”“王工，我们要让老客户享受优惠的产品价格，通过建立客户数据库实现。因为你在这方面有经验，所以希望你提交一份如何完成这项工作的报告。我希望客户数据库能在两个月内建立起来，你可以从公司IT部那里获得必要的信息和支持。“你可以移交你的现有工作给小李，以便你将精力集中于此。如果有任何问题或需要什么资源，你可以随时找我。明白吗？你还有什么疑问 吗？”讨论：本练习都包括“任务格式”中的哪些信息？对本练习你有什么评论？情境领导理论 四、如何监控工作进度通过团队反馈： 关于工作如何进行的大量信息。 工作如何进行的具体信息。 检查要求做到的工作是否已经完成。 了解团队成员是否需要帮助，是否有什么阻碍他们的工作。 使你了解将工作做得更好的团队成员。为什么要监控你可以授权所有的工作，但不能 解决授权问题 问题解决方案你对员工没有信心从授权简单少量的工作开始，并逐渐增加，这将使你逐步建立起信心。你比团队更有能力，为什么授权呢？1、 你不能做完一切2、 他们需要培养自身技能3、 授权能提高积极性你不确定授权什么使用己介绍的方式吗，使得人尽其能。你认为自己无所不能没有人希望你无所不能，领导者的作用就是有效利用团队的技能和资源，而不是亲自做所有的事情。按每种形式提高你的效率指战员（直接管理）作出更多的指示，给出具有明确标准和期限的目标。你可以确定工作的完成方式，需要使用密切监督。如果需要，给予必要的干涉。教练（鼓励/监督）同每个人的工作联系更加密切，知道 完成每一项工作。提供建议帮助他们完成每一阶段的工作。如果你认为需要，给予必要的干涉。疑问（密切监督）向他们解释工作的目标，征求他们的想法和意见。在你的帮助下，让他们决定工作的方法。如果他们需要，就提供相应的帮助。协调员（提供） 少加干涉，让他们决定工作方法，并去实现。如果他们需要帮助，让他们找你。保持联系，但主动权在他们。 不同授权方式的最佳运用总结类型益处风险实例情形指战员时间短且需迅速决定明确的目标和所需成果。没有偏离工作的机会，也没有潜在的错误。不包括个人和团队，可能缺乏承诺。团队没有培训和主动权，你需要花费大量时间。针对缺乏经验的人，尤其是让他们做一些关键工作时。时间短暂。如果适当，不要忘记你已经授权给经验丰富的团队成员。教练帮助建立自信，减少错误的风险，鼓励他们勇于承担责任。时间开销依赖他们的学历能力，能否授权完全依赖于你。即使他们有丰富的经验，也需要你的一定帮助。工作热情很可能在此衰退。顾问减少你的时间开销，建立承诺并鼓励承担责任。团队成员可以提供建议和改善。决策过程变得漫长，团队期望时刻被问及。针对那些经验丰富、能够出谋划策且不需要你的干涉的人。如果发生复杂问题，也需要你的帮助。协调员给你留下充分的时间做一群乌合之众就此灭亡富有经验和热情的人能其他工作。团队能够自己处理问题，进行技术革新，建立促动因素或承诺。而不是一个团队。够完成工作，并解决遇到的大部分问题。案例1 ： 什么是职业经理人彼得德鲁克 依我对斯隆意图的了解，我在通用汽车的岁月一书的主要思想是什么呢？我总结如下： 首先，管理是一种职业，经理人是或者说应该是职业化的。这在20世纪90年代的现在听起来有些陈腐30年前却远非如此。不过坦率地说，尽管如今大多数经理都这么宣传，但身体力行的人并没有很多。 像其他职业人士，如医生或律师一样，职业经理人也有“客户”：企业。他注定要让自己的兴趣服从于客户的意愿。对客户负责任是“职业化”的特征。 职业人士做决策，靠的既不是个人观点，也不是其偏好，而是依据事实说话。我认为，这就是我在通用汽车的岁月中关于查尔斯凯特林研制铜冷却发动机一章的主旨所在，许多读者，其中包括我自己，都觉得这部分过于冗长。斯隆给予凯特林最高的赞誉，认为他是美国20世纪杰出的发明家。即便是这样一个伟人，斯隆在这一章花了如此多的笔墨讲述，如果不顾事实地紧抱自己的偏好不放，反而会损害自己。 职业经理人的工作不是去讨好人，不是去改变人，而是要激发他们的能力去工作。无论你是否对别人满意，是否赞成其工作方式，他们的绩效才是惟一要考虑的事情，确实，这才是职业经理人惟一被允许关注的事情。我曾对斯隆说，在我见过的人中最为不同的要数两个人，他们在我研究期间分别掌管着通用汽车盈利最多的事业部雪佛兰和凯迪拉克。“你完全错了，”他说，“这两个人非常相像他们都绩效非凡。” 但是绩效不是“底线”，还要树立榜样。这需要诚实正直。只要在这两方面经营绩效和作为榜样不过线，就应该有绝对的宽容和最大程度的多元化。 意见分歧甚至冲突都是必要的，实际上也不是求之不得的。没有分歧和冲突，就不会有理解：而没有理解，就只有错误的决策。对我而言，斯隆著作中最引人入胜的部分就是那些备忘录：他首先列出不同意见，然后将不同观点综合成一种理解，最后达成共识和承诺。 领导力不是“魅力”，也不是“公共关系”，更不是“表演”，它是绩效，是始终如一的行为，是值得信赖的。 最后，也许最重要的教训是，职业经理人就是公仆。职位并不能给予你特权和权力，它赋予你的是责任。 人们可以就斯隆的理论进行辩论，实际上斯隆非常希望读者能就此展开辩论。当我提出这个问题时，他这样回答：“否则，他们不会认真对待。”但是，这正是斯隆撰写本书的原因，也是我在通用汽车的岁月成为“必读之作”的缘由。 案例2： 定位：企业的盈利之基 百视达（Blockbuster）的案例表明，当企业经营的基础发生变动时，想要维持原有的盈利模式有多么困难。百视达受到的外界的冲击来自于好莱坞和新技术变革。变化频繁发生，三位首席执行官都没能找到适应这种环境的正确方法。百视达以前的业务定位很简单，那就是向好莱坞购买电影录像带，然后租给消费者。这种定位在当时是正确的。20世纪80年代末，录像机的价格已能为普通家庭所接受，因为迅速普及。电影院成了只有青少年才去的地方。许多成年人和家庭都选择在他们舒适的私人住所里看电影。百视达的定位也和盈利模式结合得很好：公司从分销商那里赊账购入录像带，顾客用现金支付录像带租金，利润很高。百视达的盈利很高，也因此吸引了维亚康姆公司（Viacom）的注意。1994年被维亚康姆公司并购，成为它旗下的一个子公司。 20世纪90年代中期，一些看似很小的外部变化开始影响到百视达公司曾经安逸的市场定位。好莱坞在出租录像带的同时，也向公众出售电影录像带。结果，许多客户都不再租借，而是买下这些电影录像带。同时，卫星电视和有线电视也根据顾客要求开通新的频道提供影视服务。 认识到这些变化并考虑到以前的业务，百视达将公司业务重新定位为电影录像带零售，而非出租。从满足顾客需求的角度，这个决策时有道理的，但赚钱盈利方面呢？出售的利润要比出租低的多，他们很快就感觉到这个差别。收入增长放缓，现金流开始枯竭，利润率从1994年的42%下滑到1995年德28%。百视达黯淡的前景拖累了它的母公司维亚康姆，使其股价急剧下跌。 比尔菲尔德（Bill Fields）曾是沃尔玛第二大掌门人。百视达当时聘用他担任首席执行官，是希望他有能力重振公司雄风。菲尔德对百视达的重新定位是：将其建成一个在阳光、活泼的社区中心出售各种娱乐用品和便民用品公司，这也反映出他个人意愿。他强调，人们会到百视达去，不仅去购物，还能感受社交的体验。可事实却并不如人所愿，菲尔德定位的核心理念最终失败了。他犯了一个错误，那就是按照个人的喜好采取行动，难怪公司的盈利能力直线下降。 下一任首席执行官，约翰安迪奥克（John Antioco）,又一次对百视达进行了重新定位，回到了原来出租录像带的核心理念上，同时还寻找一些创新的方法改善公司的盈利能力。他和好莱坞的电影工作室（他们也有自己的定位问题）协商，让他们降价出售给自己录像带，而在出租业务上和百视达分享利益，这样百视达公司就可以在不进行巨大投资的情况下，在货架上摆出更多最新发行的影片。安迪奥克的方法在一段时间里是有效的，但随着外界环境的继续变化，这种方式也慢慢不起作用了。一些新的技术抢占了他们的市场，比如DVD/基于网络的影片出租，以及互联网下载。廉价DVD播放机的出现加速了人们购买影片的趋势。2003年，安迪奥克宣布推动出售影片业务，从而承认了外部的变化。这次重新定位也没有起作用，盈利能力继续下降。 仍在寻觅摸索之中的安迪奥克在2004年好莱坞的外部环境再一次变化的时候，启动了在线租赁业务，同网飞公司（Netflix ，美国知名的DVD在线租赁网站）展开竞争。盈利的道路依然不怎么明朗，在2004年底，安迪奥克对华尔街日报说：“我们已经把百视达从单纯出租影片的公司转变为一个新的天地。在这里，你可以租、购买、交换影片和游戏，新的旧的都可以，可以日租也可以月租，可以在店面也可以在线上完成交易。”好莱坞出于自身的利益，帮助他们阻挡了来自其他影视服务公司的威胁：其相当大一部分收入来源于DVD销售，因此也有理由优越于有线电视发布DVD。百视达在其中获得了好处。然而，在2005年的第三季度中，它的利润率、现金流和 都相比上年同期有所下滑。 2006年，好莱坞仍然经受着其传统行业内部和外部的围攻。史蒂夫乔布斯（Steve Jobs）联合美国广播公司（ABC）、美国国家广播公司（NBC）和一些有线电视公司采取行动，让人们可以在一些移动设备上收看节目，这对百视达造成更深的影响。在2006年1月，迪斯尼公司重新启动了电影光束项目（MovieBeam）。这是一种基于卫星技术的影视服务，可以用低廉的成本将影片从好莱坞工作室发送到电视上播放，同时他们自己也发售DVD。这对其它提供影视服务公司，比如网飞和百视达造成了直接威胁。这样的行动都可以给百视达的盈利能力带来负面影响，并给其未来增添了更多的不确定性。 百视达的故事在每个行业类似的公司中都在发生，它说明定位不是一劳永逸的。相反，在当今世界中，它根本不会持续很长时间。定位的有效期在不断地缩短，在未来很可能将继续保持这种趋势。定位技术的精髓是，知道何时作出改变，确定定位后的状况，并将其紧密地与盈利模式联系起来。另外，领导者还要打破曾给自己带来成功的思维定式。如今有许多公司正处在十字路口，制药业就是其中之一。在这个行业中的许多领导者具有定位和重新定位的技能，他们很有想象力并在积极地前进。比如，丹尼尔魏思乐（Daniel）领导下的诺华（Novartis）公司已经从严格的专利药品生产商，转变为第二大非专利药品生产商，并在向疫苗产品领域迈进。 小组讨论：1、 百视达的定位由出租到零售，实际结果如何？2、 比尔菲尔德的新定位为什么会失败？应该根据什么来定位？3、 约翰安迪奥克重新定位所面临的机会和挑战是什么？4、 你认为百视达应该如何定位？为什么？5、 本案例对你有什么启示？案例3： 丰田创新之道虽然乍看之下，此目标似乎太高而遥不可及，但是如果你向所有参与人员解释其必然性，并坚持实现此目标，所有人都会乐于接受此挑战，一期努力以实现次目标。 第一代“雷克萨斯”车款的总工程师铃木一郎众所周知，丰田是一家非常保守的公司。当我在1983年于日本首次听说这种说法时，感到相当惊讶，因为我认为丰田是一家非常创新的公司，因此，我才会前往日本学习丰田公司享誉 汽车业的创新实务。但是，一些日本通笑着告诉我：“就算易日本人的标准来看，丰田也堪称是个非常保守的公司。”我问他们：“怎么个保守法？”多半获得的回答是：“政治上保守、款式保守、财务保守、在改变模式方面保守任何你想得到的层面，都很保守。”当然，这种保守作风与使该公司能持续展现卓越绩效的丰田模式文化有很大关联。但是，丰田模式的核心却是创新永远不志得意满，永远领先市场趋势一步。在丰田公司，创新表现在许多层面，从工厂员工对工作场所做的小改变，到生产技术与车辆工程的根本突破。没错，丰田的汽车中心的大部分工作是进行例行的产品研发，对某车款 进行不断地改进使其变成另一种车款。但是，丰田模式之美在于，它使丰田公司能定期突破这种“保守”模型，用新研发的方法有创意地推出新汽车。这些就是丰田公司的关键性时刻。我撰写此书时，访谈的所有工程师都认为，“雷克萨斯”与“先驱”车款的研发过程是丰田模式付诸行动的两个最佳范例，具有突破性的这两款车重新塑造了丰田汽车公司。接下来两章将叙述它们的故事，使我们能更加了解丰田模式的细节。一款新车，一个新单位 负责美国丰田公司销售部门（位于南加州）的结城安东卿（Yukiyasu Togo）是一位事业有成的主管，他的朋友与同事同样也是富有的企业主管。但是，他们之中很少人会考虑购买丰田汽车，而奔驰和宝马比较符合他们的身份和风格，这点令结城安东卿感到不安，因为他是个斗志昂扬的人，不甘于居次等地位。生产高品质、省油、经济型的汽车没什么不好，但是，他认为没有理由丰田公司不能制造豪华级的汽车，与全世界最优秀者相抗衡。他心想：“也许我们需要的是一款能打造新印象的豪华车，一款高品质汽车，甚至能跻身于奔驰汽车同级的高端市场。”结城安东卿知道，要达到此目标，丰田需要新的销售渠道与新名称。他向丰田管理高层提出了这个构想。一开始 ，此构想遭到排斥。在丰田公司，这是很平常的事情，因为丰田的成功多半是靠年夏一年的渐进式改进这就是所谓的“保守心态”。要推出豪华车，意味着必须打破日本汽车坚固耐用、可靠而简单的模式，然后才能与欧洲的豪华车王国竞争。同时，要发展豪华车，必须推出新品牌，也就是说，在一家汽车公司中成立另一个汽车公司。可是，在经过一番辩论后，丰田公司显然认为，不能就这样对此挑战妥协而放弃领先市场趋势一步的理念，于是推出“雷克萨斯”车款的概念就这样诞生了。这项工作不能随便托给任何人。丰田公司决定把此重责大任交付给丰田历史上最优秀、最受崇敬的总工程师之一铃木一郎（Ichiro Suzuki）。丰田公司的人在向我介绍他时，称他为总工程师中的“飞人乔丹”。并称他是丰田公司的“传奇人物”。本章中提到的他的谈话，都节录自我在密歇根州安娜堡的丰田技术中心和他的访谈，时为2002年4月，即他“实际”退休的几个月之前。丰田公司请他延后退休，担任高级顾问工程师一职。基本上，他的这项职务是最后一回教导年轻一代如何成为丰田公司的优秀工程师（丰田模式第9项原则：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工）倾听顾客心声与竞争基准推出一个好概念，再加上与其相关的目标，可以产生或中止一个汽车研发计划。若此概念并未经过周全思考，未能准确地摸清市场及如何切合市场需求，那么，再卓越的计划执行起来也是枉然。在推出一项新产品时，效率并不等于成效。成效始于一般所谓的“模糊不清的前方”，判断与实质性的资料往往扮演比精确的科学与工程分析更重要的角色。套用丰田模式里的词语，在决策过程中，周全的考虑意味着在诉诸特定途径之前，必须先根据事实情况审慎地考虑所有可能的解决方案的利弊得失（丰田模式第13项原则：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策）。“雷克萨斯”的发展始于由经验丰富、具有洞察力的工程师们全面评估此车款要实现的目标。为制定目标，铃木一郎审慎地考虑了丰田将要面对的竞争。铃木一郎首先在纽约长岛（相当富裕的地区）的万豪酒店（Marriott Hotel）进行焦点团体访谈（focus group interview）。这并不是规模庞大的问卷调查，知识大约每组10多人德两组焦点团体，各组里的个人被指定专注于他们所拥有的汽车上。例如在A组中，有4个人拥有“奥迪5000”（Audi 5000）,一位是“宝马 528e”（BMW 528e）,两位拥有“奔驰 190E”(Benz 190E),另外3个人开的是“沃尔沃740/760”(Volvo 740/760);B组大概也是类似的结构。 铃木一郎把他访谈听到的意见区分为“购买此车款的理由”、“舍弃而改选其他竞争车款的理由”、“对不同车款的印象”。他把访谈结果简化成几个表格，使用情感类词语（而不是精确的科学数据），来简要记录这些访谈结果。参见表51及52.表51 各豪华车款的购买理由及舍弃其他竞争车款的理由（20世纪80年代）车款购买理由舍弃而改选其他竞争车款的理由奔驰（Benz）品质、投资、价值、坚固耐用太小、外形不够时尚宝马（BMW）时尚、操控、性能路上有太多相同车款奥迪（Audi）时尚、空间、负担得起品质不佳、服务不佳沃尔沃（Volvo）安全、可靠、品质、坚固耐用外形四四方方像盒子捷豹（Jaguar）最具吸引力的外形品质不佳、内部空间太小 表52 对欧洲、美国及日本豪华车的印象（20世纪80年代）国家品牌印象欧洲品质、投资、价值、坚固耐用美国凯迪拉克新颖、花哨、品质不佳、大、夸张、就像沙发装在轮上一样，使用半年后就开始嘎嘎作响日本日产“千里马”太小、不能彰显身份地位、到处都是、没有成功的形象、“极品（Acura）车款=本田出产的好车，雅阁（Accord）车款的延伸顶级” 表51中是购买与不购买的理由。看看这些理由，并没有什么令人感到惊讶之处。但值得注意的是，这张表十分简洁地表达了我们许多人对20世纪80年代这些车款的想法与感觉，简简单单几个字就抓住了重点，这正是丰田公司视觉管理的一部分，也就是丰田模式第7项原则：运用视觉管理使问题无处隐藏。铃木一郎试图以一页文件呈现这些摘要，使读者一眼就能看出决策中最重要的考虑重点。同理，表52是人们对欧洲、美国、日本豪华车的印象。这些受访者的第一项考虑因素是身份与尊荣形象。奔驰最容易和身份地位与成功联系在一起，日本车则不一样。因此，很显然地，铃木一郎要克服的主要障碍是祛除人们对日本车的刻板印象：实用、效率、可靠、但绝非豪华车。购买奔驰汽车者考虑因素的重要顺序如下（第一项代表最重要的考虑因素）：1、 身份地位与尊荣形象2、 高品质3、 转售的价值4、 性能（例如操控、乘坐、马力）5、 安全性这个排序比其他任何收集到的信息更令铃木一郎感到紧张不安，因为他向来认为汽车知识一项交通工具，不是装饰品。但是，现在他听到人们谈论奔驰汽车时，“身份地位”与“尊容”居然排列在重要性的第一位，而车子的性能、基本功能却落居第四。也许是身为工程师的固有偏见吧，铃木一郎无法接受人们选择奔驰汽车的首要考虑因素居然是身份特征优于车子本身的性能。毕竟，那是一辆车，不是装饰品啊！铃木一郎说道：车子可不是个固定在一处的东西，它必须移动、到处跑来跑去的东西，因此，我心想，我要发展出一辆在车子的最基本功能其性能上赢过奔驰的汽车。 铃木一郎自问：所谓高品质产品，到底指的是什么？拥有一辆高品质的豪华车，到底指的是什么？怎样的一辆车才能使车主随着岁月愈来愈钟爱、有感情？经过这一番思考后，他得出结论，认为一辆豪华车最重要的两个特征，依其重要性顺序为：第一，优越的性能；第二，高雅精致的外观，而这并不是丰田汽车的传统长处。“就外形而言，奔驰是冷酷型的汽车。当然，它后来已经有所改变。不过，我决定要发展的豪华车应该具有人性的亲切、美、优雅、精致。”铃木一郎说道。他觉得，丰田若能制造出一辆不只是比奔驰稍好，而是显著更好的车子，且在外形上更加完善，那么，丰田也许能改变形象，在豪华车市场上一较高下。不过，优越的性能和人性的亲切这两者之间在某种程度上是相互冲突的，因为要考虑性能，就会失去某些亲切感与人德特性。试图让这些特质并存是不够的，因为这隐含了取舍。铃木一郎要的是把这两项特性融合在一起，使它们融合成一体。但是，这需要一些高级的工程与设计决策。因此，他为心中想象的那辆车提出了量化的目标。表53简录的是铃木一郎瞄准奔驰与宝马为主要竞争对象，为“雷克萨斯”拟定的目标。它们以“雷克萨斯”能实现所有这些目标为假设前提。“当我向丰田的工程师们展示这些目标时，它们全都笑我，说这是不可能的”，铃木一郎解释道。 表53 “雷克萨斯”的目标雷克萨斯*（LS400）奔驰 20SE/560 SE宝马 7351最高时速250km/h(欧洲)220km/h(欧洲)220km/h(欧洲)耗油量（地区高速公路）每加仑行驶23.5英里以上（美国）每公升行驶7公里以上（日本）每加仑行驶19英里以上（美国） 每公升行驶5.4公里以上（日本）每加仑行驶18.8英里以上（美国）噪音情形在高速行驶时，极度安静：100km/h时速下为58分贝，200km/h时速下为78分贝。100km/h时速下为61分贝，200km/h时速下为76分贝。100km/h时速下为63分贝，200km/h时速下为78分贝。空气动力（风阻系数CD）*0.280.290.320.37汽车重量1710公斤（美国）1760公斤（美国）1760公司（美国）于是，他又再多加思考一番，把不同的因素区分开来。 如果你想使一部车跑得快，那么你就必须把空气阻力降低。因此，这两项因素是相互调和的。当你把车速加快到每小时250公里时，你的空气阻力大约达到95%或更高。因此，你若能把空气动力系数降得更低，就愈能使车速加快。因此，这两项目标时相铺相成的。同理，改善燃烧经济效益也和减少汽车重量的目标想和调和。不过，我们并不知道如何应付“安静”这项因素，因为要使汽车行驶时极度安静，必须使汽车重量增加。因此，我们必须采用另一个新原则，这个新原则就是：不是降低现有的噪音，而是制造更安静的引擎，以减少噪音来源。铃木一郎解释，增加汽车重量以降低噪音只不过是解决了表面问题。顾客感觉到的噪音与震动，其根本源头是引擎。改进（丰田模式第14项原则所涉及的持续改进）的方法之一，是问5次为什么存在此问题，而且每一次问“为什么”都更深入问题的根源。铃木一郎认为，了解问题的根本原因，并找出对策以降低噪音，便能解决引擎的噪音，而无需诉诸表面的解决方法增加汽车重量。接着，他拟出一张性能取舍清单，亦即他希望达到A的同时，也能达到B；达到C的同时，也能达到D，例如，他希望在高速行驶中有优越的操控与稳定性，但在同时，乘坐者也感到相当舒适。这些取舍摘要见表54，亦即所谓“不妥协”的目标。它衍生出“雷克萨斯”车款发展计划的两项方针目标： 表54，亦即所谓“不妥协”目标 1、高速行驶下优越的操控与稳定性但同时也乘坐舒适2、快速且平稳、流畅但同时也低耗油量3、极安静但同时也轻重量4、优雅、精致的外形但同时也空气阻力低5、人性化的亲切感但同时也内部功能佳6、高速行驶时极稳定但同时也风阻系数低1、 从源头减少噪音、震动及不和谐的声音，而不是在既成事实上设法解决问题。2、 维持“但同时也”（yet）的概念，在传统汽车设计的取舍上保持平衡，但不妥协。第一项方针目标从源头解决问题得出的结果是使零部件的制造更精密、更精进。实现不妥协的目标由于“雷克萨斯”的成功主要取决于引擎性能方面的突破，而这又主要取决于生产工程，因此，表54，铃木一郎对制造引擎的工程师提出了严格要求，这使工程师们感到非常沮丧。他们一开始的反应是认为在现在的精密工具与方法下，根本不可能制造更精密的零部件。在当时，丰田汽车公司在制造引擎零件方面所使用的工具与方法已经是世界上最精密的，例如铸造机轴、活塞等零部件时，丰田使用的是高度精密的机械工具。铃木一郎虽回应“哦，我知道你的看法了”，但他心里非常清楚，若因此而对这些突破性的性能目标妥协，就不可能制造出他“梦想的汽车”。因此，他寻求高层的支持，成立了“一流品质委员会”（Flagship Quality Committee,简称“FQ Committee”）. 这个委员会是由丰田公司3个部门：研发、生产工程、制造工厂的高级主管所组成。在当时，负责生产工程的主管是高桥明（Akira Takahashi）,他告诉铃木一郎：“听着，丰田所生产的产品已经是极高品质，要引进更精密的设备以生产出符合你要求的准确与精密度是做不到的、不合理的事。你的要求太过分了！”铃木一郎并不就此放弃，他说：“好，我告诉你怎么做，试着生产出这些高精密”产品中的一个，譬如引擎或传动装置，看看我们能不能做到，若真的行不通，我就放弃我的要求。”高桥明同意，他可以做出一个产品，但前提是不能大规模生产。于是，他挑选最优秀的引擎工程师，组成一支团队，他们生产出了符合铃木一郎所设定的规格的高度精密引擎。那是一部用手打造的引擎，当把它装在当时既有的汽车上进行测试时，效果非常优良，不仅震动极小，也非常省油。高桥明和这支团队的工程师兴奋极了，他们立刻开始讨论如何批量生产这部引擎。铃木一郎和高桥明共同商量后，决定寻求高层支持成立“一流品质委员会”。铃木一郎非常聪明地实行了丰田模式第13项原则：不急于作出决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。依据这项原则，要花时间使企业上上下下达成共识，就是日语中的“根回”。此外，他要求工程师实际打造出一部符合规格要求的引擎，正是丰田公司的现地现物的习惯（丰田模式第12项原则：亲临现场查看以彻底了解情况）。此例中，他要求实际打造一部引擎，而不是根据理论来揣摩做得到或做不到。铃木一郎解释道：来自研发、生产工程等不同部门的人员完全看他们的主管的决定而行动。因此，一旦我能说服生产工程部门的主管高桥明，事情就容易得多了。尽管一路上有各种麻烦与问题。但每当发生这种情况时，我总是说上千遍万遍：“追根溯源，坚持既这样也那样的原则。”最终结果并不是我一个人的功劳，而是整个过程中所有那些最初反对我的想法与做法，但最终能够实现我原先设定之目标的人共同努力的结果。工程部门的另一项重大功劳是减少噪音。在塑造黏土模型阶段，工程师们把许多小麦克风附着于窗户上，看看是否达到降低噪音的效果。“但同时也”的挑战是要试图兼顾降低空气阻力及外形这两项目标。在采取优雅精致的外形时。外形设计者制造出许多黏土模型。以达到铃木一郎期望的独特与精致外观，那些外形设计者显然对他们的作品感到非常骄傲。不幸的是，没有一个外形可以通过严格的风阻系数测试，怎么办呢？和引擎方面的问题一样，铃木一郎的方法是寻找能力最好的工程师，让他们去挑战这个目标，要求他们试着做出真实的东西而不是只进行分析和理论化的工作。于是，他找到一位非常杰出的空气动力学工程师，并从外形设计工作室里挑选出一具黏土模型，鼓励他修改设计，直达到符合要求的风阻系数为止。这位工程师说：“我可以用此黏土模型实现你想要的目标风阻系数0.28。”他决定亲自动手裁切与修改黏土模型。这项工作通常是由模型塑造者执行，模型塑造者必须和工程师进行反复的讨论。这位工程师自己动手东裁西切，最后得出一个风阻系数符合原先目标的汽车模型，但外形看起来却真是丑极了，完全失去设计师原先创造出来的所有精致外形特色。但是，在这个过程中，他更快速且深入地了解了空气动力的特性，如果他只是靠口头指示模型塑造师，等候塑造师裁切修改模型的话，就不可以如此快速地或得更深入的了解。凭借亲自动手的经验，这位工程师提供给外型设计师一些参考意见，使他们得以在改善空气动力性能的同时兼顾外型设计。由于铃木一郎的鼓励，这位工程师亲自动手裁切黏土模型，从而加速了“雷克萨斯”的发展，也更深入地了解了空气动力学。这是应用丰田模式的低12项原则（现地现物）的另一个例子。 在铃木一郎达到的不妥协的目标后，“雷克萨斯”计划起飞；并最终实现了他的期望聪明的设计师与非常顺畅的形式。在每小时100公里的时速下行驶起来的感觉和每小时160公里感觉完全相同。消费者非常满意，因为销售业绩就是最好的证明。 在“雷克萨斯”问世前，奔驰的3中车款（Benz 300E、Benz 420SE、Benz 560SEL）在美国市场所向披靡。但是，“雷克萨斯”问世后，这一单一车款的年销售量就等于奔驰这3种车款销售量总和的2.7倍。2002年，“雷克萨斯”是美国市场上最畅销的豪华车。 “雷克萨斯”的诞生使丰田汽车公司创立了一个全新的豪华车生产单位，使丰田从此跻身于豪华车市场，这也是结城安东卿当初向往的目标。同时，“雷克萨斯”项目也再度促成丰田公司工程部门的创新精神。当年，丰田刚在汽车产业起步时，其工程师们别无选择的必须创新，当丰田后来变成立足全球市场，拥有明确产品系列的汽车公司后，它的数千名工程师又变成为推出新一代“皇冠”车款和新一代“佳美”车款而绞尽脑汁的专业人员。 “雷克萨斯”打破了丰田过去惯有的行为模式，那些原本只知保守、规避风险的丰田工程师们突然开始进行大胆的、新的挑战计划。这种再度激起的创新精神延续至另一个全新的项目，迈向新目标，迎接新挑战丰田正准备为推出“先驱”车款而改进其汽车发展流程。案例4中国企业面临的新挑战“中国制造”单纯的低价越来越走不通了，如果牺牲了企业社会责任，就会被排斥在全