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文档简介

流程制胜 精益生产培训之二十一 目录 认识流程的重要性好坏管理模式对比为什么要制作管理流程制作流程的依据和结果流程图绘制的标准符号及说明流程管理的基本原理模型流程的三个层级制定流程的四点要求制作流程的五个错误制作管理流程要考虑的九个关键因素管理流程要体现的七个特点什么是流程再造 BPR 我们为什么需要BPR进行BPR之前要做的两项准备工作BPR推行失败的六个原因BPR推行成功的关键要素推行BPR的四个工具推行BPR要实现的五个作用保证BPR推行成功的三个措施BPR领导小组组长职责BPR推进小组组长能力特征BPR推行要实现的六大目标 1 认识流程的重要性 什么样的流程就产生什么样的绩效 但当企业出现问题时 很多领导责怪员工没做好 长此以往 不服气的员工只好离开 但人员换了一拨又一拨 问题照样出 没有好的流程 管理者只能到处救火 头痛医头 脚痛医脚 因为灭火只是暂时消除了问题 灭火只是手段 而改善才能保证永远 改善的关键要看流程本身有无改进 而流程的改进要注意是否提高了总体效益 而不是仅提高了局部的 部门的效益 因为为了企业的总体效益即使牺牲局部的 部门的效益也在所不惜 大师如此说 员工只须对15 的问题负责 另外85 归咎于制度流程 管理大师戴明对于21世纪的企业来说 流程将非常关键 优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来 管理大师迈克 哈默 2 好坏管理模式对比 岗位对人的依赖低工作只按照岗位要求进行即可 让新人在上岗前就能得到应有的培训 迅速掌握岗位知识 满足岗位要求 站在巨人的肩膀上 成长 管理表格化 标准化 体系化 能保证工作效率和质量 好的管理模式 岗位对人的依赖高 一旦人才流失 工作效率会大打折扣 存在信息不对称 工作时 需要询问其他人才明白如何进行 工作的技巧和流程 隐藏在每个人的心里 如果出现流失 会出现信息的反复 工作随心所欲 没有标准 很多人处于无意识的不能胜任状态 不好的管理模式 职能组织向流程组织的转变 职能型组织 流程型组织 部门导向领导中心个人化职位直线型结构层级制制度严密单一文化 流程导向客户中心以团队为基础网络化结构扁平化灵活性多元文化 层级制 项目制 3 为什么要制作管理流程 流程 指一系列事先预定的 连续的 有规律的活动 其实现结果也是事先预定的 管理流程 一个企业将管理工作分解为若干个连续的 有规律的环节 并交给各个职能部门 或各个岗位 按照既定的方式去完成 为什么要使用流程图文不如表 表不如图 流程图可以清晰地表达逻辑关系 流程图可以同时描述复杂事物的全貌和细节大家对同一事物的理解不一致 4 制作流程的依据和结果 5 绘制流程图的标准符号 开始或结束任务或工作决策 检验文档多文档信息来源 信息储存与输出单向流程线双向流程线两项工作连接跨越 两项工作不连接 6 流程的基本原理模型 活动 事务处理 输入订单 确认订单 客户信息 生产信息 订单 物料清单 可用物料 部件 产品 采购订单 发货单 帐单 付款 计划系统 销售系统 计划系统 运输车辆 核算系统 制造业整个流程 生产计划 终检 专卖店 客户 采购 物流 的生产准备时间 整个供应链的生产准备时间 焊装开工 销售时间 生产准备时间 零件的生产准备时间 公司生产部 公司销售部 要货计划 冲压 下料 板材 物与信息流程图 需求 订单 客户信息 生产计划 物料需求 采购订单 供货单 作业计划 交货 售货 使用 接货 加工 售后服务 流程图的实例 一 流程图的实例 二 7 管理流程的三个层级 管理流程可以分为三个层次 上一个层次流程的每一个节点 都可以分解为下一个层次的流程 企业的管理流程由以下两个方面组成 一级流程 主流程二级流程 管理流程 三级流程 作业流程 流程再造的程序 先做一级流程 再做二级流程 最后做三级流程 流程的三层架构图 一级 主流程 二级 管理流程 三级 作业流程 18 操作流程示例 例 工位 序号 标准作业组合表 零件号 制作日期 作业名称 时间 例 标准作业组合表 零件名称 部门 17111 24060进气岐管 增压机孔加工 04 每班必要数 生产节拍 次 手作业自动传送歩行 手 送 歩 合计 等待 领取粗材 Mi 1764工件拆卸领取 TP 1101工件拆卸领取 DR 2424工件拆卸领取 螺纹直径测定 放置完成品 作业时间 5 10 15 20 25 30 35 45 40 50 T T 8 制作流程的四点要求 先制作一级流程 主流程 再制作二级流程 子流程 通过培训 让员工掌握作业流程 实现四最 所用的资源和时间最少 所涵盖的内容最全 任务分解 涉及部门要无遗漏 所走的路径最短 程序顺畅 简练 不繁琐 所面对的风险最小 流程的四要素 依据 责任人 监督人 结果 流程要体现工作流 责任流 时间流 目标流 绩效流 信息流的同步协动 流程不完善的六个表现 授权不明确责任不到位目标不清晰时间不透明资源不充分信息不完整 9 制作流程的五个误区 以制度代替流程 表述繁琐 看了半天 却 丈二和尚摸不着头脑 接口不清 前后内容不连贯 有断点 导致工作职责出现空白 造成扯皮 内容复杂 给流程图的制作人员带来非常大的麻烦 让看的人失去了耐心 只简单地看一下就去操作 由此带来的判断失误可能会导致相互扯皮 甚至给公司利益带来损失责任不明 导致相互间的见利则争 遇问题和困难则躲 协调时不知问题该由谁负责 10 制作管理流程要考虑的九个关键因素 是否有存在的必要 要解决什么问题 依据什么 谁负责执行 谁参与 谁负总责 是否体现事前把关 过程监控 事后反省 各流程节点的时间标准是否能体现 哪些步骤是不必要的 信息反馈是否到 岗 位 是否有应对意外情况或紧急状况的流程 与其他流程间的关系是否正确 部门职能 岗位职责 管理制度 工作任务是依据 领导要带头执行 否则无效 系统化 规范化 条理化 依据PDPC法 制定相应的备用流程 要设置关键控制点 以保证工作的正常进行 谁签字 谁对相应的部分负责 谁是本流程最高级别的签字人 谁对此事负总责 11 管理流程要体现的七个特点 流程制作评审的三个要素 时间 是否最短 成本 是否最小 效果 是否最大 流程平稳运行的七个要素 组织的核心流程 组织的支持流程 如何评价流程的运行能力 流程运行的能力指标是什么 要对那些因素进行监控 监控点如何设置 组织应建立什么样的管理平台保证新流程的平衡运行 12 什么是流程再造 BPR BPR不是检查工作结果 而是通过流程分析和再造 设定衡量标准 改变工作程序和理念 评价工作绩效 以提高工作绩效的方法 以此获得更高的管理效率 顾客满意度和经济效益 BPR是利用现代的应用技术和管理思维取代旧有的繁冗业务 进行组织结构和运行机制的优化组合 将企业各部门的工作有机地连结起来 让管理责任和管理权限更加明确 清晰 将不必要的中间层取消 使每一项职能从头至尾只有一个职能机构管理 从而做到机构不重叠 业务不重复 接口的无间隙和无空白 最终达到用最少的时间切实解决问题 重复的问题不再发生 预防意外突发事件 能有效地促进员工工作的积极性和满意度 13 我们为什么需要BPR 对有效需求进行排序 客户想得到满意的产品 服务 建立流程以满足所需并建立绩效评价标准 满意 维持该程序 客户满意 是 否 改进流程及绩效评价标准 14 进行BPR之前要做的准备工作 有效的要求 市场 客户对我们产品的要求和期望 供应商能够满足的客户需求及合理要求有效要求的标准 是否合理 R 是否可理解 U 是否可衡量 M 是否可信 B 是否能完成 A 明确客户及其有效要求 15 BPR推行失败的六个原因 误择流程重组的时机错误地将IT信息系统理解为BRP的决定性因素基础不牢 不知道组织架构 组织文化 人员素质是决定流程优劣的主要因素 资源不足 一把手不重视 推进组不得力 没有一支训练有素的骨干队伍 又不想借助外力 期望过高 把BPR理解为只要改进流程 就万事大吉了 因此时间紧 任务重 不等待 不允许失败 不允许调整 缺乏充分的准备 没经过充分的培训和酝酿 忽视自上而下的领导和自下而上的变革 在企业文化没改变 人员思想没转变的情况下就仓促上马 17 如何运用PDCA进行BPR 问题定义问题分析真因识别制定措施 学习方法执行计划总结经验达成效果 确定实施制定标准人员培训 检讨效果绩效评价调整目标调整结构 P D A C 16 BPR推行成功的关键要素 士气 时间 高期望值 放弃点 士气上升 有变革控制活动 无变革控制活动 较好的结果 项目失败 把握员工对变革的反应十分重要 18 推行BPR的四个工具 取消 Eliminate 许多审核和监督的环节是为了保证质量 控制过程和保证绩效 然而 这些流程很多是沿袭旧的规则 其存在的条件早已发生变化 有些只剩形式 而没有实质性的检查目的 有些已复杂为重复性的检查 这些不创造价值 投入产出比偏小的审核和监督过程消耗了企业大量的资源 简化 Simplify 将在分工理论下形成的 已不符合企业发展要求的复杂流程进行归并 将原存在不同部门的流程 统一到一个部门或一个岗位 以减少交接手续 使之简单化 对顾客变化做出快速反应 整合 Integrate 将分工理论下形成的复杂流程归并到相关专业中去 取消原有的零散专业活动 以减少流程环节 自动化 Automate 通过授权与调整 实现并行工程将串行的事项关系转变为并行的事项 实现信息共享 19 推行BPR要实现的五个作用 对原来不合理的工作流程进行取消 合并 重排 简化 ESIA 将原流程图中所没有或忽略的内容补齐 打开原来由于各种原因而导致的工作衔接的死结 将原来令制作人员和使用人员头痛的表述繁琐 内容繁多的地方简化 让各职能部门在原有指导和监督作用的基础上 通过转变工作观念 树立服务意识 发挥部门在价值创造中的地位和作用 促使组织中的每一个人都只做对顾客增加价值的事情 设计新的绩效考核体系来落实具体职能和职责的改变 精兵简政 轻装上阵 20 保证BPR推行成功的三个措施 流程再造之后 各部门 岗位及其职能职责均发生了变化 相应的考核激励办法也需要创新 而且 新的考核激励机制既要能调动每个部门和个人的积极性 又要能将部门和个人的目标与企业目标统一起来 既要能有利于提高单个流程的效率和效益 又要有利于保证企业整体运营的顺畅运行 明确企业内部的市场关系企业内部的市场关系一般可分为三类 在核心体系内部 如采购 生产 销售等 建立买卖关系 在核心体系与支持体系 如研发 保全等 之间建立契约关系 在核心体系与职能管理部门之间建立服务关系 间接影响BPR成功的间接指标 建立内部价格体系建立内部价格体系要参照市场价格 或者根据产品的市场价格进行倒推 最终目标是保持产品在市场上的竞争优势 各岗位 各部门的工作性质不同 因而其价格的确立也不相同 为保持企业的优势 不断地保持改进的动力 各类价格应当随市场价格和公司成本管理目标的变化而相应变化 按照测定基准法 各种价格的制定应当参照最优秀企业的标准来制定 划小核算单位为强化激励效果 企业在内部市场运行过程中 应尽可能地将核算单位划小 以部门或个人为基本核算单位 分析确定每个核算单位的投入 成本 和产出 收入 各核算单位在产出大于投入时才能实现收入 将降低成本和扩大收入内化为各核算单位的自主要求 应用信息化信息化与BPR之间是一种相得益彰的关系 只有把二者有机地结合才能产生最佳的效果 信息化有利于实现流程过程中的资讯共享 加快流程速度 提高工作的准确性 从而提高整个流程的工作效率 比如采购过程中的供应商早期参与 VMI 条形码 二级核算改为一级核算等 21 BPR领导小组组长职责 能为BPR的推进做 担保 依据企业的战略目标选定BPR的实施项目 和领导小组一起策划BPR项目计划 具备决断的能力 为领导小组提供相关信息 为BPR的推进提供内外部专家资源 排除BPR推进的 障碍 监控BPR项目的进展 建立更优化的流程管理体系 40 22 BPR推进小组组长能力特征 具有强烈的 出自公心的改善意识 熟悉生产及其他管理流程 擅长分析 策划与决断 具备顽强的执行力 善于培训及引导 长于沟通 具备领导部门进行变革的经历 具备良好的团队技巧 具有跨部门的工作经历 23 管理流程的六大目标 规范化的决策程序 避免过多的失误 体现了 第一次就把事情做对 保证完成任务的过程是成本最低 效率最高和效益最佳 实现企业活动的增值 建立正常的工作秩序 以维持企业日常运行 保证公司的战略和战术目标得到圆满的完成 体现了谁负责 谁参与 谁审核 谁决策 谁知情 实现各部门和岗位的责任划分 促进管理人员素质的提高 是新员工上岗前的培训资料 任何人只要学习过流程 都能很快地知道自己应做什么 在整个环节中处于什么位置和作用 规范化的管理以实现信息化管理 24 制作流程图的流程 制作流程 开会研讨 开会研讨 运行 作用 要有目的地修正开始新项目 部门职能 岗位职责 草案提交 意见提交 正

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