知识管理——组织知识管理的组织结构面观点.ppt

第十三章組織知識管理的組織結構面觀點 本章大綱 第一節組織的結構設計第二節組織結構與知識管理第三節知識型組織的特性第四節不同情境下的組織結構與知識管理第五節知識導向的公司理論第六節輔助知識管理的組織結構第七節支援知識管理的主要角色與職責 組織結構設計的基本概念 組織結構的定義是指組織內一些正式的法則 任務與職權 來控制與協調員工的分工合作 以達成組織的目標 組織結構設計的主要因素與類型組織結構設計的主要因素複雜化 代表組織內部工作分工的專業與精細的程度 正式化 代表組織使用正式的規則及程序來規範員工工作的程度 集權化 代表組織決策權集中的程度 組織結構設計的基本概念 續 組織結構設計的主要類型Mintzberg的分類架構有機式結構與機械式結構的分類 表13 1Mintzberg的組織結構型態之分類 表13 2機械式結構與有機式結構比較表 知識管理組織結構的不同主張理論 古典理性理論主張某一特定型態組織結構 例如有機式結構 由於其具自由 富彈性的特性 並能水平式地分享知識 較有助於組織知識管理的推動 權變理論主張各個組織的技術 環境 策略不同 而應分別採行適合的組織結構 並沒有所謂 最好的結構 而是一種權變的觀念 知識管理組織結構的不同主張理論 續 知識導向的公司理論組織結構的設計應以知識為核心資源來作考量 亦即組織必須瞭解知識不同的本質與特性後 再來決定組織結構決策權集中度的設計方式 以達到充分支援組織知識創造與利用的目的 傳統型組織轉型為知識型組織的必要性 所謂產業轉型 是指企業將其核心能力與價值的創造由價值鏈中的某些專注功能移轉至新的 價值創造力更大的功能上 此亦即宏碁集團施振榮先生所強調的 微笑曲線 見圖13 1 價值的創造如同微笑般左方上翹的 品牌 產品設計與開發 屬加值程度高的活動 中間下沈的是 產品生產製造 等設備勞力密集的加值程度低的階段 右方再往上翹的部分 是屬於加值程度高的 品牌行銷與銷售服務及顧客關係管理 等活動 圖13 1微笑曲線 傳統型組織轉型為知識型組織的必要性 續 學者Deise 2000 將企業分成下列兩種 實體型企業實體型企業 PhysicalCompany 具有紮實的實體有形資產 包括土地等 其主要價值鏈的重點在於產品的開發 製造等後勤管理 並專注於建立最佳等級的製造流程 例如一般的OEM代工業 傳統型組織轉型為知識型組織的必要性 續1 知識型企業主要的價值鏈活動是偏向於需求鏈導向的市場策略 產品設計 行銷 顧客關係管理與價值網路管理 亦即微笑曲線的兩端 表13 3有幾點重要的引申 知識型企業 其加值能力及價值創造的潛力皆較高 知識型企業的核心能力較難模仿 進入的障礙較高 轉型的必要性與困難性 表13 3知識型企業的經營模式 產品週期 經營策略 知識型組織的特性 Liebowiz Beckman的知識型組織特性Mckinsey的七個 S Sveiby的知識型組織PeterM Senge的學習型組織 Liebowiz Beckman的知識型組織特性 價值觀與經營理念方面顧客導向持續改善導向作業完美導向尊崇專業技能與知識分享組織具備的重要能力方面高效率的學習與創新高水準的專業能力與知識高績效表現 Liebowiz Beckman的知識型組織特性 續 組織的結構方面自我領導與管理的結構高彈性與適應能力的結構IT充分支援的創新主動積極與未來觀 表13 4傳統型組織vs 知識型組織的七個 S 表13 4傳統型組織vs 知識型組織的七個 S 續 表13 4傳統型組織vs 知識型組織的七個 S 續1 表13 5傳統組織與知識型組織在不同觀點上的比較 表13 5傳統組織與知識型組織在不同觀點上的比較 續 表13 5傳統組織與知識型組織在不同觀點上的比較 續1 表13 5傳統組織與知識型組織在不同觀點上的比較 續2 PeterM Senge的學習型組織 學習型組織的定義係指一個組織能夠不斷地學習 以及運用系統思考來進行各種不同的實驗與問題之解決方式 進而強化及擴充個人知識與經驗 終至能改變整個組織行為 以增強組織適應與革新能力的一種組織模式 學習型組織的特性 組織的五項修鍊第一項修鍊 自我超越亦即員工須隨時審思自己的願景 以便不斷地鞭策 及集中精力來超越過去 以實現內心真正的願景 PeterM Senge的學習型組織 續 第二項修鍊 改善心智模式學習型組織的員工要能常將逐漸根深蒂固的心智模式攤開來檢驗與改善更新 亦即要 開明 開放 不能讓僵化 不合時宜的心智模式與舊有習性阻礙了新事物的學習 第三項修鍊 建立共同願景組織與個人皆相同 有願景才能有建立共同致力達成的目標 學習型組織必須能夠建立員工所認同的共同願景 如此組織的學習才有方向 目標與能量 PeterM Senge的學習型組織 續1 第四項修鍊 團隊學習個人的獨立學習績效不如團隊成員彼此之間的知識分享與腦力激盪 可產生 1 1 2 的綜效 第五項修鍊 系統思考學習型組織強調是以整體系統的互動關係來思考問題 絕不能在發現單一元件的問題時 就獨立 片斷地頭痛醫頭 腳痛醫腳 而必須探索其根本的緣由 不同情境下的組織結構與知識管理 組織結構設計的主要類型及影響因素組織結構設計的比較與知識管理的思考 組織結構設計的主要類型及影響因素 學者們指出影響組織結構設計的主要因素包括 主要競爭策略外部環境任務特性任務特性與知識儲存的客體等 主要競爭策略的因素 Miles Snow的模式架構 主要競爭策略的因素 續 知識管理的思考採用創新策略的組織 必須注重新知識的探索 Exploration 策略 採用成本領導策略 則是注重既有知識的充分利用 Exploitation 策略 採用模仿策略 ImitationStrategy 的組織 是指組織在尋求賺取最大利益時 也會盡可能將風險壓至最低 配合的知識管理策略是採取新知識的探索 Exploration 與對既有知識充分利用 Exploitation 兩種策略的平衡 外部環境因素 Emery Trist的模式架構主要分類與發現平靜少變的環境 平靜有變的環境 滋擾變動的環境 受到一個或數個大型企業所主導的產業 劇烈變動的環境 是指整個環境經常存在著巨大的影響力 而且變動非常快速 而且 殺手應用 級之新產品不斷快速地出現 外部環境因素 續 知識管理的思考資訊處理導向的策略 Nonaka 1994 認為 若是處於上述前兩項外部環境變動情境下的企業 由於外部環境較穩定 故重點在於只需被動地分析環境的資訊 以調適自己來配合環境 知識創造導向的策略 若是處於上述後兩者外部環境下的企業 為了能夠存活 則不能被動地由外部環境來主導 故其主要重點應設法主動地將產品 流程 科技予以創新 外部環境因素 續1 Lawrence Lorsch的模式架構主要分類與發現在同一公司內的不同部門所面對的環境 將有所不同 當組織所處的外部環境變動愈大 則其內部知識分化的程度就要愈高 愈成功的企業 整合各部門的能力愈佳 組織結構與環境變動間配合愈佳的企業 則其績效表現就愈好 外部環境因素 續2 知識管理的思考當組織所處環境的技術愈為複雜 就愈需要具備能夠分工精細的專業能力 此有利於 知識的創造開發 組織推動知識管理的最大議題在於如何能於 專業分工 與 整合 之間求取最大的知識綜效 圖13 2組織不同的任務特性與技術特性 Perrow的模式架構 任務特性 手工性技術是指組織所面對的工作任務本質大同小異 且其工作沒有一定外顯的法則 手冊可以遵行 就知識管理策略的思考而言 手工性技術型態的組織非常重視 實做中學習 LearningbyDoing 之身體力行的內隱知識及師徒制知識的傳承 此即不同團隊間的 差別性移轉 的策略重點 任務特性 續 例行生產技術是指一般穩定的生產線技術 故此種組織適合機械式結構 就知識管理策略的思考上來說 此種組織要特別注意學習曲線 單環圈學習模式 最佳實務的定義與外化 及最佳實務移轉中的 相似性移轉 的策略重點 任務特性 續1 工程製造技術是指工作的技術非常地結構化 但其任務的背景常不相同 就知識管理策略的思考上來說 這種組織必須很重視過去所曾施行專案的最佳實務與經驗 並同時妥善及完整地予以儲存與移轉 連續性移轉 等為其知識管理的重點 任務特性 續2 非例外性的研究工作的變化程度較高 技術亦較為內隱而不可外化及分析 就知識管理策略上來作思考 這種組織必須非常地重視知識的創新與綜效 與團隊內隱知識的溝通 交流與分享 以及跳躍式 突破性的雙環圈學習模式 任務特性與知識儲存客體 依賴例行性知識的組織依賴密集溝通的組織依賴專家的組織依賴符號分析的組織 依賴例行性知識的組織 其主要特色如下 機械式官僚型的組織結構 知識類型 Collins 1993 所稱的 內含於組織運作的知識 於知識管理上的重點 在強化工作流程的協同合作能力與效率 重視利用整合性佳的資訊系統來降低成本 提高競爭力 重視各單位流程 系統等最佳實務的發現與移轉 及內部 外部的標竿學習 依賴密集溝通的組織 偶發型組織知識類型 內含於組織文化的知識 於知識管理上的重點 溝通協調合作為主要工作 重視組織結構的彈性與適應力 透過整合團隊合作 知識分享來強化團隊的能力 可以快速地促進專業知識 沒有任何阻礙地流動 促進知識創造的對話與腦力激盪 建立有助於實務社群溝通協調的IT網路 依賴專家的組織 專業式官僚型的組織結構知識類型 內含於員工的經驗型知識 於知識管理上的重點 專家的技能與工作能力為組織的核心資源 專家的知識為其權力的來源 專家的技能主要來自經驗與行動導向的技能 在訓練及養成專家的技能與經驗 重視員工的招募 在職訓練 知識資源的快速擷取 重視師徒制及最佳實務經驗的記錄與移轉 依賴符號分析的組織 知識密集型的組織 知識類型 內含於員工的觀念型知識 於知識管理上的重點 員工最主要的能力在於對新問題的定義 員工權力來自於獨特 個人化的創意與企業家能力 重視授權 Empower 給員工 以開發員工抽象觀念與創意的能力 支援員工能更快速地擷取有用的知識 圖13 3不同的組織知識與組織結構 表13 7不同的組織結構與知識管理重點 表13 7不同的組織結構與知識管理重點 續 表13 7不同的組織結構與知識管理重點 續1 表13 7不同的組織結構與知識管理重點 續2 組織結構設計的比較與知識管理的思考 續3 知識管理的思考不同的工作任務與組織知識特性要有不同的結構內部的平衡考量組織轉型的趨勢 公司理論的基本概念 公司理論的定義是指研究公司存在的本質 公司的範圍 公司的競爭優勢及公司主要功能與機制的研究領域 其可由各種不同的觀點來瞭解公司存在的本質 公司理論的各種不同觀點經濟觀點的公司理論認為公司的本質是要整合投入的生產要素 FactorsofProduction 包括土地 人力與資本 以有效地產出最終的產品 公司理論的基本概念 續 管理科學的公司理論認為公司主要的機制是有效地設計各種不同的功能 任務與流程 包括研發 生產 行銷 銷售及服務等 其重點核心在於功能 流程的協調與合作 並假設知識都是已知的 且是固定地內植在流程的設計內 公司理論的基本概念 續1 資源基礎的公司理論反駁經濟觀點的公司理論 認為每個公司所擁有的資源 核心競爭能力並不是同質的 且公司可依據其不可模仿 價值及差異性的優勢資源來達到競爭優勢 重視資源與能力的組合 對於其背後可以提升組織能力的知識 以及內隱 報酬遞增的本質與特性則較少深入去探究 交易成本的公司理論此派學者主要研究公司的存在理由與範圍 知識導向的公司理論 認為組織結構的設計應以 知識 為核心來考量組織結構的設計 其有下列兩個重要的假設 知識有其特性的本質組織結構與知識管理的主要目的知識的有效創造知識的有效利用知識移轉成本的最小化 知識導向的組織結構設計 基於上述的假設 Grant 1996 主張知識導向的組織結構設計有下列幾個重點 科層化的模組分工設計專業分工的設計為了支援組織的知識創造與組織的結構設計 應有階層式的專業分工 分工愈細愈專業化 則其創新能力亦愈強 知識導向的組織結構設計 續 模組化的設計模組化以增強內聚力 Cohesive 主張每個專業團隊的形成是根據 知識移轉成本 的高低來決定 依工作間互動的密切程度可分為下列三種 共享資源互賴關係順序互賴關係互動的依賴關係若工作互動程度愈密切者 優先組成小團隊 以降低內隱知識分享的成本 知識導向的組織結構設計 續1 模組之間為鬆散式的連結模組內應能獨立完成一個任務 模組與模組團隊間的互賴關係與連結介面愈簡單 愈少就愈好 決策權的集中程度可外化的知識 應整合集中其決策權例如一般企業的會計 採購 現金管理等作業的資訊與知識 知識導向的組織結構設計 續2 需要高度內隱知識的作業 決策權應下放分散例如 對於各個不同地區的行銷與銷售策略的規劃及其創意之運用 此為一種高度內隱的Know how 不容易經由溝通而瞭解 且移轉的成本較高 速度緩慢 輔助知識管理的組織結構 Nonaka的超文件式組織設立支援知識管理的組織單位其他支援知識管理的機制 Nonaka的超文件式組織 超文件式組織結構在知識的創造流動與管理上 有下述幾個重點 組織要同時建構不同的結構來支援知識管理 專案團隊組織適合知識的 創造與發現 企業的正式組織適合知識的 利用與實施 組織知識庫的建立有助於專案團隊能將所發現的知識有效地 儲存 與 擷取 並有助於正式組織有效地 利用 所儲存的知識 組織內動態知識的流動 亦即上述的三種結構層級要形成一個動態的知識流動 Nonaka的超文件式組織 續 兩種知識管理策略的平衡運用 一方面要利用科層分工使組織對知識的充分利用 一方面要利用彈性的專案團隊以有效地透過社會化 溝通來創造新知識的探索 KnowledgeExploration 並按部就班地增強 組織的記憶 以及知識庫 圖13 4Nonaka的超文件式組織架構圖 知識的創造與發現專案團隊系統層級 知識的利用與實施企業系統層級 知識的儲存與擷取知識庫層級 設立支援知識管理的組織單位 專業技能中心Beckman 1997 認為組織對任一個重要的核心專業能力或領域如行銷 顧客關係 產品開發等 都應該設立一個所謂專責的專業技能中心來管理知識管理 主要的任務如下 知識的儲存知識的管理知識的定義知識的評估 設立支援知識管理的組織單位 續 知識的學習知識的獲取BuckmanLab 的知識移轉部門促進知識的累積建立知識庫促進知識分享鼓勵員工知識管理的行為提供學習環境授權給員工 設立支援知識管理的組織單位 續1 TomPeters的知識管理結構TomPeters 1992 認為組織內部一個有效支援知識管理的結構 應包括下列幾個組成分子 高階知識管理團隊知識網路專家訓練場所頂尖專家群建立知識網路管理促成面對面溝通有效激勵員工 設立支援知識管理的組織單位 續2 在這知識管理結構下 知識管理的重點在於 高階主管成立知識網路知識網路管理有效的知識管理文化策略層級的中央壓力團體中央壓力團體主要是支援 改善及監督公司的策略規劃 讓公司的策略規劃能考慮到知識的SWOT 以知識為核心來思考企業的核心能力與競爭優勢 其他支援知識管理的機制 以員工技能為核心的管理結構其主要重點如下 瞭解組織的核心能力 利用知識地圖以便將目前所有員工的技能 按深淺不同程度來作分類及描述 將組織所需要的技能與目前員工擁有的技能來作比對 針對組織所欠缺的技能來規劃員工的教育訓練 或招募具備此技能的新員工 其他支援知識管理的機制 續 幕僚知識權力的轉移在支援知識管理的目標下 現在的公司逐漸將知識管理的權力與義務 由以往的幕僚單位轉移到第一線的專案團隊 任務編組及品管圈等之第一線員工所組成的團隊 這類團隊透過 實做中學習 而能創造出更貼切 可行性更高的知識 支援知識管理的主要角色與職責 亦即組織為了管理優良的知識 應設立哪些專責的角色來負責推動或管理哪些與知識管理相關的任務 知識管理使用者線上知識管理者核心能力知識管理者知識庫管理者跨領域的知識仲介者知識長 支援知識管理的主要角色與職責 續 知識管理使用者其主要特點如下 實際執行核心作業的員工 必須瞭解與其工作相關知識之分類 對新知識能予以定義 並協助蒐集與記錄 支援知識管理的主要角色與職責 續1 線上知識管理者其主要特點如下 負責知識管理某個範圍之流程 主要工作在於蒐集 整理 分類 評估每日作業執行範圍內所產生新的 有價值的知識 以及負責該項流程以及員工的知識管理之評估與酬償 支援知識管理的主要角色與職責 續2 核心能力知識管理者其主要特點如下 針對公司最重要的核心能力範圍 來主導知識管理 決定核心能力需要加入哪些新知識 評估新知識的價值 設計 發展及維護核心知識的儲存 分類 進行核心知識的整合及分析 負責評估核心知識的修正 支援知識管理的主要角色與職責 續3 設計 發展支援核心知識管理的酬償系統與評估指標 設計核心知識的安全管理 知識所有者的權責及提供易於擷取之服務 支援知識管理的主要角色與職責 續4 知識庫管理者其主要特點如下 負責建立 開發 保護與更新知識庫品質的技術 設計出一種有利於知識庫內來進行知識的分類 儲存的結構 建立並確保知識庫擷取介面的友善性 建立知識庫與組織內其他的IT系統 支援知識管理的主要角色與職責 續5 跨領域的知識仲介者其主要特點如下 主要是用來支援異質知識的溝通與分享 支援知識管理的主要角色與職責 續6 知識長 CKO 是組織中負責推動知識管理中最高領導者 必須高於一般部門的經理 CKO的主要任務功能 推動觀念促進知識管理文化規劃知識管理策略界定知識管理範圍轉化知識管理目標 支援知識管理的主要角色與職責 續7 推動知識管理的基礎設施知識仲介者管理知識庫提供知識管理資源CKO應具備的能力 熟悉知識管理的流程熟悉知識型組織的特性熟悉支援知識管理的重要IT熟悉企業流程再造 BPR