地产项目管理工作流程(doc 7页).doc

地产项目管理工作流程一、项目立项流程1、项目市场调研阶项目经理/副总经理负责采集项目数据进行分析放弃或暂时放弃项目开发总工程师/总经理审批提出项目产品的市场定位及技术、经济可行性评估报告不可行可行：编制项目发展建议书、项目计划书集团主管副总裁/总裁审批总裁、主管副总裁、总经理、副总经理、总工程师、企业发展部及有关专家对项目进行评估总裁办公会议决定项目审批结果组建项目部二、项目设计阶段工作流程项目部负责进行市场调查及分析项目前期策划及市场定位主管副总经理/总经理审批项目部负责制定评标标准和发布设计招标信息，邀请三家以上设计单位参加或公开招标，并审查其资质。项目部组织评标会，总经理、总工程师、总经理、主管副总裁及相关人员参加评标总裁审批确定中标单位三、项目施工阶段1、工程招投标 （1）自行招标流程 不批准项目部进行公开招标或邀标甲供材料供应商、工程施工承包商、监理单位的考察、选择组织工程现场踏勘与答疑，并接收投标单位的投标文件。项目部编制招投标文件并发放至投标单位将考察选择单位上报主管副总经理与总经理审批 批准 不批准常务副总经理会同总工程师与中标单位进行合同谈判，签定供货或承包合同。进入施工准备阶段将考察选择单位上报主管副总裁与总裁审批将考察选择单位上报主管副总经理与总经理审批项目部组织相关人员进行评标，确定中标单位。 批准（2）委托代理招标流程总经理审批总工程师/主管副总经理审批并推荐工程招标代理单位项目部确定委托代理招标工程编制标底 组织落实主管副总裁/总裁审定 2、施工准备阶段（1）工程施工技术准备 A、图纸会审与技术交底分部分项工程交底会审纪录图纸会审、设计交底设计单位、质量监督、物资供应单位参加项目部会同监理单位组织施工承包单位自审B、施工组织设计进入下一阶段项目部进行审批监理单位上报审查结果项目部委托监理单位进行审查施工承包单位编制施工组织设计监理单位进行施工组织设计的审查 合格 合格 不合格 不合格（2）工程施工现场准备落实施工安全与环保措施施工材料、设备的准备施工临时设施的准备施工临水、临电的调查与准备施工桩、点的引测、控制网的布置施工现场三通一平（3）工程施工其他准备项目部、监理单位施工现场开工条件检查、确认监理单位填制工程开工准备检查表正式签发施工单位工程开工申请表总经理或主管副总审批项目部编制项目开工监督管理计划项目部经理批准开工 3、施工阶段（1）工程质量管理A、工序质量控制管理进行下一道工序施工进行工序质量评定项目部进行工序质量抽检监理单位进行工序质量验收施工单位提出工序验收申请 合格 不合格返工或整改限期返工或整改通知B、分部分项工程质量控制管理项目部进行分部分项质量抽检监理单位进行分部分项质量验收施工单位提出分部分项验收申请监理单位组织项目部、设计、质量监督部门验收 进行分部分项质量评定 合格 不合格 不合格 合格 限期返工或整改通知返工或整改分部分项工程移交C、工程材料设备质量控制管理工程材料设备的检试验项目部、施工单位、监理单位进行工程材料选购工程材料设备的进场项目部组织甲供材料设备的选购 合格 不合格 不合格 不合格工程材料见证试验工程材料设备的现场检验材料设备的现场储备与保护 合格 合格（2）工程施工进度管理A、工程施工进度目标和计划管理项目部编制项目管理规划确定施工工期与进度计划监理单位根据项目管理规划和工期进度目标确定进度计划施工单位根据项目管理规划和工期进度目标确定进度计划总经理或主管副总批准 批准 批准 批准 上报 上报 上报工期目标与进度计划的调整工期目标与进度计划的落实工期目标与进度计划的监督检查B、进度计划的过程控制项目部进行审批与监督检查并调整自身计划监理单位进行审批与监督检查并调整自身计划施工单位编制周、月度、季度、年度计划、施工总计划并落实 上报 上报 审批 审批 上报 上报 审批 上报项目部审批与监督检查并调整自身计划，对施工单位、监理单位的计划执行进行评价，作出相应的奖、罚等管理措施 审批 总经理、总工、主管副总经理 上报 审批 审批C、工程施工成本管理a、 工程进度款流程项目部负责进度及工程量的审核，拟进度款支付意见项目部依据合同和工程进度，制定拨款计划施工单位报进度款支付，监理单位审核总裁或主管副总裁批准工程支付款调整总工、主管副总经理及总经理审批b、 合同审批流程总经理审核主管副总经理/总工程师审核项目部负责起草相关合同集团公司律师负责审核主管副总裁审批总裁审批并签订合同行政人事部备案c、工程洽商流程项目部与设计、监理、施工单位初步会审监理单位、项目部审核施工单位报价洽商提出特殊洽商或超过5万元的洽商报主管副总裁/总裁审定项目部负责落实、存档总经理审批主管副总经理/总工程师审核及价格确定监理单位组织设计、项目部、质量监督部门进行总体验收四、竣工验收阶段 项目部组织“四方”验收验项目部进行工程总体质量检