新奥集团流程优化与IT规划项目-客户关系组研讨会best.ppt

IT规划项目 客户关系组研讨会 战略理解与现状分析阶段回顾 战略理解和现状分析 战略理解 现状分析 点 廊坊燃气的分析 新奥的业务已经从 攻城掠地 的高速扩张期进入市场 精耕细作 和新业务培育的稳健经营期 新奥必须具备 客户需求深刻洞悉和个性满足 客户业务快速响应和协同执行 和 客户反馈及时处理和学习利用 的三种核心战略能力 新奥的客户服务的业务指导思想必须从 财务控制 的角度转型到从 客户需求 的角度 燃气控股已经建立一套比较完整的客户服务流程体系和规范 这套体系和规范是行之有效的 相对较高的客户服务水平的关键原因 高层驱动 一把手垂范和持续创新改进机制 现状分析 面 成员企业的分析 目前的流程体系没有实现从 客户需求 来评价流程合理性 大多数成员企业没有严格执行控股总结先进实践提炼制定的 客户服务业务流程 而且实际执行五花八门 服务监督评价 只有规范 造成成员企业有的不执行 有的马虎执行 战略理解与现状分析阶段回顾 总体挑战和初步思路 战略理解与现状分析阶段回顾 主席及高层领导期望 进一步思考 以客户为中心 对整个制度意味着什么 进一步从战略角度 就是即要考虑城市燃气业务 也要考虑其它竞争性业务 来思考客户服务 进一步从创造客户满意度和客户忠诚度的角度来思考客户服务 业务模式LPG业务盈利模式尚处在探索之中 增值业务发展尚处思路形成阶段 客户服务流程优化高层方向性建议设计 高层方向性建议设计面临的挑战 成员企业成员企业处在业务的不同发展阶段 对客户服务流程的标准化和灵活性的需求不同 首先必须从整体制度的角度 提出应对这四个挑战的方向性建议 高层方向性建议设计遵循的原则 兼顾战略前瞻和执行落地兼顾总体的通用稳定和局部的差异灵活兼顾提升能力和解决问题 高层方向性建议设计具备的资源 认知新奥业务观念从 产品型业务 转变成 服务型业务 重新组合现有资源以解放生产力 支撑新奥的战略升级和业务转型 为客户创造满意 资本市场的压力要求IBM必须进行转型 150 10 100 50 1990 1991 1992 1993 IBM股票价格 10 4 5 4 8 7 14 2 每股赢利 IBM在1993 从内而外 的看世界的思维业务战略各自为政责任和权利没有勾连业务定位 硬件为主员工士气低落品牌认同下降文化弱化 IBM公司从1993年开始 用十年时间 完成了从 产品型业务 公司向 服务型业务 公司的转型 计算机器 第一台大型主机 Mainframe 个人电脑 随需应变 服务转型 IBM是服务 IBM是服务 的本质是对业务的认知观念 IBM大中华区组织结构图 IBM是服务 硬件业务 软件业务 PC业务 技术服务业务 业务服务业务 金融融资业务 产品型业务能力 对比 服务型业务能力 采购 交货与外部物流 制造与内部物流 市场与销售 服务方案管理 服务网络管理 服务交付管理 服务协议管理 产品型业务 服务型业务 客户管理 产品研发 为了完成从 产品型业务 向 服务型业务 的转型 IBM公司建立了一整套相应的高效的端到端的业务能力 供应商 战略 架构 标准 IT 市场计划流程 集成产品开发流程 集成供应链管理流程 采购流程 交付流程 客户关系管理流程 客户 业务流程再造阶段一 1993 2000 聚焦与建立覆盖整个IBM运营的 通用流程 个人电脑 服务器 存储设备 技术 软件 全球服务 全球金融 MarketPlanning SupplyChain OfferingDelivery Sales DemandGeneration Product OfferingDevelop MarketPlanning SupplyChain OfferingDelivery Sales DemandGeneration Product OfferingDevelop 价值链 市场计划流程 客户关系管理流程 交付流程 采购流程 集成产品开发流程 集成供应链管理流程 业务流程再造阶段二 2001 2003 聚焦于从供应商到客户的整个价值链的端到端的集成 供应商 客户 十年的转型努力朝向一个目标 一个服务型的IBM 统一的流程 统一的管理体系 统一的工具和数据库 集成的绩效评估体系 业务渠道 产品与服务 地区 行业客户 商业客户 十年中 IBM服务业务以每年22 的速度成长 最终成为了IBM最大的业务 150 10 100 50 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 服务转型最终在资本市场得到了满意的回报 10 4 5 4 8 7 14 2 每股盈利 5 0 7 2 10 1 12 2 6 7 8 4 9 0 8 8 IBM股票价格 IBM通用客户关系管理流程 IBM公司客户满意管理 客户满意 是什么 通过产品或服务 客户的需求和期望得到满足甚至超出 从而使客户产生再次购买的倾向 品牌忠诚度和向其他客户推荐的意愿 交易满意 在每一个交易中 从销售到产品服务的交付 向客户提供卓越的客户体验 客户满意管理 的主要组成 投诉管理 对投诉的受理 处理 分析和学习满意度调查 调查客户对现在已经提供的服务水平的主观评价忠诚度调查 调查客户对未来再次购买的可能性的主观评价 订立 达成 高层领导周期性拜访大客户 按大客户个性需求 订立 服务承诺 通过执行 达成 服务承诺 IBM中国统一的呼叫中心通过对业务全过程的 嵌入 形成了支撑销售 技术 售后服务和客户关系管理的能力 网站或电子邮件 电话或传真8008101818 以客户为中心 意味着认知业务的观念将从 产品型业务 转变到 服务型业务 城市燃气销售天然气 产品型业务 公司会尽可能发掘需要它的产品的客户 以客户为中心 服务型业务 为客户服务 服务型业务 公司会尽可能发展客户所需的产品 服务 并把产品 服务集成在一起 LPG销售LPG 产品型业务 通过对现有资源 组织和流程 的重新组合建立 通用能力平台 提供核心业务能力以支撑不同的 差异业务模式 最终形成 以客户为中心 的 服务型业务 制度 差异业务模式 燃气控股和成员企业 组织 流程 通过将三种不同业务的现有和假想客户服务流程进行分类 归纳出 通用客户服务交付流程 一级 服务交付管理能力 在客户服务上的体现是 通用客户服务交付流程 一级 通用客户服务交付流程 一级 燃气控股和成员企业 组织 流程 管道天然气 液化石油气 增值业务 随着业务竞争性的增强 需要更高的客户满意度来确保客户忠诚度 判断客户服务水平的标准的重点也将逐步移向客户忠诚度 引自 为什么满意的客户离去 托马斯 琼斯 厄尔 萨瑟 哈佛商业评论 1995年 客户满意度 是客户对现在已经提供的服务水平的主观评价 客户忠诚度 是客户对未来再次购买的可能性的主观评价 影响客户忠诚度的因素 包括客户满意度 客户期望的符合度以及与竞争对手的相对服务水平 客户服务的提升是一个从满意到完全满意的循序渐进的过程 客户服务的规划必须从竞争性最强的增值业务的角度出发 引自 为什么满意的客户离去 托马斯 琼斯 厄尔 萨瑟 哈佛商业评论 1995年 客户服务流程优化高层框架建议 客户管理 服务网络管理 服务方案管理 服务协议管理 服务交付管理 通用客户服务能力 通用客户服务交付流程 一级 流程 组织 信息化平台的支撑 驱动力 流程 运行机制 组织职责 绩效指标 执行落地类 通过 管理满意下属二级流程全面优化 建立一整套可实施的客户满意管理流程 回访管理投诉管理客户满意度管理客户关怀管理 通过对客户反馈的全面了解和服务检查机构的全国流动检查 来评估总体客户服务的水平和改进相关客户服务的流程 通过客户关怀小组和大客户拜访机制 了解客户需求和提供初步的个性化服务 回访比率投诉处理响应时间客户满意度客户关怀完成率 客户关系部总设计 组织实施 参与执行和执行监督成员企业具体执行 流程 运行机制 组织职责 绩效指标 执行落地类 通过 城市燃气业务客户服务交付下属二级流程的重点优化 使成员企业的客户服务水平在短期内取得重点突破 零散户业务呼叫中心在零散户业务和市场开发业务流转中的嵌入呼叫中心在售后服务调度 管理和追踪的嵌入 零散户业务 一个电话 完成通气 通过呼叫中心的嵌入 提供便捷实时的流转 并监督整体服务水平 零散户业务一次完成率业务流转时间服务响应时间 跨组织协同呼叫中心成为 中心协调监督 者 传导机制 运行机制 组织职责 考核体系 执行落地类 通过 客户信息传导机制和满意度考核体系的完善 建立推动客户服务提升的驱动力 领导接待日及呼叫中心坐班 总经理一个月一次 全国电话投诉中心网上投诉 服务制度规范执行符合程度检查设立客户服务专项激励 根据服务管理评审结果 进行分级 考核对象要包括所有和客户进行业务的部门及人员 总经理 各主管副总 市场部 工程部 含工程公司 客户服务部 管网运行部考核指标 客户满意度 投诉数量与总用户数量比率考核权重 XX 客户关系部总负责 参与执行成员企业具体执行成员企业总经理对投诉处理负最终责任 通用客户服务流程 一级 能力描述 战略前瞻类 通过 通用客户服务能力框架的高层描述 建立长期客户服务提升的战略指导基础 客户服务客户管理客户服务网络管理客户服务方案管理客户服务协议管理客户服务交付管理 客户服务客户管理客户服务网络管理客户服务方案管理客户服务协议管理客户服务交付管理 组织职责定义与分配 高层 重点关注客户关系部 绩效指标 高层 重点关注客户关系部 战略前瞻类 通过 通用客户服务能力相应职责在不同层面的分配进行组织优化 建立长期客户服务提升的组织支撑基础 客户服务客户管理客户服务网络管理客户服务方案管理客户服务协议管理客户服务交付管理 客户服务客户管理客户服务网络管理客户服务方案管理客户服务协议管理客户服务交付管理 客户服务能力相应职责在不同层面的分配进行组织优化 城市燃气业务客户服务交付下属二级流程的重点优化 在 点面结合与资源重组 的思路下 五个领域的工作 体现了对高层方向性建议设计原则的遵循 从而实现了对挑战的应对 燃气控股和成员企业 认知新奥业务观念从 产品型业务 转变成 服务型业务 重新组合现有资源以解放生产力 支撑新奥的战略升级和业务转型 为客户创造满意 研讨会议程 资产管理流程 45分钟物流管理流程 45分钟休息客户关系流程 60分钟人力资源管理流程 30分钟项目小结 25分钟 目录 1 人力资源解决思路成员企业总经理培养职责分工流程优化简化1 2人力资源工作未来思路 管理团队能力的提升和人力资源功能转变是当前新奥燃气人力资源工作的重点 问题 突破点 问题 人力资源近期工作重心 变革驱动力 战略升级 业务转型 以人为本 的理念如何从 纸面 走向 具体操作 管理团队能力提升 打拼型 向 职业型 转变 公关型 向 市场型 转变人力资源功能转变 从 管控为主 转向 支持服务与管控的有效平衡 人员管理责任向直线经理转移 58位成员企业总经理的能力提升业绩评价导向转变人力资源工作的重新定位和职责优化调整人力资源部门和业务部门接口流程的优化 简化 目录 1 人力资源解决思路成员企业总经理培养职责分工流程优化简化1 2人力资源工作未来思路 管理层培养模式 合适的能力 可靠的业绩表现 合适的经历 管理者需要的能力 重要经历 从何入手培养和发展总经理 资料来源 IBM研究 总经理培养思路 阶段1 基本技能提升 阶段2 以经历为基础的培养模型 阶段3 建立领导力模型 业绩评价导向 明确职责与权限 16项基本功培训 识别重要经历明确经历的重要学习点如何弥补缺失经历 建立能力模型完善管理层开发内容 阶段一 以提升成员企业总经理管理基本功为切入点 带动能力提升 1总经理管理基本功 3设计保障机制 2学习路径 内驱力 经营计划指导书 明确个人能力提升目标通过绩效谈话 检查 督促 指导将能力评估与职务晋升挂钩 辅导式学习 IBM经验培训中心每位专员跟踪检查10位总经理 外部顾问帮忙把关 领导支持培训中心电子课件和课程规划 英国燃气认证培训 学习路径和机制 如 绩效管理时间管理跟催管理 阶段二 以经历为基础的总经理培养模型 总经理岗位所需要的重要经历经历1 经历2 经历3 经历4 经历5 1 2 3 示例 IBM总经理所需重要经历 17个重要的经历 1 接触客户2 非正式授权下影响3 开创性工作4 P L责任5 国际工作6 总部 领域轮换7 通过观察和支持学习8 方向转型9 责任扩大 10 财务管理11 管理部门或多业务12 处理外部压力13 跨职能工作14 关系构建15 高风险任务16 从失败中学习17 人员管理 示例 如何从经历中学习 建议工作步骤和方法 阶段三 领导力模型 自我测评 掌握基本要求 模拟训练 深入学习 最佳案例研究 向领导者学习 工作中学习 学习体验 领导力模型能力1 行为描述能力2 行为描述能力3 行为描述 管理风格风格1 描述风格2 描述风格3 描述 目录 1 人力资源解决思路成员企业总经理培养职责分工流程优化简化1 2人力资源工作未来思路 人力资源管理职责分工的工作思路 人力资源管理职责 干部培养 干部培养 干部培养 干部任用 调整前 调整后 干部任用 干部任用 变革后的HR职责分工 示例 战略 运营 流程 人 业务单位HR5 业务经理4 业务经理5 外部顾问3 信息技术2 员工2 业务经理6 公司层面HR5 外包3 企业战略的支持者 变革推动者 员工关怀 HR事务 目录 1 人力资源解决思路成员企业总经理培养职责分工流程优化简化1 2人力资源工作未来思路 人力资源工作总体流程 流程优化简化的原则和方法 人员管理职责向直线经理转移 HR工作从管控向管控与服务并重 分析现有流程 优化原则 分析方法 提出修改意见 优化现有流程 以人为本理念和集团价值观 总经理培养 职责分工 小结 人力资源工作的近期工作重点 依据未来人力资源工作定位 明确各级人力资源部门和业务经理的职责分工建立HR职能分工层次图 优化简化干部任用流程优化简化招聘流程优化简化绩效管理流程优化简化薪酬和福利管理流程优化简化员工关系流程优化简化培训和职业发展流程补充人员规划流程 流程 绩效导向 调整经营与绩效指导书 基本技能提升以经历为基础的培养模型建立 人力资源流程简化优化 绩效导向转变 职责分工 成员企业总经理培养 打造新奥燃气合格的管理团队 小结 人力资源工作的近期重点都是围绕着为新奥燃气打造一支合格的管理团队 小结 人力资源管理流程小组下阶段工作计划 具体活动 1 2 3 4 5 6 7 8 成员企业总经理培养HR职能分工层次图流程优化简化实施建议经验总结 后续建议 阶段里程碑 9 10 11 目录 1 人力资源解决思路成员企业总经理培养职责分工流程优化简化1 2人力资源工作未来思路 人力资源工作三年路线图 干部基础管理培训推广计划 项目组织与分工 推广项目组 董事局督委 HR总监 人资部门 HR总监 总经理 接受训练沟通协调跟踪辅导收集资料 推广项目组 项目总监 推广项目领导小组 组长 张丽萍成员 培训中心人员 胡晓明 组长 王玉锁成员 总部领导 第一阶段推广日程表 实施培训HR总监辅导跟踪验收推广小组成员阶段辅导 与IBM顾问共同辅导 验收 研讨会议程 资产管理流程 45分钟物流管理流程 45分钟休息客户关系流程 60分钟人力资源管理流程 30分钟项目小结 25分钟 亮点与要点 驱动力路线图能力与经历辅导式学习新时期工作方针 满意度与忠诚度绩效谈话制度采购标准化HR职责分工图 项目小结 新奥燃气三年变革路线图春节后11周的工作思路和计划春节期间其他事项提请新奥管理层思考的几个问题新奥项目组的工作安排春季培训安排 新时期的工作方针 阐述 新奥燃气三年总体变革路线图思路 2006 2007 2008 取得战略与职能的匹配与协同 实现从在位优势到能力优势的转变 管控模式 战略绩效 财务管理 人力资源 客户服务 资产管理 物流管理 建设完善燃控股及成员企业董事会制度 培育内部职业董事 培育董事会开放文化 明确规划职能归属 完善绩效指导书 培育战略规划能力实施考核及沟通制度 设计资金集中方案 余额监控限额管理 收支两条线内部银行 财务公司 共享服务中心详细设计 实施共享服务中心 成员企业总经理能力评估 专业知识培训及BP四级认证 成员企业中层经理能力提升 全体员工 人力资源部门制职能定位与转型 通用服务平台框架设计服务交付管理优化 推广 服务协议管理优化 推广服务方案管理优化 推广 改进 服务网络管理优化 推广 改进 服务客户管理优化 推广 改进 规划工程运作模式 运营 资产报废 标准化 协同供应商管理 实施协同订单管理 市场分析金融建模 与上下游供应链流程优化 三年变革路线图摘要 06上 06下 07上 07下 08年