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管理思维工具手册 橙子君 目录CONTENTS 战略组织工具01 SWOT分析02PEST分析02BCG分析02GE矩阵02波特五力模型023C战略模型02 人力资源工具 平衡计分卡02360绩效考核02KPI023P模型02胜任素质模型02 质量生产工具01 定置管理015S现场管理01QFD法01PDCA循环01QC七大手法01品质圈01为什么 为什么分析法01甘特图01 营销服务工具工具01 服务质量差距模型01满意镜01顾客金字塔01 项目物流工具01 工作结构分解01责任分配矩阵01关键路径法01逻辑框架法01 决策思维工具01 德尔菲法01六顶帽思考法01头脑风暴法015W2H分析法01帕累托法则01艾森豪威尔矩阵01 财务管理工具01 ABC成本法01杜邦分析法01比率分析法01财务分析雷达图01 其他工具01 惠特默模型01超级备忘录模型01马斯洛金字塔01鱼骨图01 一 组织战略工具 一 SWOT分析 SWOT分析是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素 Strengths 弱点因素 Weaknesses 外部机会因素 Opportunities 和威胁因素 Threats 通过调查罗列出来 并依照矩阵形式排列 然后运用系统分析的思想 把各种因素相互匹配起来加以分析 从中得出一系列相应的结论 如何才能迅速掌握企业的竞争态势并制定相应的发展战略 从而使企业发挥优势 克服弱点 利用机会和避免威胁 工具介绍 机会 威胁 图1SWOT分析框架 图2SWOT分析步骤 典型案例 沃尔玛 Wal Mart SWOT分析 应用建议 优势 1 经营理念和企业文化 2 企业实力 3 信息化建设 4 成本优势 5 服务 6 与供应商关系 劣势 1 海外业务比较薄弱 2 电子商务开展不好 3 对消费者群的把握不佳 背景介绍 作为美国零售业的巨头 沃尔玛一直以低成本优势占据着美国甚至全球零售市场的大半河山 在不断迅猛发展的同时也面临着一些挑战和威胁 1 在进行SWOT分析时 首先要明确企业当前的战略 2 尽可能开放的列举S W O T 为以后的分析提供更多线索 3 进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较 比如优于或是劣与竞争对手 机会 1 海外市场广阔 2 美国国内市场格局的变化 威胁 1 美国零售业开始步入萧条 2 美国零售店面积猛增 业内竞争日趋激烈 3 电子商务 直销4 社会公众关注 二 PEST分析 PEST分析是指宏观环境分析 宏观环境又称一般环境 只是影响一切行业和企业的各种宏观力量 对宏观因素作分析 不同行业和企业很据自身特点和经营需要 分析的具体内容会有差异 但一般都应对政治 Political 经济 Economic 社会 Social 和技术 Technological 这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析 称之为PEST分析 面对复杂多变的环境 如何抓住影响企业发展的主要外部环境因素 工具介绍 图2PEST分析流程图 图1PSET内容 典型案例 旅行社产品的PEST分析 应用建议 1 PEST分析是针对宏观环境的 不是每一个建议都需要宏观环境的分析 2 在PEST分析过程中 要抓住重点 分析哪一项或哪几项影响较大 而不是一概而过 背景介绍 旅行社的外部环境是不断变化的 其中政治 经济 社会和文化 技术因素最为关键 三 BCG矩阵 BCG矩阵又称波士顿举证 市场增长率 相对市场份额矩阵 四象限分析法 是由波士顿咨询集团开发的制定公司层战略最流行的方法之一 BCG矩阵使用市场增长率和市场相对份额来评价组织的每一个战略事业单位 SBUs 并根据评价结果决定资源配置方向 BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡 面对企业不同的业务单元和产品 如何优化组合以平衡企业的现金流 工具介绍 图1波士顿矩阵图 BCG矩阵分析步骤 1 评价各项业务的前景 市场增长率 2 评价各项业务的竞争地位 相对市场份额 3 标明各项业务在BCG矩阵图上的位置 4 确定纵坐标 市场增长率 的一个标准线 从而将 市场增长率 划分为高 低两个区域 5 确定横坐标 相对市场份额 的一个标准线 从而将 相对市场份额 划分为高 低两个区域 利润 高 稳定 增长中现金流 中战略 维持增长率或投资以增加增长率 利润 低 不稳定 增长中现金流 负战略 增加市场份额或收获 放弃 利润 高 稳定现金流 高 稳定战略 维持或增加市场份额 利润 低 不稳定现金流 中或负战略 收获 放弃 典型案例 应用建议 1 由于经营环境的变化 SBUs在矩阵中的位置会随时间的变化而变化 经营者不仅要考察各项SBUs在矩阵中的现有位置 还要动态的看问题 背景介绍 一家自行车公司的有四个SBUs 分别为普通自行车 山地自行车 玩具自行车和攀岩自行车 用BCG矩阵进行优化组合 山地 玩具 普通 表1四个SUBs经营数据 攀岩 四 GE矩阵 GE矩阵法又称通用电器公司法 麦肯锡矩阵 九盒矩阵法 行业吸引力矩阵 GE矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的 针对波士顿矩阵所存在的很多问题 美国通用电气公司 GE 于70年代开发了新的投资组合分析方法 GE矩阵 GE矩阵通过对业务单元 所在市场的吸引力 和 业务单元实力 这两个变量进行评估 较全面地对战略业务单元组合进行规划分析 确定经营单元可能的战略发展方向 投资顺序 从而进行资源分配 最终确立企业总体战略地位 如何分析集团事业组合 决定各战略业务单位发展战略 工具介绍 图1GE矩阵 经营优势强中弱 高中低行业吸引力 分类战略取向高吸引力行业投资 增长中等吸引力行业有选择地提高 防御低吸引力行业收货 放弃 典型案例 燃机企业的GE矩阵分析 应用建议 1 GE矩阵仅给出了战略经营单位在某个时点的竞争情况 在实际使用中 还要持续监控变量中的任何变化 五 波特五力模型 波特五力模型又称波特竞争力模型 主要用来分析一个行业中的企业竞争格局以及此行业与其他行业之间的关系 能够基本上勾勒出一个企业所面临的竞争环境 属于外部分析中的微观环境分析 如何才能明晰企业所处行业的竞争来源和竞争强度 工具介绍 供货商 图1波特五力模型及影响因素 典型案例 果汁饮料行业的波特五力模型分析 应用建议 背景介绍 近年来 果汁饮料以 绿色 营养 环保 健康 等特点逐渐得到消费者的接受和认同 果汁市场不断扩大 呈现众多品牌抢占果汁市场的竞争格局 1 波特五力模型是企业进行环境分析尤其是产业分析的利器 但并不是企业制度战略的全部依据在波特五力分析的基础上 考察自身资源的匹配程度 市场趋势与战略的灵活程度 表1果汁饮料行业的波特五力模型分析 六 3C战略模型 3c模型是由日本战略研究的领军人物大前研一 KemclliOhmae 提出的 他强调成功战略有三个关键因素 在制定任何战略时 都必须考虑这三个因素 即公司自身 Corporation 公司顾客 Customer 竞争对手 Competition 企业通过哪种方式能够使自己运用自身实力更好地满足顾客需求的同时尽力区别于竞争对手 工具介绍 图13C战略三角模型 市场是如何分割的 客户的购买标准是什么 公司的市场占有率有多少 公司的市场地位如何 公司使用的是何种经营策略 公司有没有成本优势 公司还有什么市场优势 公司有什么样的资源 公司的组织形式是什么样的 生产系统是什么 公司的经验曲线是什么样的 典型案例 邮政邮件业务3C分析示例 背景介绍 随着民营速递吐过邮政的垄断 国际快递业的入侵 邮政的市场份额逐年下降 邮政的改革犹如一次破冰之旅 公司 提供公共服务及提高邮政服务收益性的目标宅急送区域的广域性制定Hub Spoke运输网体系促进宅急送服务促进综合邮政物流信息系统的构筑 客户 得到一般服务的主客户从个人变为企业现行包裹服务的邮件客户满意度下降优先考宅急送服务 竞争公司 以三个最大公司为中心的现存国内宅急送企业的成长及新规出台宅急送企业的增加外国邮政物流工作人员的出国访问外国邮政物流工作人员的全球化战略积极促进外国邮政局的民营化业务 图1邮政邮件业务3C分析 应用建议 1 顾客是所有战略的基础 公司的首要考虑应该是顾客的 2 在进行3C战略分析时 顾客第一 企业第二 竞争及合作对象第三 二 人力资源工具 一 平衡计分卡 平衡计分卡 BalancedScordCard BSC 是一个系统的战略绩效管理和评价体系 其战略目标和绩效评价来源于组织的愿景和战略 平衡计分卡包括财务绩效指标和非财务绩效指标 这些指标考虑了组织的愿景和战略 它从财务 客户 内部流程 学习与成长等方面实现组织的战略目标和绩效评价 如何实现以战略为导向的绩效衡量 工具介绍 要取得出色的财务状况 我们应该向股东展示什么 要使股东和客户满意 我们必须擅长哪些业务流程 为了达成我们的愿景 我们应如何保持学习和发展的能力 为了达成我们的愿景 我们必须如何面对客户 组织战略 图1平衡计分卡框架图 典型案例 美孚NAM R的平衡计分卡 应用建议 1 平衡计分卡关系到企业的方方面面 涉及到企业的各个子系统和分支系统 不但涉及到企业未来发展和整体利益 而且也涉及到每一个岗位 每一个部门 乃至每一个员工的工作和切身利益 因此要尽可能全员参与 二 360绩效考核 360度绩效考核 又称 360度绩效反馈 或 全方位评估 指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息 以此对被考核者进行全方位 多维度的绩效评估的过程 这些信息的来源包括来自上级监督者的自上而下的反馈 上级 来自下属的自下而上的反馈 下属 来自平级同事的反馈 同事 来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈 支持者 来自公司内部和外部的客户的反馈 服务对象 以及来自本人的反馈 如下图1 如何对被考核者进行全方位 多维度的绩效评估 工具介绍 图1360度绩效考核图 典型案例 教师360度考核 应用建议 1 在进行360度评估前 要与评估者 受评估者及所有可能接触或利用评估结果的管理人员进行沟通 确保他们正确理解企业实施360度评估的目的和作用 进而建立起对该评估方法的信任 KPI设计SMART原则 S 具体的 specific 以保证明确的牵引性 M 可衡量的 Measurable 必须有明确的衡量指标 A 可以达到的 Attainable 不能因指标的无法达到而使员工产生挫折感 R 相关的 Relevant 与关键职责相关 T 以时间为基础 Time based 必须有明确的时间要求 三 KPI KPI KeyPerformanceIndication 即关键业绩指标 是通过对组织内部某一流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具 是企业绩效管理系统的基础 如何用20 的关键绩效指标把握和引领80 的绩效 工具介绍 KPI指标体系建立流程 1 分解企业战略目标 分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 2 确定个支持性业务流程目标 3 确认各业务流程与各职能部门的联系 4 部门级KPI指标的提取 5 目标 流程 职能 职位目标的统一 战略目标 宏观组织 主要业务流程 微观组织 细化的流程 更微观的组织 更细化的流程 KPI 支持性KPI 业绩衡量KPI 图1KPI指标提取总示意图 典型案例 ABC公司KPI设计 背景介绍 保持经营稳步增长是ABC公司2006年四大战略发展目标之一 以 保持经营目标增长 为例 进行 分析 分解 见下表所示 应用建议 1 在实施KPI绩效管理过程中 不要忽视了部门之间的相互配合以及与组织战略的关系 四 3P模型 3P模型 由绩效考核 PerformanceEvaluation 为中心 把岗位分析 PositionAnalysis 和薪酬设计 PaymentDesign 结合起来 共同构成的一个全方位 交叉融合的企业绩效考核体系 在一个健康的3P模型里 岗位分析为绩效考核提供了考核的内容和方法 绩效考核的结果决定了员工的工作绩效工资 而薪酬作为一种重要的反馈机制能够支持绩效考核的持久和高效 3P模型必须建立在企业职类职种职层划分 任职资格体系及全面绩效考核体系的基础上 如图2 如何将职位评价系统 绩效评价系统与薪酬管理系统三者有机统一 工具介绍 图23P模型基础图 图13P模型 典型案例 A集团基于3P模型的技术类员工发展和激励体系 应用建议 1 人力资源管理的3P模型体系是一个复杂庞大的体统 在实施时应非常谨慎 五 胜任素质模型 胜任素质模型 CompetencyModel 是由特定职位要求的优异表现组合起来的 包含多种胜任素质的结构 它 描述了有效地完成特定组织的工作所需要的知识 技能和特征的独特组合 它被用作一种人力资源工具 来解决关于员工甄选 培训与开发 评估和继任计划等方面的问题 如何提炼出对员工的工作有较强预测性的胜任特征 工具介绍 操作步骤 基本原理 辨别优秀员工与一般员工在知识 技能 社会角色 自我认识 特质 冬季等方面的差异 通过收集和分析数据 并对数据进行科学的整合 从而建立某岗位工作胜任特征模型构架 并产生可操作性的人力资源管理体系 典型案例 3M公司领导阶层胜任力模型 应用建议 1 要在企业中成功地建立和应用胜任素质模型 需要企业各方面资源的重新配置 工作职责在定义 先进的组织文化 管理模式的有效配合 3M公司领导阶层胜任力模型结构分为三层 基础的胜任力 核心的胜任力和梦想的胜任力 见表 三 营销服务工具 一 服务质量差距模型 服务质量差距模型 也称5GAP模型模 是一种用于服务质量管理的理论模型 该模型可以作为服务组织改进服务质量和营销的基本框架 有助于分析服务质量问题产生的原因并帮助管理者了解应当如何改进服务质量 如何对服务质量进行有效的评价 分析和改进 工具介绍 图1服务质量差距模型 表15GAP内容 典型案例 饭店业用服务质量模型分析 应用建议 1 服务质量好坏不是企业自己说的算的 只有顾客才能评价服务质量 其他所有的评判都是不中肯定的 其步骤如下 二 满意镜 满意镜 SatisfactionMirror 这一工具最早是由美国管理学家本杰明 施奈德和戴维 鲍恩在1985年提出来的 他们认为 员工对工作的满意程度和顾客满意程度紧密相关 两者相互影响的结果如同照镜子 员工满意 工作热情高 为顾客提供优质服务 顾客的满意度和忠诚度提高 带来持续经营 低成本的高利润 公司发展员工获益 工作热情进一步提高 从而提供更优质的服务 形成良性循环 反之 则形成恶性循环 也就是说 镜子这边是什么样的 镜子那边也就是什么样的 如何才能提高顾客满意度与员工满意度呢 工具介绍 图1满意镜 典型案例 满意镜 的实证汇总 应用建议 1 由于顾客也是服务接触与互动过程中的一个重要方面 其言行举止不仅会影响到自己所接受服务的效果 而且会对其他顾客的服务体验及员工的满意度造成影响 所以 服务企业要向取得理想的 满意镜 效应 还必须学会管理好自己的顾客 三 顾客金字塔 根据顾客为企业贡献的经济收益 忠诚度 消费量以及企业为顾客所需提供的服务水平等要素将顾客划分为铂层顾客 金层顾客 铁层顾客 铅层顾客等四个层次 分析他们不同的需要 合理地分配企业有限的资源 为他们提供不同的产品和服务 如何理解不同类别顾客的需求 为不同类别的顾客提供不同的服务 工具介绍 盈利能力强的顾客 盈利能力差的顾客 顾客价值大 维系成本低 还能为企业扩大口碑宣传 顾客消费企业的时间 精力和金钱 但又不能为企业带来相应的回报 图1金字塔模型 典型案例 移动通信企业的顾客金字塔分析 应用建议 1 必要时候 企业要大胆地摆脱铅层客户 摆脱铅层客户表面上损失了部分顾客 但企业的实际盈利不会受到实质性影响 同时也有利于规范社会正常的商业伦理 背景介绍 移动通信根据顾客金字塔模型 按照顾客对移动通信企业经济收益的贡献 把移动通信企业的客户划分为铂金层级 黄金层级 钢铁层级 重铅层级四个层次 四 质量生产工具 一 定置管理 上世纪50年代 日本的青木龟男先生结合企业生产现场管理实践 首次提出了定置管理这一概念 后来这种管理方法在日本许多公司得到推广应用 现在也被我国的许多企业借鉴 什么是定置管理呢 很简单 它是通过整理 把生产过程中不需要的东西清除掉 不断改善生产现场条件 科学地利用场所 做到空间效益 通过整顿 促进人与物的有效结合 使生产中需要的东西随手可得 做到时间效益 从而实现生产现场管理规范化与科学化 当工作环境中人 物和场所关系复杂时 怎样才能做到有效管理 物分四类 按图定位 ABCD 常转代废 颜色各异 红兰黄黑 坚持定置 文明之最 定置管理 内容口诀 工具介绍 开展步骤如下 典型案例 XX船厂推行定置管理的实践 应用建议 采用定置管理的手段 1 组织几次大的清理 整顿活动 为定置工作创造了条件 2 指导车间建章立制 强化日常管理 并与经济责任制挂钩考核 3 组织有关单位对全厂定置管理工作进行检查评比 考核 以表彰先进 推广先进经验 定置管理取得的效果 1 生产现场管理得到改善 提升了企业形象 2 扩展了生产空间 提高了劳动生产效率 3 生产现场的改观 提高了产品质量 4 创造了较好的经济效益 背景介绍 XX船厂是我国内河较大的民用船厂 属国家大型骨干企业 由于产品技术要求高 制造难度大 生产周期长 涉及面广 原材料 零部件众多 工艺复杂 交叉 立体作业环节多 在生产过程中给企业的现场管理带来了很大的困难 1 加强企业各部门的日常管理工作 并与经济责任制挂钩 2 跟踪定置管理工作的效果 一步步加深 二 5S现场管理 5S 是5个日文单词的简称 即SEIRI 整理 SEITON 整顿 SEISO 清扫 SEIKETSU 清洁 和SHITSUKE 修养 5S现场管理 是指在生产现场中 对人员 机器 材料 方法等生产要素进行这五个方面的管理 这种管理方法最初是起源于日本丰田公司 现在已被众多知名制造企业借鉴 工作环境杂乱不堪 影响员工工作情绪 如何才能拥有舒畅的工作环境呢 工具介绍 图15S实施流程图 图15S内容 典型案例 5S管理在家具企业中的应用 应用建议 1 确定推行组织是成败的关键所在 因为 5S管理 需要大面积开展工作 须有专人负责组织开展 2 制订适合本企业的 5S 指导性文件 明确告诉员工哪些可以做 哪些不可以做 3 要设有监督和不断检查机制 三 QFD法 QFD法 质量功能展开法 是从客户对项目交付结果的质量要求出发 把功能要求与产品或服务的特性对应起来 根据功能要求与产品特性的关系矩阵 以及产品特性之间的相关关系矩阵 进一步确定出项目产品服务的技术参数或服务的质量标准 确保项目团队提供的产品或服务真正能够满足客户的需求 它是用图示化手段来显示项目需求与产品性能参数关系的 其形状看起来像房子 又称为质量屋 当客户不能准确地表达他们的需求时 怎样才能引导并解决客户遇到的问题呢 工具介绍 图1质量屋图 1 确定项目的要求 是什么 2 确定客户需要的产品或服务的特性 即将 是什么 转化成 怎么样 3 用关联关系矩阵确定 是什么 与 怎么样 之间的关联关系 4 确定产品或服务特性之间的相关关系 5 确定产品或服务的技术参数 质量屋图的制作方法 典型案例 应用建议 1 通过与客户的沟通 了解清楚客户的需求很重要 背景介绍 假设现在正在负责的项目是为某客户开发一种家庭轿车 通过与客户的沟通 了解到客户对家庭轿车的具体要求 并确定这些要求的优先级 按照QFD法实施的步骤 就可以得到该项目的QFD质量屋 如图所示 四 PDCA循环 所谓PDCA 即是计划 Plan 实施 Do 检查 Check 行动 Action 的首字母组合 而PDCA循环 实际上是这四个工作程序连接起来 循环执行的一种质量管理方法 目前 PDCA循环已经得到了广泛的应用 并取得了很好的效果 如何才能有效地控制管理过程和工作质量呢 工具介绍 P Plan 计划 确定方针和目标 确定活动计划 D Do 执行 实地去做 实现计划中的内容 C Check 检查 总结执行计划的结果 注意效果 找出问题 A Action 行动 对总结检查的结果进行处理 成功的经验加以肯定并适当推广 标准化 失败的教训加以总结 以免重现 未解决的问题放到下一个PDCA循环 1 分析现状 找出问题 2 分析各种问题原因3 要因确认4 拟定措施 制定计划 5 执行措施 执行计划 6 检查验证 评估效果 7 标准化 固定成绩8 处理遗留问题 典型案例 某公司提高招聘到位率的PDCA循环 应用建议 1 该方法必须具有明确的期限要求 没有时间约束的PDCA循环 是不会有实际效果的 2 PDCA循环最好是做好奖惩兑现和原始记录 五 QC七大手法 品管 QC 七大手法是常用的统计管理方法 又称为初级统计管理方法 它主要包括排列图 帕累托图 检查表 统计分析表 散布图 相关图 控制图 管制图 直方图 数据分层法和鱼骨图 因果图 即所谓的QC七工具 在质量管理活动中 有没有专门的对数据进行客观分析的工具呢 工具介绍 图1酒杯质量问题排列图 图7某产品包装出现问题的原因检查表 图3不同类型散布图 图5某工程的抗压强度数据直方图 图6数据分层法 图4控制图 图7内外部客户满意度偏低原因分析鱼骨图 典型案例 QC七大手法在物业管理服务环节中的应用 应用建议 背景介绍 物业管理服务环节众多 各岗位按照体系要求进行了各类数据的记录 充分运用QC七大手法 将数据加以抽丝剥茧 就能够改进服务效果 加强过程控制 提升服务品质 1 查检集数据 柏拉抓重点 鱼骨追原因 直方图看分布 散布看相关 层别做分析 管制找异常 每班收集到的数据首先要进行信息分层 这时就要应用到分层法 物业管理服务过程中常常遇到的信息分层是进行不良项目的区分 如客户信息是投诉 报修 还是求助 同时还要区分是安管问题 工程问题 还是环境问题 这时候我们就可以运用直方图进行统计 一目了然地引导管理人员关注此类问题 服务过程中出现了品质异常 我们就要对不良因素进行分析 鱼骨图 柏拉图和散布图可以帮助我们寻找问题产生的要因 一般来说 品质异常的原因可以从5M1E 人 机 料 法 环 测 来考虑 其中尤以人为因素 材料异常居多 而物业管理服务过程中 人为疏忽 沟通问题往往是引起客户投诉的要因 寻找出了主要原因 最重要的是针对问题制定对策及预防措施 在改进方案执行过程中 控制图给了我们验证的工具 按照改善前和改善后的数据加以对比 就可以了解到对策的有效性如何 验证结果的数据要尽可能做到改善前和改善后统计数据的其他基本条件一致 才能把握事实真相 得到真实有效的结果 六 品管圈 品管圈 即品质管理圈的简称 也叫QCC 是英文QualityControlCircle的缩写 它是由同一工作单位或工作性质相关连的若干人员 5 10人 自发组织起来 然后全体合作 集思广益 按照一定的活动程序 利用简单的品管统计手法 QC7大工具 来解决工作现场 管理 文化等方面所发生的问题及课题 定义 五大类型 工具介绍 以下品管圈活动推行的大致步骤 实施流程 组建品管圈 命圈名 讨论部门内的问题点 决定主题 订立改善目标 制定达成目标的工作计划 掌握改变主题的重点 寻求原因 提出对策 实施对策 效果确认 标准化 成果资料整理 成果发表 图1品管圈实施流程图 流程模式及主要输出内容 典型案例 品管圈在设备管理中的运用 应用建议 1 领导一定要重视QCC活动 并动员 引导全体员工积极参与搞QCC活动 2 要加大对QCC活动的财政投入 加大对QCC成果的奖励力度 七 为什么 为什么分析法 为什么 为什么分析 也被称作5个为什么分析 就是指在因果分析过程中 对导致结果的原因做为结果进一步探讨其成因 循环往复五次 直至挖掘出产生结果的潜在成因或本质原因 以便采取相应的对策予以解决 其实质是因果的循环分析 如何才能快速探测出问题的本质呢 工具介绍 图1概念梳理图 典型案例 丰田汽车公司运用五个为什么分析 应用建议 背景介绍 丰田汽车公司前副社长大野耐一先生曾举了一个例子来找出停机的真正原因 1 该方法必须具有明确的期限要求 没有时间约束的PDCA循环 是不会有实际效果的 2 PDCA循环最好是做好奖惩兑现和原始记录 有一次 大野耐一在生产线上的机器总是停转 虽然修过多次但仍不见好转 于是 大野耐一与工人进行了以下的问答 一问 为什么机器停了 答 因为超过了负荷 保险丝就断了 二问 为什么超负荷呢 答 因为轴承的润滑不够 三问 为什么润滑不够 答 因为润滑泵吸不上油来 四问 为什么吸不上油来 答 因为油泵轴磨损 松动了 五问 为什么磨损了呢 再答 因为没有安装过滤器 混进了铁屑等杂质 经过连续五次不停地问 为什么 才找到问题的真正原因和解决的方法 在油泵轴上安装过滤器 八 甘特图 在第一次世界大战期间 甘特为了解决陆军部庞杂的工作问题 绘制出一张表明计划和控制的工作线条图 这种图表后来成为管理学界享有盛誉的甘特图 甘特图通过条状图来显示任务随着时间的进展的情况 其中 横轴表示时间 纵轴表示项目 线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况 甘特图可以直观地表明任务计划在什么时候进行 及实际进展与计划要求的对比 如何在有限的时间内合理安排与管控多项工作 工具介绍 目标 实际进度 典型案例 品质改善计划甘特图 应用建议 1 在工作开始之初 首先画出项目实施的甘特图 做到心中有数 2 及时更新甘特图 掌握实际完成工作量与计划之间的差距 如右下图所示 品质改善计划的甘特图 上图就是一个甘特图范例 它用于品质改善的规划 从图中可以看出 工作项目3与工作项目4绝对不可耽误 否则会影响整个工作计划 工作项目5 即资料分析是重要的工作项目 如果无法完成 则品质改善之流程势必将受阻 五 财务管理工具 一 ABC成本分析 作业成本法的全称是作业基础成本制度 Activity BasedCostingSystem 简称为ABC成本法 是一种以作业为基础 对各种主要的间接费用采用不同的分配率进行费用分配的成本计算方法 它是以作业为成本计算对象 立足于 作业耗费资源 产品消耗作业 其成本计算的核心是在计算产品成本时 先将制造费用归于每一作业 然后再由每一作业的费用分摊到产品成本 如何控制企业成本 工具介绍 核算程序 作业驱动因子确定作业的消耗量 资源驱动因子确定资源的消耗量 典型案例 以运输作业为例的ABC计算过程 应用建议 1 企业推行ABC作业成本法 必须结合自身的具体情况 如果一个企业制造费用只占用一小部分 或者企业只有单一产品 则ABC并不比简单的传统成本法能产生更大的价值 资源库 包装运输费 承运商费用 接货人工成本 运输方式 运输距离 货物重量 接货次数 运输作业中心 成本对象 订单 多少成本 次 工时 多少次 工时 订单 二 杜邦分析法 杜邦分析法是一种因素分析法 它以权益净利率为起点和基础 从影响权益净利率的因素着手 层层分解 将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来 构建起企业一个业绩考核和评价的指标体系 如何有效评价企业业绩 工具介绍 图1杜邦分析图 典型案例 某公司杜邦财务分析 应用建议 1 在进行杜邦分析时 可自上而下 从整体到局部层层究因 并从左到右 逐个部分分析 通过寻找指标体系中的异常点 查找症结所在 从而发现经营管理中存在的问题 2 同时还要注意与其他企业或同行业同期水平进行比较 这种横向比较可以更及时更准确地找出差距 发现症结所在 三 比率分析法 比率分析法是指在同一会计报表的不同项目之间 或在不同会计报表的有关项目之间进行对比 以计算出的比率反映各个项目之间的相互关系 据此评价企业的财务状况和经营成果 如何能够较为深刻地洞察财务状况 经营成果与现金流的变化 工具介绍 图1比率分析法主要比率指标 典型案例 某公司财务报表综合分析 应用建议 在进行比率分析时 注意比率计算口径的一致性 在计算比率前 应剔除非常因素 如非主营业务产生的巨额损益 重大事故或法律更改等特别因素的影响 然后再计算比率并进行比较 分析 从而保证各期比率具有一定的可比性 四 财务分析雷达图 雷达图分析法亦称综合财务比率分析图法 也称蜘蛛图 spiderchart 是日本企业界为能对企业的综合实力进行评估而采用的一种财务状况综合评价方法 它是将主要财务分析指标进行分类汇总 绘制成一个直观的财务分析雷达图 从而达到综合反映企业总体财务状况目的的一种方法 如何对企业经济效益进行综合分析 工具介绍 图1财务分析雷达图 典型案例 某公司财务雷达图分析 应用建议 1 指标数不要太少 否则就失去了雷达图的优越性 2 使用雷达图应有相应的数据表 以便作图和核对 六 项目物流工具 一 工作分解结构 WBS 工作分解结构 WorkBreakdownStructure 简称WBS 与因数分解是一个原理 就是把一个项目 按一定的原则分解 项目分解成任务 任务再分解成一项项工作 再把一项项工作分配到每个人的日常活动中 直到分解不下去为止 如图 如何有效实施一个复杂而又重要的项目呢 工具介绍 1 WBS是以可交付成果为导向 对项目要素进行分组 形成一个个的活动 2 未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围 3 WBS的最低层次的项目可交付成果称为工作包 4工作包可以分配给一个项目经理进行计划和执行 5 每个任务原则上要求分解到不能再细分为止 图1WBS概念梳理图 WBS可以由树形的层次结构图或者表格形式表示 注意 典型案例 XX软件开发及实施工作分解图 应用建议 1 在工作开始之初 首先画出项目实施的甘特图 做到心中有数 2 及时更新甘特图 掌握实际完成工作量与计划之间的差距 二 责任分配矩阵 责任分配矩阵 是这样一个矩阵 它将项目团队每个成员与其应当承担的职责建立相关关系 确保项目的事有人做 人有事干 是一种明确项目组成员角色与职责的有效工具 怎样才能保证项目组成员各负其责呢 工具介绍 责任分配矩阵的构成 责任分配矩阵是一种矩阵图 纵向为工作单元 横向为组织成员或部门名称 纵向和横向交叉处用符号表示的 是说明项目组成员或部门在某个工作单元中的职责 下表以某一城镇举办节日庆典活动项目为例说明 D 决定性决策d 参与决策X 执行工作 典型案例 某软件开发项目的责任矩阵 应用建议 1 在工作开始之初 首先画出项目实施的甘特图 做到心中有数 2 及时更新甘特图 掌握实际完成工作量与计划之间的差距 三 关键路径法 关键路径法 是通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析方法 它适用于有很多作业而且必须按时完成的项目 是一个动态系统 会随着项目的进展不断更新 有没有什么简洁明了的方法可以约束项目组成员 按时完成项目任务呢 工具介绍 工作原理 为每个最小任务单位计算工期 定义最早开始和结束日期 最迟开始和结束日期 按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图 找出必须的最长的路径 即为关键路径 求解关键路径的理论步骤 1 画出网络图 以节点标明事件 由箭头代表作业 习惯上项目开始于左方 终止于右方 2 在节点上标出每项作业的持续时间 T 3 从左面开始 计算每项作业的最早结束时间 EF 该时间等于最早可能的开始时间 ES 加上该作业的持续时间T 4 当所有的计算都完成时 最后算出的时间就是完成整个项目所需要的时间 5 从右边开始 根据整个项目的所需时间决定每项作业的最迟结束时间 LF 6 最迟结束时间减去作业的持续时间得到最迟开始时间 LS 7 每项作业的最迟结束时间与最早结束时间之差 或者最迟开始时间与最早开始时间之差就是该作业的时差 8 如果某作业的时差为零 那么该作业就在关键路线上 9 项目的关键路线就是所有作业的时差为零的路线 求解关键路径的步骤演示 4 关键路径图 1 2 3 典型案例 校史陈列室装修工程关键路径 应用建议 1 在工作开始之初 首先画出项目实施的甘特图 做到心中有数 2 及时更新甘特图 掌握实际完成工作量与计划之间的差距 从开始节点 到终止节点 有五条路径 其中A B G H E I需要最多天数 所以关键路径为该条路径 需要20天完成 四 逻辑框架法 逻辑框架法 是从确定待解决的核心问题入手 向上逐级展开 得到其影响及后果 向下逐层推演找出其引起的原因 得到所谓的 问题树 然后将问题树进行转换 即将问题树描述的因果关系转换为相应的手段 目标关系 得到所谓的 目标树 目标树得到之后 进一步的工作要通过 规划矩阵 来完成 有没有一种简单的框架结构 有助于理解复杂的项目内涵与关系呢 工具介绍 规划矩阵表 说明 1 规划矩阵是一个4 4矩阵 矩阵自下而上的4行分别代表项目的投入 产出 目的和目标四个层次 2 自左而右4列则分别为各层次的目标文字叙述 定量化指标 指标的验证方法和实现该目标的必要外部条件 3 目标树 对应于规划矩阵的第一列 进一步分析填满其他列后 就可以使分析者对项目的全貌有一个非常清晰的认识 典型案例 淮河水质改善项目逻辑框架图 应用建议 1 在工作开始之初 首先画出项目实施的甘特图 做到心中有数 2 及时更新甘特图 掌握实际完成工作量与计划之间的差距 七 决策思维工具 一 德尔菲法 德尔菲法又被称为专家意见法 主要是指依据系统的程序 采用匿名发表意见的方式 即专家之间不得互相讨论 不发生横向联系 只能与调查人员发生关系 通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法 经过反复征询 修改 专家组成员意见逐步趋于集中 最后汇总成基本一致的集体意见 作为预测结果 如何比较合理采用专家的意见呢 工具介绍 图1德尔菲法预测程序图 明确主题和目的 挑选专家小组 专家书面回答问题 搜集 分析专家意见 高级专家书面回答 方法2 方法1 是 典型案例 某钟表公司采用德尔菲法对手表需求预测 应用建议 1 无论在任何情况下 主持人须避免将自己的看法暴露给成员 2 德尔菲法能否成功 要看这些专家是否全心全意且不断地参与 因此 必须先获得对方的承诺 并解说其研究目的 程序 安排 要求和激励方法 其步骤如下 二 六顶帽思考法 通常在大家讨论问题时 都倾向于互相争执 辨别谁对谁错 从而使讨论效率降低 如何才能高效率地进行讨论呢 英国学者爱德华 德 波诺博士构建了一个全面思考问题的模型 叫六顶帽思考法 六顶帽思考法的特点很突出 就是从不同的角度思考同一个问题 每次只思考一个方面 它用六顶颜色不同的帽子作为比喻 把思维分成六个不同的方面 使每一个人在思考问题时都可以扮演六种不同的角色 如何才能使团队的讨论井然有序呢 工具介绍 显得中立 代表客观的事实与数据 具有处理信息的功能 红色是情感的颜色 代表我们的直觉和预感 具有形成观点的功能 黑色是阴沉的颜色 意味着警示与批判 具有发现事物消极因素的功能 黄色是乐观的象征 代表正面的思想 具有识别事物积极因素的功能 绿色是草地的颜色 代表着创造性的想法 具有创造性地解决问题的功能 蓝色是天空的颜色 代表着思维过程的控制与组织 它管理其他思考帽的使用 典型案例 六顶思考帽的方法在酒店管理中的运用 应用建议 1 六顶帽思考法强调集体性思考 而不是个人思考 2 该方法是一种慎重 严肃 用尽心智的思考 而不是随随便便想一想 也不是在多种可能性中进行随便选择 所以 在实施过程中 要严肃对待这个问题 3 这种思维方式一定要做角色扮演 不以自我为出发点 需要做什么事情就必须做什么事情 六顶帽思考法在酒店实际管理中的应用方法 三 头脑风暴法 当一群人围绕一个特定的兴趣领域产生新观点的时候 这种情境就叫做头脑风暴 它是当今最为实用的一种集体式创造性解决问题的方法 这种少数人的会议在确定目标的基础上 使用没有拘束的规则 让与会者能够更自由地思考和联想 任意提出各自的设想和提案 所有的观点在与会过程中只被记录 禁止评价 这种会议方式充分激发了团队智慧 避免了群体思维的局限性 如何让1 1 1 3 工具介绍 如果我们拥有的主意量越多 我们就越容易找到我们需要的答案 典型案例 运用头脑风暴法解决电线积雪的问题 应用建议 1 要坚持严禁批评的原则 对于违反规则的与会者要及时制止 如坚持不改可及时劝退 2 鼓励与会者积极进行智力互补 在增加自己提出设想的同时 注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想 背景介绍 有一年 美国北方格外严寒 大雪纷飞 电线上积满冰雪 大跨度的电线常被积雪压断 严重影响通信 过去 许多人试图解决这一问题 但都未能如愿以偿 头脑风暴后 验证可执行 头脑风暴中 四 5W2H分析法 提出疑问对于发现问题和解决问题是极其重要的 提出一个好的问题 就意味着问题解决了一半 提问题的技巧高 可以发挥人的想象力 相反 有些问题提出来 反而挫伤我们的想象力 常常提出 为什么 Why 做什么 What 何人做 Who 何时 When 何地 Where 如何 How 多少 Howmuch 这就构成了5W2H法的总框架 通过该方法逐一提问 并逐一思考回答 从中发现解决问题的线索 发现新思路 然后在此基础上设计构思 从而达到解决问题的目的 所以 这种方法也可以理解为 发现问题 解决问题 如何高效地提出问题 思考和解决问题 工具介绍 具体内容如下 典型案例 某航空公司小卖部设置5W2H分析 应用建议 背景介绍 某航空公司小卖部设在机场的二楼候车厅 生意非常的冷淡 后来就用了5W2H法来解决这个问题 1 遇到问题时 多用5W2H的方法思考问题 要形成这种意识 五 帕累托法则 20世纪初叶 意大利经济学家维尔弗雷多 帕累托观察到意大利80 的财富掌握到20 的人口手中 而且 20 的劳工从事80 的工作 20 的罪犯犯下80 的犯罪行为 20 的驾驶造成80 的交通事故 20 上酒吧的人喝掉80 的酒 企业80 的 为什么投入20 却能缔造80 的产出 工具介绍 决定是在20 的时间内做出的 企业80 的营业额来自20 客户 当然 帕累托法则不是什么都能套用的 数学家偏好比较精确的 64 4 因为80 的80 是64 20 的20 是4 不过任何希望时间规划达到最适化的人 都应该知道他们花在某个工作上大约20 的时间就会带来80 的成果 我绝对要去上时间管理课 要是我能挪出时间的话 20 80 80 的决定在20 的时间内做出 20 的人口拥有世界80 的财富 典型案例 帕累托法则在存货管理中的实际应用 应用建议 采用帕累托法则划分 A类物质数量最少 但占用资金比重大 因此应严格控制 B类物质较A类多 价格较低 原则上不要求同A类存货那样 可以实行一般控制 c类物质种类繁多 但价格低廉 占用资金很少 因此可实行适当放松控制 背景介绍 在存货管理中 经常出现这样一类问题 存货的种类比较多 并且货物的重要性程度也不一样 那么如何对这些货物进行有效的区别性管理呢 常见的方法就是ABC控制法 而ABC控制法的分类标准正是帕累托法则的典型应用 一般来说 按企业的物质品种以所占用资金的大小进行分类排队 把他们分为ABC三类 1 要有帕累托最优的经济思维头脑 善于将帕累托理论与实践结合起来 2 该法则不一定适合于任何情况 要怀有一定的批判性意识 亡羊补牢犹未晚 但最好永远都别延迟 六 艾森豪威尔矩阵 美国前总统德怀特 戴维 艾森豪威尔曾说过 最紧迫的决策通常都不是最重要的 艾森豪威尔被视为时间管理大师 也就是说 他有能力在实现之内完成任何事情 按照艾森豪威尔的方法 你会学到怎样区别 重要 和 紧迫 之间的差别 不论落