MBA战略管理控制工具PPT课件.ppt

战略实施与控制工具 第十一章 企业家谈战略 王石谈平衡计分卡在万科的价值观里 客户是我们永远的伙伴 被列在第一条 是对万科平衡计分卡客户维度的总结性阐释 客户的满意来自于产品 更来自于服务 万客会会员俱乐部 成为联系万科与客户之间情感联系的纽带 被誉为万科第五专业的客户关系中心 承载着防止客户满意度受损 修复已经受损的客户关系 创造性提升客户满意度和客户价值的职责 万客会会员规模和参与度 客户需求被满足的程度 都成为平衡计分卡客户维度的支持性指标 以客户为中心 不仅仅在观念上 更在具体的行动中 在一次接受采访中 面对关于万科 以客户为中心 的问题时 王石讲了一个例子 万科有一个项目在郊区 由于附近道路的车辆不断地增加 小区住户所反映的汽车噪音意见越来越突出 道路是政府修的 车辆是社会的 按理说是和万科没有关系的 要投诉的话也是找政府 万科没有这样 而是自己投资在临近小区的路段 修了一道能够起到隔离和降低噪音的墙 果然 客户投诉明显地下降了 这是不是以客户为中心 肯定是 以客户为中心 但却不是万科追求的 以客户为中心 最理想的解决噪音的方法是什么呢 隔音墙肯定是要修的 但是我能不能将这堵墙修成一个艺术品 在解决噪音的同时 还能够让人们有一种美的享受 包括小区居民和乘车经过这里的人们 我能不能采用新的科技 在临近小区的路段铺上能够吸收噪音的沥青 再就是 能不能在降噪音墙的背后做一个土坡 铺上花草 上面种上大树 尽管植物的吸收噪音能力不强 但是它能够很好地起到对客户的心理暗示作用 如果这三条我们都做到了 那才是 以客户为中心 本章结构 11 1战略准备度11 2平衡计分卡11 3PIMS分析11 4SHRM 战略人力资源管理模型 战略准备度的提出背景及概念 卡普兰教授2004年在 哈佛商业评论 上发表的 评估无形资产的战略准备度 一文中介绍了一种叫做战略准备度的新方法 这种方法用来系统地评估无形资产与企业战略协调一致的程度 卡普兰教授指出有三类资产是对实施任何战略不可或缺的无形资产 它们是 人力资本 指公司员工所拥有的技能 才智和知识 信息资本 指公司的数据库 信息系统 网络和技术基础设施 组织资本 指公司文化 领导力 员工与战略目标协调一致的程度 以及员工分享知识的能力 战略准备度的作用 1 全面的评价公司整体战略战略准备度是与公司整体战略相结合 将原有单一的财务评价指标进行扩展 全面的评价了公司整体战略 2 反映在企业经营战略的一系列因果关系战略准备度的方法 其各衡量指标是相互关联的 并反映在该公司或企业的经营战略的一系列因果关系中 3 使战略目标和实施紧密结合战略准备度定量地测算了战略执行与战略目标的契合程度 使企业战略目标和整体战略实施紧密结合起来 并为企业下一步调整战略指明了方向 战略准备度与传统战略评价体系 1 研究对象的范围战略准备度体系是外向型的综合信息系统 战略准备度体系是站在战略的高度 关注企业外部环境的变化 面对竞争对手 分析企业自身所处地位 以企业取得竞争优势作为主要目标 它由内向型向外向型发展 以适应战略管理的需要 2 评价的主体和目标战略准备度注重企业的长远目标和整体利益的最大化 战略准备度框架体系提供长期发展能力的评价指标 使企业能够适应快速多变的经营环境 主动把握未来 提高未来业绩 3 评价的方法战略准备度体系是在此基础上从多方位 多角度来进行综合分析和研究 处理问题的方法更加多元化 有助于企业管理层在更广泛 更深刻的层面上进行综合研究 全面分析 做出正确的战略性决策 战略准备度评价体系的构建 利用卡普兰教授的 战略准备度 的观点 我们来评价公司整体战略的战略准备度 可以从财务 客户 内部流程及学习和成长四个方面来审视一个公司的整体战略 1 财务角度的评价指标 1 盈利能力 2 营运能力 3 偿债能力 4 发展能力2 客户角度的评价指标 1 市场份额 2 顾客满意度 3 顾客获利能力3 内部流程角度的评价指标 1 创新能力 2 营运能力 3 售后服务4 学习和成长角度的评价指标这一角度主要考虑企业要创造长期的成长和改善所必须建设的基础设施 5 不同生命周期阶段的企业的评价指标的选择 战略准备度的测算及评价框架 战略准备度的测算在各指标和相应权重的基础上 可以分别计算出公司在财务 客户 内部流程 学习和成长四个角度的战略准备度同时也可以求出公司整个战略的战略准备度 公式为 其中S为公司战略的准备度 为第i个指标的权重 为第i个指标的得分 每个指标满分为100 战略准备度的测算及评价框架 续 战略准备度的评价框架 本章结构 11 1战略准备度11 2平衡计分卡11 3PIMS分析11 4SHRM 战略人力资源管理模型 平衡计分卡的提出背景及概念 平衡计分卡 TheBalancedScoreCard 简称BSC在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特 卡普兰 RobertKaplan 和诺朗诺顿研究所所长 美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维 诺顿 DavidNorton 发展出的一种全新的组织绩效管理方法 平衡计分卡认为 传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情 落后的结果因素 但无法评估组织前瞻性的投资 领先的驱动因素 在工业时代 注重财务指标的管理方法还是有效的 但在信息社会里 传统的业绩管理方法并不全面的 组织必须通过在客户 供应商 员工 组织流程 技术和革新等方面的投资 获得持续发展的动力 正是基于这样的认识 平衡计分卡方法认为 组织应从四个角度审视自身业绩 学习与成长 业务流程 顾客 财务 平衡计分卡的基本原理和流程 1 将公司愿景与战略转化为具体目标以组织的共同愿景与战略为内核 运用综合与平衡的哲学思想 依据组织结构 将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门 如各事业部 在财务 顾客 内部流程 创新与学习等四个方面的系列具体目标 即成功的因素 并设置相应的四张计分卡 2 依据目标设置对应绩效评价指标体系依据各责任部门分别在财务 顾客 内部流程 创新与学习等四种计量可具体操作的目标 设置 对应的绩效评价指标体系 这些指标不仅与公司战略目标高度相关 而且是以先行 Leading 与滞后 Lagging 两种形式 同时兼顾和平衡公司长期和短期目标 内部与外部利益 综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息 3 商定各项指标的具体评分准则由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则 一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较 对应不同范围的差异率 设定不同的评分值 以综合评分的形式 定期 通常是一个季度 考核各责任部门在财务 顾客 内部流程 创新与学习等四个方面的目标执行情况 及时反馈 适时调整战略偏差 或修正原定目标和评价指标 确保公司战略得以顺利与正确地实行 平衡计分卡的优点 1 克服财务评估方法的短期行为2 使整个组织行动一致 服务于战略目标3 能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动4 有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解5 利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养6 实现组织长远发展7 通过实施BSC 提高组织整体管理水平 1 在制定BSC时与战略挂钩 用BSC解释战略一份好的BSC中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段 前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产生了成果 后者反映实现业绩所做的工作 两者缺一不可 2 利用BSC宣传战略通过宣传BSC可以使雇员加深对战略的了解 提高其实现战略目标的自觉性 同时通过定期 不间断地将BSC中的评估结果告诉雇员 可以使其了解BSC结组织带来的变化 3 将BSC与团队 个人的目标挂钩这一工作可以通过分解BSC的目标和衡量指标来完成 4 执行战略和计划的过程 将战略转化为行动第一步 要为战略性的衡量指标制定3 5年的目标 第二步 便是制订能够实现这一目标的战略性计划 第三步便是为战略计划确定短期计划 平衡计分卡与战略管理 本章结构 11 1战略准备度11 2平衡计分卡11 3PIMS分析11 4SHRM 战略人力资源管理模型 PIMS分析的提出背景及概念 PIMS ProfitImpactofMarketStrategies PIMS分析又称战略与绩效分析 也叫PIMS数据库分析方法 其含义为市场战略对利润的影响 PIMS研究最早于1960年在美国通用电气公司内部开展 主要目的是找出市场占有率的高低对一个经营单位的业绩到底有何影响 1972年 该项研究所用的数据库不仅涉及通用电器公司的情况 还包括许多其它公司内经营单位的信息资料 1975年 由参加PIMS研究的成员公司发起成立了一个非盈利性的研究机构 名为 战略规划研究所 由它来负责管理PIMS项目并继续进行研究 PIMS研究的主要结论 1 投资强度投资强度以投资额对销售额的比值来度量 或更准确地说 以投资额对附加价值的比率来表示 2 劳动生产率它以每个职工平均所创造的附加价值来表示 4 市场增长率一般说来 较高的市场增长率会带来较多的利润总额 但对投资收益率没有什么影响 而对现金流量有不利的影响 3 市场竞争地位相对市场占有率对经营业绩有较大的正面影响 较高的市场占有率会带来较高的收益 如下图所示 PIMS研究的主要结论 续 本章结构 11 1战略准备度11 2平衡计分卡11 3PIMS分析11 4SHRM 战略人力资源管理模型 SHRM提出背景与概念 战略人力资源管理 StrategicHumanResourcesManagement SHRM 的理念 首先由美国人提出 但在20世纪80年代以前 日本的企业实际上扮演着战略人力资源管理先驱实践者的角色 战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期 近一二十年来这个领域的发展令人瞩目 对这一思想的研究与讨论日趋深入 并被欧 美 日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径 相对于传统人力资源管理 SHRM定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能 目前 学术理论界一般采用Wright Mcmanhan的定义 即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划 具有战略性意义的人力资源部署和管理行为 SHRM的特征 1 人力资源的战略性企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉 2 人力资源管理的系统性企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策 实践以及方法 手段等构成一种战略系统 4 人力资源管理的目标导向性战略人力资源管理通过组织建构 将人力资源管理置于组织经营系统 促进组织绩效最大化 3 人力资源管理的战略性也即 契合性 包括 纵向契合 即人力资源管理必须与企业的发展战略契合 横向契合 既整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合 SHRM定位研究 2 对人力资源管理职能1 促进人力资源管理的 战略性定位 职能转型的主要因素的研究 这种变化促进人力资源管理的战略性定位研究 这种研究主要集中在两个方面 人力资源管理的重要性日益增强 许多企业已经认识到人力资源是最具有竞争优势的资源 在外部环境不断变化的今天 企业要想取得可持续竞争优势 就不能仅仅依靠传统金融资本的运营 还必须靠人力资源优势来维持和培育竞争力 战略人力资源管理绩效研究 战略人力资源管理贯穿于组织管理的每一个环节 绩效研究的目的在于通过有效管理的实践 为保证组织的发展和培育核心竞争力的战略制定 提供机制和导向 战略人力资源管理的绩效研究包括战略人力资源管理本身的管理绩效或实践绩效 也包括战略人力资源管理对于组织 企业运营 的贡献绩效 从企业整体目标考察 战略人力资源管理的核心在于保证和增进组织绩效 为获得并保证人力资源管理的管理绩效 与之相关的一个问题是 绩效是关于什么的 是企业财务收益 或是股东收益 或是顾客满意 必须指出的是 为了充分实现战略人力资源管理的绩效 还需进行人力资源绩效的定量分析研究 这方面的工作目前已经取得了一定的进展 发展了一系列的定量分析和定量研究的模型和方法 战略管理前沿 经济附加值经济附加值 EconomicValueAdded 简称EVA 又称经济增加值 是美国思腾思特咨询公司 SternStewart Co 提出并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统 决策机制及激励报酬制度 财富 杂志称为 当今最为炙手可热的财务理念 它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法 公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额 其中资本成本包括债务资本的成本 也包括股本资本的成本 目前 以可口可乐为代表的一些世界著名跨国公司大都使用EVA指标评价企业业绩 从算术角度说 EVA等于税后经营利润减去债务和股本成本 是所有成本被扣除后的剩余收入 Residualincome EVA是对真正 经济 利润的评价 或者说 是表示净营运利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比 超出或低于后者的量值 战略管理前沿 续 1 EVA是股东衡量利润的方法资本费用是EVA最突出最重要的一个方面 在传统的会计利润条件下 大多数公司都在盈利 但是 许多公司实际上是在损害股东财富 因为所得利润是小于全部资本成本的 EVA纠正了这个错误 并明确指出 管理人员在运用资本时 必须为资本付费 就像付工资一样 考虑到包括净资产在内的所有资本的成本 EVA显示了一个企业在每个报表时期创造或损害了的财富价值量 换句话说 EVA是股东定义的利润 假设股东希望得到10 的投资回报率 他们认为只有当他们所分享的税后营运利润超出10 的资本金的时候 他们才是在 赚钱 在此之前的任何事情 都只是为达到企业风险投资的可接受报酬的最低量而努力 2 EVA使决策与股东财富一致思腾思特公司提出了EVA衡量指标 帮助管理人员在