公司战略与企业发展PPT课件.ppt

公司战略管理 张铁男教授博导哈尔滨工程大学经济管理学院院长 1 公司战略与企业发展 一 什么是公司战略与战略管理 一 什么是战略1 战略的内含与特点2 战略的构成要素3 战略的层次 二 什么是战略管理1 战略管理的内容2 战略管理的过程3 战略管理的原则4 战略管理的程序与步骤 2 二 战略制定 一 公司的使命 愿景与目标1 使命2 愿景3 目标 二 公司环境1 公司发展与环境2 公司外部环境 1 间接环境技术经济政治法律社会文化 2 直接环境行业竞争 3 3 公司内部环境 1 公司文化 价值观 制度文化 行为文化 物质文化 2 公司结构 治理结构 组织结构 资本结构 技术结构 人才结构 3 公司能力 核心能力研发能力营销能力制造能力运营能力战略能力 核心能力的挖掘与培养 4 三 公司战略的指导思想与公司战略方案1 指导思想2 公司战略与竞争战略3 行动方案 5 三 战略的实施与监控 一 战略实施的四个问题与工具1 四个问题 1 领导 2 组织 3 资源 4 文化2 战略执行工具 平衡计分卡 6 战略的成功执行需要三个要素突破性成果 描述战略 衡量战略 管理战略三个要素的理念是简单的如果你不能衡量 第二个要素 那么你就不能管理 第三个要素 如果你不能描述 第一个要素 那么你就不能衡量 第二个要素 突破性成果 战略地图 平衡计分卡 战略中心型组织 7 描述你的战略为了建立一个描述的衡量系统 我们需要一个通用的战略模型 平衡计分卡只提供了一个描述创造价值的战略框架 平衡计分卡框架有几个重要的因素 财务业绩 即滞后指标 提供了组织成功的最终定义 战略描述一个企业想要如何创造持续增长的股东价值 目标客户的成功为改善后的财务业绩提供了一个主要佐证 除了衡量客户成功的滞后结果指标 如客户满意度 客户保持率 客户增长率 客户层面定义了目标细分客户的价值主张 客户价值主张的选择是战略的重心要素 内部流程为客户创造并传递价值主张 内部流程业绩是随后的客户和财务结果改进的领先指标 无形资产是持续价值创造的最终源泉 学习与成长目标描述了如何将人力 技术和组织氛围结合起来支持战略 四个层面的目标连接为一条因果关系链 增强并使无形资产协调一致将改善流程业绩 进而驱动客户和股东成功 8 9 战略地图 描述组织如何创造价值通用的战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的 如图 战略地图增加了一个细节层 detail 用以说明战略的时间动态性 还增加了颗粒层 granularity 用以改善清晰性和重点 战略地图提供了一个描述战略的统一方法 以至目标和指标可以被建立和管理 战略地图也为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁 下图描述的战略地图模板也为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的检查清单 如果一项战略遗漏了战略地图模板中的某项要素 那么这项战略可能是有缺陷的 10 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 生产率战略 增长战略 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌 客户价值主张 产品 服务特征 关系 形象 运营管理流程 供应生产分销风险管理 客户管理流程 选择获得保持增长 创新流程 机会识别R D组合设计 开发上市 法规和社会流程 环境安全和健康招聘社区 人力资本 信息资本 文化 领导力 协调一致 团队工作 组织资本 财务层面 客户层面 内部层面 学习与成长层面 图战略地图说明企业如何创造价值 11 战略地图建立在以下几项原则之上 战略平衡各种力量的矛盾战略以差异化的客户价值主张为基础价值通过内部业务流程来创造战略包括并存的 互相补充的主题战略的协调一致决定无形资产的价值 12 平衡计分卡战略地图 见图2 1 提供了一个框架 用以说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来 财务层面以传统财务术语描述了战略的有形成果 客户层面界定了目标客户的价值主张 价值主张为无形资产创造价值提供了环境 财务和客户层面描述了战略所期望的成果 两个层面包括许多滞后指标 企业如何创造这些期望的成果呢 内部流程层面确定了少数几个关键流程 它们被认为对战略产生最大的影响 学习与成长层面确定了对战略最重要的无形资产 这个层面的目标确定了需要利用哪些工作 人力资本 哪些系统 信息资本 和哪种氛围 组织资本 来支持创造价值的内部流程 这些资产必须被捆在一起并与关键内部流程保持协调一致 四个层面的目标通过因果关系联系在一起 从顶部开始的假设是 只有目标客户满意了 财务成果才能实现 客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销售额和忠诚度 内部流程创造并传送客户价值主张 然后 支持内部流程的无形资产为战略提供了基础 这四个层面目标的协调一致是价值创造的关键 因此 也是一个重点突出 内部一致战略的关键 13 战略是连续统一体中的一环战略不是一个独立的管理系统 将高高在上的企业使命陈述变成一线和后勤员工可执行的工作是一个逻辑上的连续统一体 战略就是其中的一环 下图给出了一个我们在实践中可以有效建立的框架 14 使命我们为什么存在 价值什么对我们重要 愿景我们希望的是什么 战略我们的对策 战略地图诠释战略 平衡记分卡指标和重点 目标值和行动方案我们需要做什么 个人目标我们要做什么 战略成果 满意的股东 愉快地客户 高效的流程 士气高昂且训练有素的员工 图平衡计分卡是描述价值是什么和价值如何创造的连续统一体中的一环 15 平衡计分卡 化战略为行动的指标 目标值和行动方案战略地图描述了战略的逻辑性 清楚地显示了创造价值的关键内部流程目标以及支持关键流程所需的无形资产 平衡计分卡将战略地图目标转为指标和目标值 但是目标和目标值并不会是因为它们被确定而得以实现 企业必须推出一套行动计划 这套行动计划能使所有指标的目标值得以实现 企业必须为每个行动计划提供稀有的资源 人力 资金和能力 我们将这些行动计划称之为战略行动方案 对于平衡计分卡的每个指标 管理者必须确定实现其目标值的行动方案 行动方案创造了结果 因此 通过执行行动方案 战略执行得以管理 详细说明战略行动方案并为其提供资源的行动计划必须以战略主题为中心协调一致 必须被看作一个集成的投资组合而不是一组孤立的项目 每个战略主题应该有一个独立完整的业务集合 下图说明了一家低成本航空公司的 快速地面周转 主体的行动计划和业务集合 16 战略地图 流程 运营管理主题 地面周转 利润和RONA 收入增长 减少飞机 吸引和保持更多的客户 服务准时 最低票价 快速地面周转 战略工作舷梯管理 战略系统员工排班 地面员工协调一致 目标 盈利性 收入增长 减少飞机 吸引和保持更多的客户 航班准时 最低票价 快速地面周转 开发必要的技能 开发支持系统 地面员工与战略协调一致 平衡计分卡 市场价值 座位收入 飞机租凭成本 回头客数量 客户数量 FAA准时到达评比 客户评比 降落时间 准时起飞 战略工作准备度 信息系统可用性 战略意识 地面员工持股比率 30 CAGR 20 CAGR 5 CAGR 70 每年提高20 1 1 30分钟 90 Yr 1 70 Yr 3 90 Yr 5 100 100 100 100 行动计划 实施CRM系统 质量管理 客户忠诚项目 周转期最优化 地面员工培训 完成员工排班系统 沟通项目 员工持股计划 XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX 目标 目标值 行动方案 预算 财务层面 客户层面 内部层面 学习与成长层面 预算总额 XXX 图战略主题界定了战略执行所需求的流程 无形资产 目标值和行动方案 17 四个层面的结合 战略地图通过平衡计分卡的四个层面 现在我们已经能够系统地开展工作 决定描述战略的目标和指标 战略地图提供了一个战略的可视化表示方法 它提供了一个只有一页的视图 说明了四个层面的目标如何被集成在一起描述战略 每个公司都为其特殊的战略目标制定战略地图 典型的战略地图的四个层面导致了20 30个相互关联的平衡记分卡指标 战略地图显示了结构适当的平衡计分卡中的多个指标如何为单个战略提供使用工具 公司能够在一个有二三十个指标的集成系统中制定并沟通他们的战略 这些指标确定了关键变量之间的因果关系 关键变量包括领先变量 滞后变量和反馈循环 既描述战略的轨迹或计划 18 19 二 战略实施效果的监督与控制1 什么是控制2 如何控制 1 问题 2 原因 3 方法四 公司战略与企业发展 一 战略总结 解码商道1 企业之 财与利 不赢利的企业不道德 1 财散人聚 财聚人散管理泰斗 老子为师好坏结果 结构中来市场经济 回归人性 20 2 完成使命 回报利润改变定位柳暗花明放眼外部生财有道2 企业之 战与谋 失去主动权就等于被打败 1 未战先谋战略江湖门派林立消灭对手不是终点蔚蓝蓝海稍纵即逝 活命 战略 活好 战略 2 谋略制胜战略管理只抓两点没有掌控何谈战略 21 经营模式蕴藏机会 组织功能发育机会战术实践催生战略 22 3 企业之 成与败 输在自己 赢在对手 1 先胜后战先胜 胜在主动权先胜 胜在有备无患 2 无为而治稀缺为王别无选择所以忠诚没有忠诚只有依赖 3 以弱胜强集中战略强弱转换隐形冠军笑傲江湖 23 4 企业之 功与势 没有功能 就没有核心竞争力 1 求势不求人头疼医头永无止境不合时宜必成 坏蛋 预测未来雾里看花 2 竞争优势相对优势与持续竞争优