第7章 组织与组织设计.doc

思考题1什么是组织？组织具有什么作用？答：组织的概念：按照一定的目标、任务和形式建立起来的，有比较稳定的组织成员和一整套管理体系的社会群体。4组织设计有哪些艺术？答： （1）“整分合”的设计艺术。统一与分工，是组织设计中的一个最基本的矛盾，解决这对矛盾的最有效的方法就是“整分合”的设计艺术。在设计组织机构时，首先要把握组织的整体目标以及基本任务，这就是“整”的含义。在此基础上，按照实现组织整体目标和任务的要求，将组织的任务科学地分解为一个个组成部分、基本环节和要素，据此建立起各种承担这些具体任务的组织机构，并进行人员配置和资源配置，这就是“分”的含义。（2）“封闭”的设计艺术。组织是一个开放的系统，任何一个组织系统，它不仅要保持必要的联系，在组织系统内也要形成一个封闭的回路。只有构成回路封闭的关系，才能形成相互制约、相互作用的力量，从而保证分工机构按照科学的轨道行动，才能达到有效管理的目的。任何一个组织，都必须有四类基本的职能机构：决策机构、执行机构、监督机构和反馈机构。（3）“富有弹性”的设计艺术。组织机构的建立和健全需要一个较长时间的完善过程。组织外部环境的变化时经常的、多种多样的，组织对外部环境是否适应，是看它的组织机构是否有伸缩的余地。虽然组织本身还不能因此而频繁地调整，但能够依靠其自身职能的变化来适应外部环境的变化。（4）寻求最佳管理幅度与层次的艺术。把组织指挥系统划分为几个等级，称为管理层次；一个管理者直接指挥的下属的数量，称为管理幅度。在组织机构的设计上，是扩大管理幅度，减少管理层次，还是缩小管理幅度，增加管理层次，必须根据组织具体情况来定。（5）权变的设计艺术。高超的组织艺术必须是“视情势而定”，即因时、因地、因人等各种主客观条件来确定，这种艺术就是现代组织结构设计中的权变艺术。随着现代组织机构的发展，今天似乎已不重视职责的正式分工，因而产生了日益弹性的设计。许多机械的组织机构已被机动性强的组织机构所取代。因此，组织设计应该是开放式的，应该充分考虑内部、外部各种因素，使组织结构兼具稳定性及适应性，才能保证组织的生存和发展。6组织结构设计应符合什么程序？答： （1）确定组织设计的基本方针和原则。根据企业的战略、任务、目标以及企业内部条件和外部环境，确定企业组织设计的基本思路，规定一些基本原则和主要参数。例如，管理幅度是宽一些还是窄一些，是集中统一管理还是分级分权管理，等等。（2）职能分析和设计。确定为了完成企业的任务和目标而需要设置的各项管理职能，特别是其中的关键职能；确定企业总的职能及其管理结构，并把他们分解为各项具体的管理业务和工作。（3）职务分析和设计。在职能分析和设计的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需要的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任、应有的权力及基本的任职资格。（4）部分设计。在职务分析和设计的基础上，对类似的管理业务进行组合，即根据组织内各个职务所从事的工作内容性质及职务间的相互联系，在理顺关系的基础上，依据一定的原则，将各职务组合成为“部门”这样的管理单位。（5）形成组织结构。在前述工作的基础上，根据组织内外现有的以及能获取的人力资源，对初步设计的部门和职务进行配置，并平和各部门与各职务的工作量，以使组织结构设计更为合理。7影响组织结构设计的因素有哪些？答： （1）组织战略。组织战略规定了组织发展方向和总目标以及实现目标所应采取的行动。而作为实现企业战略手段之一的组织结构，与组织战略的关系十分密切。组织结构是由组织战略决定的，组织结构是为组织战略服务的。如果一个企业的组织战略发生了重大变化，为其服务的组织结构也应做出相应的调整，以适应组织战略的变化。（2）外部环境。研究表明，环境的不确定性影响着企业组织的形态。不确定性低时，组织形态偏于机械型，着眼于眼前的运作。在不确定性高时，组织的形态偏于有机型，重视计划与预测。（3）技术条件。技术是在产品和服务的设计、生产和分销中所运用的技能、知识、工具和设备的结合。研究发现，对于大规模生产技术而言，其正规化和集权化程度较高。由于技术的复杂性，相应的高级管理人员比例和间接工人（如维修人员）比例也相应上升。（4）组织规模。组织规模通常用雇员数目来衡量。研究发现，大型组织的结构形式远远不同于小型组织。小型组织通常是非正式的，劳动分工少，规章制度较少（正规化程度低），专业人员和办公人员少；而大型组织则有着较多的分工，庞大的专业人员，大量的规章制度，业绩考核等内部系统。9简述直线职能制组织结构的特点、优点和缺点及适用范围。答：直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，是直线制结构与职能制结构。直线职能制的特点是，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。组织内部既有保证组织目标实现的直线部门，也有按专业分工设置的职能部门；但职能部门在这里的作用是作为该级直线领导者的参谋和助手，它不能对下级部门发布命令。直线职能制的优点：第一，把直线制和职能制两种组织结构的优点结合起来，既保证了指挥的统一，又发挥了参谋的作用；第二，分工细密，职责清楚，各个部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；第三，组织稳定性强，在外界环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。直线职能制的缺点：第一，权力集中于最高层，下级缺乏必要的自主权；第二，各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；第三，各职能部门与直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾；第四，不利于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才。第五，信息传递路线长，反馈较慢。10简述事业部制组织结构的特点、优点和缺点及适用范围。答：事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。其特点是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，也成“斯隆模型”。事业部制结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。事业部制的优点：第一，公司高层摆脱了日常行政事务，成为高效的战略管理机构；第二，各事业部经理对事业部的行政管理工作负有全部责任，可以培养高素质的中高级管理人才；第三，有利于提高整个公司的管理水平，有利于增强各事业部经理的责任心，充分发挥他们的积极性、主动性和创造性。事业部制的缺点：第一，增加了管理层次，造成管理人员和管理费用的增加；第二，各事业部之间缺乏有效沟通，容易形成本位主义；第三，对公司的全部资源的利用不是很有效。11简述矩阵制组织结构的特点、优点和缺点及适用范围。答：矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，把按职能划分的部门和按项目(或产品、服务等)划分的部门结合起来组成一个矩阵，同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在部门的工作的一种管理模式。 （1）矩阵制组织结构的特点矩阵制（matrix organization）创始于20世纪80年代中期，是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。矩阵制的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。（2）矩阵制组织结构的优点第一,矩阵制发挥了职能部门化和项目部门化两方面的优势,有利于协作生产；第二，针对特定的任务进行人才的配置，有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成质量；第三，各部门人员不定期的组合有利于信息交流，增加相互学习的机会，提高专业管理水平；第四，通过项目开发与研究，可以加快企业新品开发、技术攻关、管理创新等目标的实现，有利于提高组织的整体经营管理水平。（3）矩阵制组织结构的缺点 第一，打破了每个下属只接受一名上司的指令的管理准则，出现双重领导，难免造成一定程度的混乱；第二，矩阵制具有一定的“临时性”，任务完成后，仍回原单位，容易导致临时观念，对工作有一定影响；第三，项目负责人的责任较大，参与项目的人员隶属关系仍在原单位，项目负责人对他们缺乏必要的激励和惩罚手段；第四，项目负责人对项目的成败具有举足轻重的作用，所以要求项目负责人具有丰富的经验和较高的协调能力，这样的优秀人才相对较少。（4）管理实践中的矩阵制案例第一，XX钢铁公司准备启动一个新型特种钢材项目，成立了以公司副总裁王涛为主任的项目评估委员会。王涛副总裁根据项目评估的需要，从公司法务部、财务部、人力资源部、制造部、营销部、研发中心等部门选拔骨干力量，利用一个月的时间，从政策法律、成本效益、技术支持、人才储备、市场状况、新厂选址等方面进行全面的项目论证。第二，XX商贸公司准备进行年度的财产清查活动，对各项财产、物质进行实地盘点和核对，查明财产物资、货币资金和结算款项的实有余额，确定其账面结存数额与实际结存数额是否一致。公司成立了以财务总监李剑为组长的财产清查小组，负责本年度公司的财产清查（盘点）工作。李剑从公司财务部选调几名精干的财务人员，并通知公司采购部、销售部、仓储部、人力资源部选派业务熟练的人员参与公司本次的财产清查工作，并知会公司各个部门提供相应的数据、账册，积极配合财产清查小组的盘点工作。第三，XX服装公司准备开发一套自用的企业管理软件，建立一个功能强大的信息化管理平台。公司成立了以网络技术部经理张昊为项目经理的研发中心，负责公司此项目的研发工作。张昊以公司网络技术部员工为基础，从制造部、采购部、仓储部、财务部、销售部选调精干人员，组建大型研发团队，并成立了生产控制模块研发小组、财务管理模块研发小组、销售管理模块研发小组，构建以生产控制、财务管理、销售管理为核心的企业信息化管理平台。案例分析建强公司实行事业部制的讨论建强通讯仪器公司原是军工企业，为适应市场经济的竞争，在继续进行军品生产的同时，加大民用品的开发与生产，并获得了成功。现该公司共有军用通信设备、电话机、电话交换设备、小型计算器、VCD机五大产品系列，企业资产总值2亿元，职工5 600人。企业30多年来一直采用直线职能制组织机构模式，共设有21个职能科室，各职能部门分别负责一部分管理业务。五个副总经理分别负责生产、销售、技术、财务和人事等工作，并相应分管若干个职能科室。随着体制改革的深入，民用品的市场竞争日益激烈，企业领导人越来越感到原有组织形式已经不能适应生产经营的需要。为了增强企业的竞争能力，使企业的组织结构更好地适应市场竞争的需要，公司经过分析研究，决定把企业的组织结构由原来的直线职能制改为事业部制，以产品为中心成立事业部，每个事业部是一个利润中心，在总公司的领导下，实行独立核算、自负盈亏。因此，公司制订了一个事业部组织机构方案，如图7-9所示。图7-9建强公司建立事业部制的组织机构方案在有关人员参加的组织机构改组讨论会上，大家对成立事业部所需解决和可能出现的一些问题发表了各自的意见。以下是会上提出的几个问题。(1)如何处理好军品和民用品的关系。生产军品的任务带有一定的计划指令性，且订货时有时无、时紧时松，军品的利润也低于民用品。原来全公司统一核算，矛盾尚不突出，若实行事业部制，军品事业部显然处于不利地位。(2)关于事业部的职权问题，即究竟授予事业部经理多大的权限，才能使其在不改变企业的经营方针、经营结构的前提下充分发挥其聪明才智，使该事业部取得最大的经济效益。有人认为，本公司技术力量虽然比较雄厚，但管理人员少且素质低，因而，事业部经理开始时的权限不应过大，也不必让事业部经理承担过大的压力，应让其通过锻炼逐步成为有较高能力的管理人才，然后再赋予较大的管理权限和责任。还有人认为，事业部的经理必须拥有较大的经营自主权，且各事业部实行独立核算、自负盈亏，这样才能促使事业部搞好工作。同时，只有给事业部以更多的自主权限，才能使企业最高领导层摆脱日常行政事务，成为强有力的决策机构，才有利于调动事业部经理搞好生产经营活动的积极性和主动性。否则，组织机构的改革意义不大。(3)关于事业部间的横向联系。以前各部门之间不存在竞争，因此也不存在很大矛盾，如果实行事业部制，各事业部出于自己利益的考虑，就可能影响各事业部之间的协作，如军品和民用品之间的生产协作就会发生困难。而且各事业部之间由于经营方法不同，其效益也不同，彼此间的不平衡和不协调就会出现。对此有人认为，这种不协调可由总公司通过计划或财务手段来协调，也有人认为可以通过市场竞争去协调，不必诉诸行政手段。(4)关于人员问题。该公司现有的中层以上管理人员占全公司人员的3%，而实行事业部制必然会相应地增加管理人员，但该公司有一定能力和水平的管理人员又很少，这是一个矛盾。同时由于实行事业部制，对员工管理来说，有了明确的责任界限，利于绩效考核，能够更好地调动员工的积极性，推动事业部内部的劳动生产率提高，结果将会出现一部分多余的生产人员，这部分人如何合理安排也是一个问题。而且由于各种产品的利润率高低相差较大，不同事业部之间的利益差别就会加大。原来是全公司平衡，一旦实行事业部，由于利益差别可能会影响一部分人的积极性。根据案例所提供的情况，请回答下列问题：你认为建强公司是维持直线职能制组织结构好，还是改成事业部制好？为什么？应如何看待实行事业部制后可能出现的利益差距问题？案例解读： 1.建强通讯仪器公司有必要改革组织结构形式，实行事业部制。事业部制是一种有效的组织结构形式，适用于企业规模较大，产品种类较多，各种产品工艺差别较大，市场变化较快，要求适应性较强的大型企业，而建强通讯仪器公司目前就是这种企业。 2.集权意味着决策权在很大程度上集中于组织中较