裕兴如何组织柔性生产.doc

构建柔性的多品种小批量生产系统如何组织柔性生产，应对多种少量，快节奏，低损耗产品生产需求（压力来自生产部门避免成为市场表现不佳的替罪羊）一、多品种小批量生产的难点1、动态工艺路径规划与虚拟单元线的部署：紧急插单、材料缺陷，瓶颈漂移。2、瓶颈的识别与漂移：生产之前与生产过程中3、多层次瓶颈：装配线瓶颈，材料的虚拟线的瓶颈，如何协调耦合。4、 库存缓冲大小：要么积压，要么服务满足性差。5、生产排程：不能仅考虑瓶颈，也要考虑非瓶颈资源的影响。（1）相互冲突的生产计划排程a.满足客户交货期与生产成本之间的矛盾 b.产能最大化与浪费最小化之间的矛盾c.库存成本最小化与客户需求的矛盾 d.批量采购与库存最小化之间的矛盾（2 ）复杂多约束的生产现场：有限的生产设备，物料，库存，人员，场地，时间的约束（3）动态变动的生产环境a.临时订单改变，紧急插单的需求 b.产品流程变化，不同产品生产工艺流程的不统一性c.机器设备故障检修，员工生病请假等二、制造企业遇到的常见问题1、无法如期交货，太多“救火式”加班：a.销售计划不准确 b.材料库存不合理 c.供应商配合不到位，采购交期没法保证 d.物料准备不充分e.生产单撞车2、生产优先顺序频繁改变，原定计划无法执行：无法坚持原计划3、库存不断增加，却常常缺关键物料：配置差异，造成物料瓶颈 或客户需求无法预料三、各部门要解决主要问题：销售部门：如何更好的管理好预测;如何得到合理的交期;如何提高交货绩效。工程部门：如何更好、更准的配置客户化的材料清单;如何更快的转化为电子材料清单;如何更有效的控制。生产计划部门：面对的主要问题是如何面对保证交货期和物料短缺及资源瓶颈之间的冲突;资源瓶颈与物料瓶颈优化排程;插单变更的处理。采购部门：物料延迟、缺料;供应商的管理;物料需求计划不准。仓库部门:ERP系统的库存与实物不统一;物料不配套预警;如何提高库存的周转率，配货速度提升车间部门：主要问题;工作流程化，标准化;可视化;产线布局与库存的布局优化。产品部门：款式、质量、成本、速度的协调统一四、解决措施、方案1、销售计划预测要准确a.销售计划数据的可靠性评审 b.接单评审:1)看看这个订单能否按客户的要求日期交付 2)如果不能交付，是什么瓶颈影响交付?如果不行，那什么时候可以交付 3)如果这个订单的优先级高，是否可以交付?如果插单，有个模拟过程。c.销售部商务每天安排下达客户的具体交货日期优先排序，生产计划部门给予明确的回复，回单时间控制一天内2、以月销售计划、产品线为主要依据，合理储备材料；a.主产品线确认 b.销售计划（详尽的月，周计划,并对周计划作实施调整） c.材料储备计划（材料控制分类，安全存量）d.月计划准确率考核，并分解到每个车型 e.制度化定期依据市场变化（2月），调整主产品线 f.月新车型增加的限制g.将月度或季度产品材料需求趋势信息传递给供应商，建立合理缓存库存存量管制的重点 ：个别定货生产方式原则上不备存量，以批次采购方式订料分批订货生产方式，有重复性生产相同产品者可依产业特性订定存量基准以缩短交期，避免紧急订单之欠料。 运用ABC重点管理法，批次生产用料采取定期或定量订购方式常备的共用性料件，批次生产用料采用存量管制及订购方式实施存量管制的管理方式 定期检讨库存周转率 设定存量管制基准表实施存量管制制度 ，运用电脑使物流与资讯同步，实施同步生产与交货，并减少文书作业彻底实施盘点制度 定期处理剩料与废料物料分类控制 A类累计影响度060% B类累计影响度6085% C类累计影响度85100%A类（严密管制）：尽量采用订单订购法；预测精度要高；采保守策略，必要时与其呆存不如缺料；尽可能协助供料厂商压缩供料购备时间；原则上每月盘点一次；采购权限往上移原则。B类（中度管制）：原则上采用存量订购方式，容许少量的库存与呆料风险；采取经济批量的观念决定订购量或生产批量。C类（宽松管制）：采用存量订购方式；原则上采取“双堆法”不妨大量库存、大量订购以换取价格优惠。 执行先进先出。h.产品生产期确定（采购期，生产期，列表）1）交货期=（采购周期+生产周期）*调整系数 2）对采购期长的材料，预测计划的按单冲消，对采购期短的(小于接单提前期)立刻计划。3）月允许插单次数（例如：10次），周允许插单次数（例如：4次）4）最小订单量确定，紧急订单之限制，订单变更之限制 订货式生产工厂在物料管理上常遭遇的问题： 采购与验收效率过低 用料计划与管制不够,造成生产计划变更频繁、交期延误呆废料库存过多 库存量过多,积压资金颇巨 用料损耗过多 停工待料之非生产性时间过长 帐物不一致 仓储计划不周详,仓库十分凌乱,仓储作业不佳 订货式生产工厂在物料管理上常遭遇的问题： 处理物料管理问题,除了逐项检讨改进外 从整体性物料管理系统去改进也很重要 多种少量订货式物料管理以批次式为重点,加强协力厂商管理,缩短购备时间等也是实务运作的要点 多种少量订货式生产工厂以批次式物料管理为主,故物料计划手法及备料方式是实务运作的要点。 3、优化排程（对定单池的里所有定单进行优化排程，以达到服务最大化）1）依据周计划订单优先备好，车架，塑件烤漆 2）车架灯具提前预装 3）做好制造部内部沟通会（生产前或生产中）4）生产中提前强调应该控制的对象 5）加急订单，仅限常规颜色影响生产日程安排的因素 紧急订单的处理,在生产日程稳定实施期间如何适切安排或预留一定的生产能力,是产能负荷分析与管制的关健. 客户订单及顾客需求之稳定性长短期生产订单之搭配 季节性的变化:订货式生产管理经常会有季节性变化,善用产能负荷分析及对策是生产管理成败的重点 制造途程之安排生产状况之确实掌握可用设备.工具.材料.人力之稳定性 存货调整之必要性 4、合理的产品设计1）电器件设计通用（线束，灯具，功能开关） 2）提前设计一些通用贴花，预防磕碰划伤 3）车型选择品质认同度高 4）产品装配容易 5）在新品车阶段提前发现装配，工艺等问题 6)产品规格型号描述清楚唯一，方便理解 7）新材料采购方便8）增加标准通用器件比率 8）新品上市具有较强计划性5、区域规划1）车间区域重新规划 2）非通用物料按车型单独集中存放管理3）存放、运输使用防护隔垫及使用带防护的运输车搬运，是否已经准备 4）多线并行作业考虑5)预留异常存放区空间 6)缩短工作路径（包括产品堆放，搬运，生产路径，人员走动距离，空间利用）a.通过搬运距离短，压缩转移批量 b.通过改变为单元流水生产布局，创建各个工序的能力均衡和连续生产 7)3天内要发货车型，车间存放，区域确立，如何管理 8）各作业区，工作区标识、标语清晰明了6、现场处理a.产品问题处理 1）塑件断爪修复，掉漆处理 2)在线更改 3）同销售或客户协商，个别症状车辆（色差，划伤）特别放行b.生产方式机动调配：个别车型几个人小组或个人散装生产c.车型问题点归纳汇总:工程技术部门主导编制，及时传递生产及相关部门d.生产计划单详细注明客户配置特殊要求:1)配置2）颜色3）包装4）附件等e.首件确认不做错车:1)品质工程部有专人负责2）产品资料信息获得正确3）生产过程材料，品质跟踪确认4）形成记录7、交期原则1）缺货不影响销售为底线a.销售和商务必须做好客户的配合协调工作 b.客户周库存数据统计工作，以尽可能准确的数据为生产提供依据 c.资材部门应将销售计划达成率，修改频次，插单总量作为考核指标加以重视2）库存与生产平衡a.操作方法：安全存量 = 日平均出货量 紧急生产周期调整系数（月度调整）依据：. 统计法：依历史资料同期比 . 判断预估法： 消费习性 产品在市场竞争力 竞争对手产品 客户需求状况b、最高库存量=采购周期平均日销售量+安全存量受库房空间容量、质保期及市场风险等因素影响，由公司高层、销售集体确定调整系数（原则上考虑季调整）举例目前公司考虑：简易车70%销售量的车型（4-5款），每一款车前3种配色优先保证 豪华车70%销售量的车型（3-4款），每一款车前2种配色优先保证3）生产均衡经济原则a、拒绝接单或插单的一些原则条款 b.部分成本大难操作车型的提前安排原则、条件4）订单优先级设定a.依交期前后； b.重点客户c.产能平衡原则：（工序多、工时较长之产品，数量少，时间短的优先考虑等）d.工艺流程原则；e.公司目标原则 f.配套出货原则5）产线储备多面手a.确定生产方式 b.确定关键工位 c.人员储备数量 d.培训计划 e.建立奖励约束机制6）设定生产排程到小时和半天的动态调整a.通过分割制造订单 b.通过工序的接续方法，缩小批量，使各工序的工作重叠分派 c.通过有效的作业人员的排程，来提高生产力 d.通过对瓶颈的优化排程，前工序向后推分配，将后工序前推分配，提高生产力紧急订单可区分为可处理与不可处理两种：不可处理者是指由客户造成的,除非不接此类客户所下的订单,否则不可避免,此种情形只能尽快处理,造成延误在所难免;另一种紧急订单为工厂内部管理不严造成的,此种情形一般可尽量避免,处理紧急订单的原则为早期处理. 紧急订单的处理 检讨避免组织不协调造成的紧急订单(如业务区域由各人分项处理订单所造成的延误,应以业务代理制加以避免)。 确立“期间内生产计划不变更”之插单原则 预留5%的产能以应付急需 利用半成品、成品修改 利用加班支援等内部协调方式处理 利用外包、调货等外部资源 采用分批交货、产品修改等客户协调方式 8、跟踪与执行交付1）资材部生产前做好充分准备落实工作a.工艺，品质，培训，信息沟通 b.材料，设备，操作，人员,场地。最常见的进度差异的原因 (1)途程计划不善或生产技术变更 (2)日程计划不善 (3)工作调派不善 (4)材物料或工具不能按时供应 (5)机器设备故障 (6)产品品质劣,不良率过高 (7)存量不足发生停工待料之现象 (8)工作场所纪律不良 (9)员工离职率提高或出勤率过低 (10) 意外事件的发生 2）随时掌握生产进度及监督异常快速处理a.编制相应跟踪表单，单单落实到人 b.随时做好客户沟通协调工作消除交期延误必须先具有一些基本观念 ：发现交期延误现象，应及早采取对策，使延误时期不致加长因生产管理始与营业，故销售方面的检讨与改善是首要工作； 生产准备工作系统化以缩短制程时间是基本对策； 减少制程混乱现象，将有助于交期管理；部门间产销协调体系的建立是根本所在； 消除交期延误方面常用的手法： 加强产销配合 制定产品开发进度表，确实掌握产品开发设计与变更状况做好用料管理，确实掌握库存资料及供料状况，避免欠料发生建立品管制度,加强制程控制,预防问题的重复发生 建立生产绩效管理制度 3)在货源紧张或时间冲突情况下，艺术处理各客户需求的平衡9、 协作厂、供应商的管理小批量、多频次 等间隔时间供货; 规格标准化，包装箱规格统一 建立二级蓄水池 异常及时通报 把内准备变为外准备，消除浪费举例：a.同对面焦总烤漆厂商谈如何保证质量，做好防护，确保交期，异常处理途径接口人，约束条款，签订合作协议b：泰源，晨辉，袁磊，袁欣，光彩等如何合作双赢应一并考虑c:郑州本地材料供应商，如何调配协商应对柔性生产需要，建立适应材料储备的二级库存功能d:外地路途远的供应商建立控制分类：可以控制类，难控制类，如何跟踪处理，职责明确，责任到人例如