公司治理分析案例从方太看公司治理.ppt

从方太看中国家族制企业公司治理模式 民营企业对中国GDP的贡献率在50 以上 劳动就业率80 以上 为社会安定 经济建设作出了巨大贡献 在民营企业中95 均为家族企业 管理学大师彼得 德鲁克在 巨变时代的管理 中曾说 世界各地的大多数企业都是家族控制和家族管理的 包括美国和其他发达国家 著名家族企业研究专家兰德尔 S 卡洛克 L沃德说 21世纪揭开了人类 尤其是家族企业发挥创造性 充满机遇的新时代 因此 研究民营企业特别是家族企业在创业 成长过程中治理模式的变迁规律具有重大的现实意义 开篇 一 家族企业成功创业的个案分析 方太集团二 家族企业在发展中改革治理模式的必要性 方太集团及绿丹兰的比较三 方太集团公司治理模式分析 方太两代核心领导人物及其公司治理思想四 方太集团公司治理模式带来的思考 表象思考 深层思考五 佐证性材料六 结束语 框架 什么是家族企业 根据美国著名企业史学家钱德勒 1977 的定义 家庭企业是企业创始者及其亲密的合伙人 和家庭 一直掌有大部分股权 他们与经理人员维持紧密的私人关系 且保留高阶层管理的主要决策权 特别是在有关财务政策 资源分配和人员选拔方面 从钱德勒的定义看 这种家族企业并不是指由家族成员掌握全部的所有权和经营控制权 而是一种大部分和基本掌握上述两种权利的企业组织形式 这个定义未将家族企业的外延全部包括进来 潘必胜 1998 认为当一个家族或数个具有紧密联盟的家族拥有全部的或部分所有权 并且直接或间接掌握企业的经营权时 这个企业就是家族企业 他还根据家族关系渗入企业的程度及其关系类型 把家族企业分为三种类型 1 所有权和经营权全部为一个家族所掌握 2 掌握着不完全所有权 却仍能掌握主要经营权 3 掌握部分所有权而基本不掌握经营权 这个定义外延较宽 但第三种类型是否是家族企业目前有很多争议 一 家族企业的内涵及我国家族企业的现状 台湾学者叶银华 1999 根据以前学者的研究 提出以临界控制持股比率将个别企业的持股结构的差异性与家族控制程度纳入家族控股集团的认定 于是具备以下几个条件就可以认定为家族企业 1 家族所控制的持股比率大于控制持股比率 2 家族成员或具有二等以内亲属当任董事长或总经理 3 家族成员或具有三等以内亲属担任公司董事超过公司全部董事席位的一半以上 甘德安 2001 从系统论的角度把家族企业定义为是由一个以传统文化为核心 注重人际关系网络 两权没有完全分离 企业生命周期与创业者和家族息息相关 决策常以集中的形式由财产所有者作出 企业重要的职能通常由家族成员担任的一个开放的非稳定系统 而且公司治理结构是区别一个企业是否是家族企业的一个尺度 什么是家族企业 一 家族企业的内涵及我国家族企业的现状 我国家族企业现状 我国家族企业已经成为我国经济中不可或缺的部分 然而家族企业的整体现状令人担忧 1 相对国企来说 家族企业无论是从绝对规模还是相对规模上讲 都是弱小的 甚至可以说是微乎其微 2 家族控制程度 我国家族企业决策权与经营权 主要投资者与主要管理的身份都呈高度的二者合一 根据 中国私营企业研究 课题组的 2002年中国私营企业调查报告 显示 2001年企业主兼厂长经理的比例为96 企业重大经营决策中由主要投资人单独决定的比例为39 7 由主要投资人参与决定的为29 8 调查显示规模越小的企业的企业主越倾向于直接掌握管理权 一般不会采用现代公司治理机制 如实收资本20万元以下或小学学历的企业主 64 持这个主张 一些家族企业设立各种监督制衡机制 例如家族企业设监事会的有26 6 设股东大会的有33 9 但是这并非完全出于建立 健全企业治理结构的考虑 而在一定程度上是为了改变企业自身形象 并与外界建立一种相互融通的渠道 一 家族企业的内涵及我国家族企业的现状 我国家族企业治理结构和机制选择 家族企业无论从内部治理还是从外部干预讲 都可以看作是一种落后的治理模式 那为什么家族企业不改变其经营方式 采用现代公司治理机制呢 家族企业转型为现代公司制企业 一般要经历三个阶段 我们称之为 三次创业 第一次创业阶段是由创始人及其合伙人采用个人或合伙制进行创业阶段 第二次创业阶段是 父子权力交接 或采用引入职业经理人 并掌握所有权和部分经营权进行创业阶段 第三次创业阶段 即国际化或现代化 引入智力资本 完成产权制度改造 建立现代公司制 一 家族企业的内涵及我国家族企业的现状 方太简介 如今 方太的系列产品在中国几乎无人不晓 无人不知了 那么 这样的骄人的成绩是如何取得的 世界点火枪大王 又是如何踏上世界厨具之路的 茅理翔董事长说 方太走的是精品路线 主要是以产品设计 创新能力和品牌资产为核心路线 中国厨房产业在经历了近几年的产业高速发展期后 伴随着西门子 伊莱克斯等国际品牌大鳄的高调进入 厨房行业竞争格局与国内各厨电企业之间面临的挑战愈发严峻 然而就在众多厂家挥舞价格大棒 竭力图存之际 稳居中国中高端厨房市场份额第一的方太却捷报频传 继之前荣获 中国十大最具潜力商标 后 连续荣获 中国驰名商标 中国最有价值品牌厨卫行业第一名 近期又喜获 中国名牌产品 中国最具成长力自主品牌 两项殊荣 方太在企业管理方面还荣获了 中外管理特殊贡献奖 品牌价值评估结果突破30亿人民币 相比2004年品牌价值增长9 95亿元人民币 排名升高了67名 名列厨房电器行业榜首 众多奖誉的获得充分显示了 方太 品牌在消费者心目中地位和价值 二 家族企业成功创业的个案分析 方太集团企业档案 面对国际大家电品牌的市场入侵 方太用十年成就了一个品牌 积累了雄厚的高端市场优势 形成了自己独特的品牌理念 实现了民族品牌的历史性跨越 在我国大家电高端市场面临被国际巨头瓜分的严峻格局下 方太这一自主强势厨房品牌的强劲崛起 代表着民族企业自主创新的品牌精神 正是这种精神 增强了民族厨房 产业与国际家电巨头抗衡的砝码 也有力推动了民族自主品牌的成长 面对荣誉 茅理翔的儿子 方太的总经理茅忠群表示 作为中国现代厨房产业发展的倡导者 先行者和引领者 方太走过了十年的历程 今后方太将继续贯彻 创新 战略 走 专业精品 路线 创百年基业 做全球领先品牌 二 家族企业成功创业的个案分析 方太集团企业档案 1985年茅理翔白手起家创办慈溪无线电厂 担任厂长经理 同年 茅理翔的夫人张招娣辞去集体企业副厂长之职加盟 茅理翔找项目 跑市场 事事亲力亲为 使这个乡办小厂渐有起色 1991年开始生产电子打火枪 1995年 慈溪市无线电九厂 发展成为宁波飞翔集团 产值达1 5亿 销售额5000万左右 产销量世界第一 被外商誉为 世界点火枪大王 1995年在众多反对声中决定放弃擅长的打火枪 准备二次创业 成立方太集团 儿子茅忠群在上海交大硕士毕业后放弃出国深造或留校任教的机会 毅然回来加盟集团 女儿也投了钱以示支持 2002年 企业成功转型 茅理翔功成身退 一 家族企业成功创业的个案分析 方太集团 从现实来说 家族制对于民企来说是个人创业最容易把握的一种形式 1 不搞家族制不行 在我国现阶段 国有 集体企业 政府机关 外企对人们的吸引力是不容怀疑的 几乎没有人会心甘情愿地主动到乡镇和私营企业工作 不动用家族成员 企业将无法保证初期的人力资源需求 在这样的背景情势下 不是愿不愿意成为家族企业 而是不得不成为家族企业 也就是说 在这样的情况下 往往只有亲人才会放弃私利最大化的可能性帮助创业者 因此 家族制对于民企来说在创业之时显得尤其重要 2 家族企业是个人创业最容易把握的一种形式 尽管现在个人创业的资金来源比以前广泛 社会金融资本有风险投资 政府的各种创业贷款 银行贷款等等 但是这对数量庞大的创业者来说 仍是杯水车薪 家族制企业之所以是个人创业最容易把握一种形式 就在于家族在社会中往往具有广泛的亲缘关系网络 而这种关系网络是一种无形的 先赋性 的社会资本 可以较容易地实现创业所需的金融资本 人力资本的集中 而且家族成员之间比较容易建立共同的利益和目标 从而更易进行合作 达到更高的决策效率 一 家族企业成功创业的个案分析 方太集团 从理论上看 家族制在创业早期能明显地节约交易成本 科斯 R H Coase 1937年在其重要论文 论企业的性质 中尝试解释企业何以存在时提出了交易成本理论 科斯认为 交易成本是获得准确市场信息所需要的费用 以及谈判和经常性契约的费用 也就是说 交易成本由信息搜寻成本 谈判成本 缔约成本 监督履约情况的成本 可能发生的处理违约行为的成本所构成 现代企业的公司治理被认为是公司内外部的一种契约或制度安排 主要解决两权分离下的委托代理问题 即权力和利益的分配 激励和约束机制 而解决代理问题的交易成本比较高 由家族成员为主要管理人员的家族企业实现了两权合一 强调关系治理或说家族伦理约束 在某种程度上是以 非正式的治理机制 代替 正式的契约式治理机制 决策和执行程序简单 快捷 简化了企业的监督和激励机制 提高了组织效率 从而也节约了委托 代理问题所导致的高交易成本 一 家族企业成功创业的个案分析 方太集团 家族企业在发展中会面临信任 规范管理及发展规模等问题 处理恰当与否必将导致完全不同的结局 一 方太企业人才管理的巨变传统管理对人才只用家里人 不用外人 即使用了 只使用 不重用 而方太的人才观发生了巨变 开放用人 员工参与管理 方太的股权是绝对家族集中 家族控制 董事长 总经理 财务总监 董事长夫人 掌控企业的人财物 产供销决策大权 除此三人外 公司领导层和管理层 不再允许任何茅氏及姻亲家族内的人士进入 而全部通过招聘从外部引进 另一方面 公司组织结构为事业部制 完全按照股份有限公司的管理模式运行 各主要事业部长 包括总经理助理均由外聘人士担任 其中绝大多数管理人员都曾有过在合资企业和国有企业相关的任职经历 二 家族企业在发展中改革治理模式的必要性 方太集团 现在国内一些学者认为民企要有新突破 必须拿家族制开刀 茅理翔翔也认为这种开刀一定程度上讲实质上是割除家族成员之间臃肿的裙带关系 茅理翔曾说过 方太能够发展到今天 我要向我的兄弟姐妹道歉 向我的老母亲谢罪 方太的发展让他们付出了太多感情上的代价 我其实是一个孝子 但我还是不得不违拗母亲的意思 当时 我弟弟下岗了 想要进入方太 按照他的想法 他认为哥哥是方太的董事长 侄子则是总经理 自己一定要做个部长级的干部才不至于丢份 但方太刚成立时 我们内部就已经约法三章 不能让亲属进入公司 经过内部讨论了以后 觉得这个理念不能变 但是弟弟坚决要来 这件事情惊动了我母亲 她当时边哭边骂 说不管怎么办 我都要把弟弟安排好 现在每次想起这件事情 我都想要落泪 什么叫忠孝不能两全 我这个时候才明白 为了方太的发展 我只能对不起母亲 我跪下来 在母亲面前整整解释了10分钟 弟弟的事情我一定会解决好 但他不能进方太 二 家族企业在发展中改革治理模式的必要性 方太集团 二 任人唯亲 苦涩的绿丹兰集团 引用财务顾问网案例库 绿丹兰集团1991年由新加坡归国华侨李贵辉联合家族成员创办 是以日用化妆品为龙头 覆盖服装 房地产 酒店旅业等八个行业的多元化国际企业集团 企业性质民营 总部驻香港 绿丹兰曾为国内化妆品行业第一品牌 绿丹兰商标价值被国家权威机构评估为12亿人民币 但是不到10年的时间 绿丹兰就走入了困境 绿丹兰的 变故 并非 突然 而是 冰冻三尺非一日之寒 其陷入困境主要源于两个原因 1 管理体系混乱 2 盲目多元化 而这两个原因又都与家族制管理密切相关 首先 家族式企业管理体制导致了内部管理的混乱无序 在绿丹兰集团 兄弟子侄 父老乡亲都纷纷进入不适合于他的岗位上 甚至 进入了核心领导层 这种以血缘关系一统天下的管理体系使 真正的人才无用武之地 心怀不满而纷纷流失 而这种以人情替代制度的管理实际上是一种管理真空 其次 多元化陷阱和家族式经营管理之间的关系 因为企业没有那么多的经营管理人员去把握新的产业 交到别人手中又不放心 家族内部的人 如果在主业当中还能够控制得不错的话 一旦把新的产业交给他们 交给一些原来你不打算让他们插手经营管理的人 这种家族管理就加速了多元化的失败 二 家族企业在发展中改革治理模式的必要性 方太集团及绿丹兰集团的比较 茅理翔的核心理念 交班 转型比创业更重要家族企业交接班首先要遵循三三制建设 即 三个三年的传承过程 第一个三年 是看三年 通过这个阶段 将企业产品的开发权下放给子女 让子女逐渐熟悉企业的运作过程 并通过产品开发获得自己组建小团队的权利 为下一步的更大进入做好铺垫 也不至于让他们一进企业就给原来的团队以及领导层形成压力 第二个三年则是经销权的下放 经销权的获得将帮助子女组合整个产业链 并熟悉原有的合作伙伴 从而获得圈内的认可 并获得市场的认可 第三个三年则是管理权 也就是整个企业的管理在子女完成了前边两步后 最后一步也就顺理成章 家族企业在交接班时一定要做到开明 开放 大胆交 茅理翔强调 彻底交是成功交班的要义 交出去的不是一个企业 而是一个使命 交班的过程也是一个创业的过程 做为创业者一定要在头脑中树立起一个观念 在未来交接班时要给子女留下一个高效的团队 而不是单纯的财富 三 方太集团公司治理模式分析 方太两代核心领导人物及其公司治理思想 茅理翔在把企业的经营权移交给儿子茅忠群的同时 也积极协助儿子建立起一支属于他自己的高效的MBA高学历执行团队 他提出应当建立起一套有中国特色的现代家族制管理模式 将西方的现代管理思想 方法 制度引进来与中国传统文化和传统家族企业的优势进行嫁接 这才是家族制民企的出路所在 这个模式的特点是 企业是家族的 管理是现代的 引进了大批非家族职业经理人来经营企业 首先 董事长 总经理必须是家族成员 或者是嫡系家族成员 方太厨具有限公司成立后 茅理翔任董事长 其妻任监事会主席 儿子茅忠群任总经理 除此之外高层中没有一个家族成员 但经营队伍则一定要全部采用经理人 也就是形成 传统的家族企业制度 现代化的经营管理体系 因此 发现 引进 使用优秀人才永远要成为家族企业第一位要务 其次 对人才要采用放手 放权的思路 建立企业内部的信用体系 在适当的放权与有效的绩效考核的结合中 建立企业家族之外的信用考评体系 无疑为经理人的发展奠定后台基础 茅理翔将企业成功传承到第二代手上的同时 也成功地完成了企业由传统家族制到现代企业管理制度的转变 为中国广大家族制企业的传承和转型做了一个样板示范工程 三 方太集团公司治理模式分析 方太两代核心领导人物及其公司治理思想 第二代掌门人 茅忠群1991年毕业于上海交通大学 获电力系统自动化专业 无线电技术专业学士学位 1994年毕业于上海交大电力电子技术专业 获硕士学位 1994年至1995年 任飞翔集团公司副总经理 1996年1月创办并经营宁波飞翔厨房设备有限公司 后更名为宁波方太厨具有限公司 任总经理 2002年毕业于中欧国际工商管理学院 获工商管理硕士学位 2002年 茅忠群正式接替父亲茅理翔主持全面事务 2004 经理人 第二届中国商界MVP金奖评选新生代候选人 方太两代核心领导人物及其公司治理思想 个人风格 思维缜密 工于计算务实 方太不贪大 不贪多 只求专 精 强 走专业化道路 坚持创新路线 做厨房行业里的金刚钻 一年增长1亿 2亿元 我们不急于扩大规模 规模不是最重要的 利润才是最重要的 执着 从96年接任方太总经理以来方太设立了做 中国厨房第一品牌 的企业愿景 方太的目标是在下一个十年把自己打造成世界一流的厨具品牌 大气 选择授权式的管理风格 2000年后 方太进入了爆发期 其人才发展模式也逐渐由 自产自销 转变为 引进 制造总监来自韩国三国 人力资源总监来自日本美能达 集成厨房总经理来自美国宝洁 企管部长来自日本富士施乐 销售总监来自美国可口可乐 物流部长来自德国西门子 采购部长来自瑞典伊莱克斯 方太两代核心领导人物及其公司治理思想 1994年 茅理翔的打火机企业飞翔集团已经做到世界出口量第一 但是却因为技术含量低 竞争激烈而面临困境 经过一年的调查以后 茅忠群决定另外搞一个项目 最后决定做端厨具项目 切入点是吸油烟机 茅忠群觉得项目要搞成功 必须让父亲答应他三个要求 才能去搞这项目 第一个要求就是 原来的飞翔集团在慈溪市的小镇子上 关系很复杂 不是亲戚 就是邻居 很难管理 我要求把这个企业搬到慈溪市的开发区 第二个要求 除非我看中的人 原来飞翔集团的人我一个都不要 除非我自己招聘 包括亲戚 朋友都不要 第三 关于新项目的重大决策 基本上要由我说了算 方太的董事长为茅理翔 主要把控品牌 经营团队主要由总经理茅忠群负责 既保持家族绝对控股90 又适当拿出10 的股权 给予由茅忠群领导的博士 硕士组成的管理团队 方太两代核心领导人物及其公司治理思想 经营理念 注重品牌的建立 现代管理方式的引入 大量职业经理人的引入 结合传统与父亲的管理文化 再学习职业经理人的文化 整合出适合方太的管理方式 管理风格 第一代民营企业创业精神 吃苦意识比较强 家长式领导为主 第二代企业家倾向于授权用人 信任授权的领导方式 对现代管理方式更加重视 员工大多来自世界500强的职业经理人 产品定位 方太产品的价格比跨国品牌要贵10 以上 而且方太已经占领了高端市场30 左右的份额 方太不追求量的规模 而是在专业化方向继续走下去 厨房电器 海外市场 集成厨房是未来发展的三大方向 市场策略 在发展中国家重点打造自有品牌 在发达国家 我们主要是做OEM 租赁品牌发展 方太两代核心领导人物及其公司治理思想 针对法国小家电巨头SEB集团控股苏泊尔一事 茅忠群曾经接受媒体采访时表示 方太不学苏泊尔 不会把控制权交给外资企业 方太暂不考虑上市 是为了更好地执行公司的战略决策 茅忠群表示 我们的理念和战略当中 把品牌目标 社会责任放在了首位 而不是销售规模和利润 如果上市的话 我们的战略决策要受到股市的影响 或者要受到股民的影响 我们担心上市了以后 就不能再坚持自己的方向 所以近期还没有上市的计划 实验导向 不停地在涉及战略 管理的各个环节进行调查 对比 求证 用做实验的方法在众多的可能性中寻找 最优的解 方太的转型实践演绎的是一个由投机转向理性投资的过程 演绎的是一个由对 赌性思维 的摈弃 求真务实地转向对科学的 管理实验 的敬畏 亲近和俯身下来实践的过程 方太两代核心领导人物及其公司治理思想 民营企业创业初期 必然要依靠家族制 绝大多数的民营企业靠血缘 地缘 学缘而共同创业 人员优势 改革开放之初 国营 集体企业对人们的吸引力是不容怀疑的 几乎没有人会心甘情愿地主动到乡镇和私营企业工作 不动用家族成员 企业将无法保证初期的人力资源需求 管理优势 家族企业创业初期 是创业企业家一人打拼天下 家里人辅佐 一个人说了算 直线指挥 决策快 机制活 执行力强 团队合作好 资金优势 资金问题一直是困扰和束缚民营企业快速发展的瓶颈问题 目前民营企业的筹资渠道主要还是自有资金较多 其次是利用银行贷款 资源优势 在市场不成熟 规则不健全 信息不完备 特别是信任制度欠缺时 家族关系作为一种具有明显比较优势的廉价组织资源 能较好地弥补市场缺陷 家族制企业治理模式可以有效利用社会资本 实现创业所需的金融资本 人力资本的集中 家族成员之间比较容易建立共同的利益和目标 从而更易进行合作 达到更高的决策效率 在社会上通常也有更高的信誉优势 四 方太集团公司治理模式带来的思考 表象思考 淡化家族制 不淡化就无法建立现代企业制度 也无法引进高层次人才 企业发展到一定规模 决策者与执行者必须分离 首先 必须建立完善家族企业治理委员会 代替股东会 在家族委员会上 处理好家庭消费和企业积累之间的矛盾 以及企业投资方向确定问题 形成一个一致的意见 通过正式的渠道传递到企业中去 可以在一定程度上预防和化解家庭政治对企业运作的影响 第二 避免一言堂形态 打破独裁主义框架解决好公司治理问题 既能有效地防止家族企业因内部矛盾和内部政治而垮台 也能为家族企业建立和实施一个有效的战略计划 赢取长期可持续竞争优势做出贡献 引入一些专业咨询公司 给家族企业进行企业化管理运营建议和改造 完善企业的民主机制 打破一言堂 消除独裁主义意识 建立一个家族成员 职业经理人和独立董事各占1 3比例的董事会 使董事会成为有关企业重大问题的集体自由讨论和决策场所 可以帮助家族企业的所有权人和经理人之间建立和发展信任关系 并能在一定程度上保证家族企业所有权人和经理人相互之间承诺的实现 四 方太集团公司治理模式带来的思考 表象思考 第三 全面实施制度管人 制度管企业的运营机制企业要发展 企业要壮大 必须依靠集体 依靠团队的凝聚力和集体智慧的充分发挥 建立完善企业各项管理制度和战略规划 并坚强有力推行实施 第四 明确职能分工 确认责权利关系为了不必要的管理纠缠 家族企业必须在管理 职能权限上 进行充分明确 以确定管理者之间的责权利关系 避免职权模糊不清 权责不明 导致管理混乱 四 方太集团公司治理模式带来的思考 表象思考 在中国特定的环境下 在几千年封建思想和儒家文化的影想下 中国民营企业的公司治理是否还是隔岸的风景 看起