“如何做好班组长”班组长综合管理能力提升五菱学员手册.ppt

班组长综合管理能力提升 主讲 李岩2012年9月 如何做好班组长 课程主要内容 班组长角色管理 职业定位与职业心态 领导艺术 班组人员管理与下属培育 班组团队建设与士气提升 班组长沟通能力提升 班组长现状 5大类型 生产技术型盲目执行型大撒把型劳动模范型哥们义气型 优则仕 会做不会教 不敢管 会管不会做 不敢教 会教不会管 不敢做 班组长的八大误区 急于行动 疏于计划目标模糊 计划不详只顾做事 不重绩效行为过程 控制不力缺乏训练 自然淘汰效能低下 急事急办不善协作 沟通障碍归罪于外 推卸责任 班组长的发展方向 技术员型 堕落型 官僚型 管理能力 业务能力 精英型 硬技巧很重要 软技巧更重要 管理三原则 管理三大手段 法 理 情 有情领导无情管理绝情制度 我们既要懂得原则第一 也要懂得血浓于水 角色将会决定 角色雷达扫描 班组长的角色认知 面对部下代表经营者的立场 用领导的声音讲话面对经营者代表员工立场 反映部下呼声 用部下的声音说话面对直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上说话 班组长的角色认知 肩负三大责任生产一线的指挥官下属成长的教导员现场问题的解决者 六大必备技能领导激励能力有效沟通能力部属培育能力业绩管理能力现场管理能力问题解决能力 班组长的角色认知 三大法宝企业家的思维三轮车夫的腿演讲家的嘴 管理者必修五功动之以 晓之以 诱之以 绳之以 挟之以 优秀班组长三大理念 商业人格 客户价值 结果思维 优秀管理者的两个特征 上司的赏识我的不能没有你 上司的左膀右臂下属的拥护我的不能没有你 下属的精神领袖 课程主要内容 班组长角色管理 职业定位与职业心态 领导艺术 班组人员管理与下属培育 班组团队建设与士气提升 班组长沟通能力提升 班组长的绩效来源 分配任务 确定任务的三个阶段确定职位角色布置任务和目标可行的行动计划和方案如果你把一个目标或者是任务布置给你的下属 下属身上的哪些因素会影响到这个目标或者是任务的实现呢 衡量员工发展层次的两把尺子 衡量员工发展层次的两把尺子 工作能力知识技能经验工作意愿信心动机 四种下属 工作意愿 能力 材 意愿很强 能力一般 财 能力强 态度好 裁 能力不强 意愿不高 才 能力很强 积极性不高 两种不同的领导行为 指挥性行为 领导者告诉下属做什么为什么做什么时候完成在哪里找到资源谁可以提供帮助怎样去做花多大代价 支持性行为 问听鼓励解释 4种领导风格类型 共赢领导力的弹性度 因人而异因时而异因事而异 技能型班组面临的问题 员工问题诊断 治疗箱 解决策略 发展策略 管理策略 技能管理过程 在战争中学习战争 现场 互动 案例 即时 工作现场变为培训现场 将管理考核变为培训单将专业会变成培训会 以工作中出现的案例到现场即时培训 变老师 领导为教练利用各种培训形式 研讨会 成果发布会 小组会 现场培训 培养员工务实精神 案例培训 培养实战型人才 即时培训 培养员工解决问题的紧迫性和时效性 互动培训 碰撞出闪光的火花 工作学习化 学习工作化 技能型班组的创建 习 思 学 每周一题 现场讨论 外界学习 互动学习 联动学习 技术比武 班长轮值 岗位轮换 反省周记 班组周点评 成果共享会 班前班后会 班组教练的实施策略 策略一 创造环境策略二 绩效伙伴策略三 激发承诺策略四 善于学习 分享内容 每日一案例 事事是案例 每日一课题 学习生活化 每日一提问 以问题为师 每日一反思 思维训练化 每日一标杆 向新高学习 每日一创新 超越型学习 人人有特长 塑造技能型员工 人人有绝活 塑造金牌型员工 人人都比试 打造员工竞争力 人人是教练 以同事为师 表现 潜力 干扰Performance Potential Interference摘自添美 高威 工作的内在诀窍 InnerGameofWork 打造四不员工 情感管理 组织机制 制度纪律 教育培训 以规则来管理 以原则来领导 破窗理论蛇蛙原理你无意中奖赏了不该奖赏让部属知道你知道了他们干了什么让部属清楚了解您不会轻易改变游戏规则让部属了解您的高压线小功不赏 则大功不立 小怨不赦 则大怨必生 课程主要内容 班组长角色管理 职业定位与职业心态 领导艺术 班组人员管理与下属培育 班组团队建设与士气提升 班组长沟通能力提升 团队就是一群有互补技能 愿意为了共同的目的 业绩目标和实现某项使命而相互承担责任的人们组成的群体 它是组织分配资源和确定业绩的基本单位 您是怎样定义团队的 团队的四大关键特征 相互依赖与协同 角色定位与责任分担 自我管理与有效的授权 信息共同沟通与知识共享 团队建设的原则 12321法则一个领头人 两个精英 三个中流 两个培养 一个机动 尊重每一位员工的个体尊严和存在价值即使是一位清洁工 也有他的个体尊严和存在价值 尊重和帮助每一位员工认知他们的个体尊严和存在价值 是一个卓越领导者的应有之义 不要用团队的名义去扼杀任何一位员工的个体尊严和存在价值 理想的团队四种角色 德者 能者 智者 劳者德者领导团队能者攻克难关智者出谋划策劳者执行有力 团队发展的四个阶段 第一阶段 组合期 团队形成 定方向 第二阶段 摸索期 动荡 不满意 第三阶段 共识期 规范化 转变 第四阶段 发挥期 业绩表现 创造生产力 向唐僧同志学习 会管人 三招把三个不同个性的下属管得服服帖帖 会管事 什么是对的事 怎么才能做对会管己 不贪色贪吃 不搞特殊 不贪图安逸 不记仇 意志坚定 百折不回 管理就是将目标转化为结果的行动 一个价值百万的定义 执行力不强的三大表现 尺度 项目方案在执行的过程当中 标准渐渐降低 甚至完全走样 越到后面离原定的标准越远 速度 项目工作计划在执行过程当中 经常延误 有些工作甚至不了了之 严重影响了计划的执行速度 力度 项目制定的一些政策 措施在执行过程中 力度越来越小 许多工作做的虎头蛇尾 没有成效 革除五大陋习 提升员工执行力 讲过了 管理是盯出来的我不会 技能是练出来的没办法 办法是想出的不可能 潜力是逼出来的找借口 没有任何借口 执行三化 流程化 从头到尾流程化明晰化 工作内容明晰化操作化 明晰内容操作化 执行四步骤 一一计划环环讲细步步落实事事到位 提升执行力的方法 明确目标次序 先决条件明确重点克服瓶颈 木桶原则动态调整 拧螺丝创造短期成效 提高运作水平 计划性 养成计划的习惯善于利用各种计划工具日常管理沟通对计划执行情况进行监控 评估和调整 提高运作水平 规范化 遵守制度符合标准注重细节一次做好 及时跟进 解决问题 深入现场一线让下属充分发表意见采取四段模式 及时跟进 有备无患 评估风险减少不确定性因素快速反应随机应变 备选方案 及时跟进 善于总结 案例 美国军队的事后学习法我们当初的计划是什么 我们最终的结果怎样 我们的差距在哪里 如何调整与改进 结果系统 激励系统 检查系统 责任系统 有效执行的系统保障 课程主要内容 班组长角色管理 职业定位与职业心态 领导艺术 班组人员管理与下属培育 班组团队建设与士气提升 班组长沟通能力提升 人性的四大弱点 人 自我性 保护性 被动性 差异性 突破人性的弱点 克服内心中的不情愿以主动的宽容的态度用欣赏他人的眼光开放地与人沟通 人际关系定律 黄金定律 你想别人怎样对待你 你就怎样对待别人白金定律 以别人喜欢的方式去对待他们 听说模型 倾听的行为 注意力集中保持安静保持倾听的姿态做手势及应声以示鼓励 听 总结 反应 集中精神 作出反应提出开放式的问题重述谈话内容在语言行动中反馈感受 总结表明你理解谈话的内容 听起来您的意思好象是 所以您的意思是 您似乎觉得 我对您刚才这番话的理解是 您的意思是您的工作安排 复述引导即为复述和附加问题这两种手段结合起来使用 您就可以将谈话内容引导到您想要获得更多信息的某个具体方面 复述引导词语举例 积极的倾听的十二字诀 耳到 聆听 专心听对方说话眼到 观察 仔细观察对方的身脑到 思考 思考对方说话的内容心到 感受 以换位思考方式感受对方立场口到 询问 正确响应 以探询对方意图手到 记录 将对方的说话内容记录下来 聽 说话行为 组织判断别人的需要决定你所要达到的效果计划谈话要点 说 表达 检查 组织 表达引入话题表述和支持你的观点谈及他人的需要 检查检查对方的反应 有效表达的要素 语言表达技巧 言之有物言之有序言之有理言之有趣言之有情言之有礼 话该怎么说 沟通对象更在乎你怎么说说 我会 以表达服务意愿说 我理解 以体谅对方情绪说 你能 吗 以缓解紧张程度说 你可以 来代替说 不 缺乏反馈 信息泛滥 沟通的组织障碍 时间压力 组织压力 信息过滤 沟通的组织障碍 向上沟通的技巧 主动寻找沟通机会主动报告部门状况主动询问有何要求主动反馈任务进度主动提出改善方案主动关注上司难处无条件的接受批评 向上司请示汇报的程序与要点 仔细聆听上司的工作安排与上司探讨目标的可行性拟订详细的工作计划在工作中随时向上司汇报在工作完后及时总结汇报 如何让上司接受自己的建议 选择恰当的时机注意沟通的管道多用数据及事例预测上司的质疑 事先准备答案说话简明扼要 重点突出要有合理的坚持尊敬领导 勿伤领导自尊 领导和下属是绩效伙伴 要赢得下属的信任要信任下属赋予梦想正直性公平性可靠性 向下沟通 我唯一可依靠的财产就是你们 多了解情况 不要只会责骂 先处理心情 再处理事情 全力帮助 密切关注 多听 多问 少说 如何与员工沟通 率先表明自己的看法 揭人不揭短 交流时间长不如短 次数少不如多 要想让人服 先得让人言 让员工帮助解决问题 加强和下属的感情 让下属心甘情愿的接受任务 态度友善 用词礼貌 让下属放轻松让他觉得这个主意是他想到的让下属明白此工作的重要性共同探讨状况 提出对策给下属更大的自主权让下属提出疑问布置工作要得到确认用 我检查 代替 我希望 下达指令 命令的要诀 下达命令 最好一次一个为原则下达指令 要循正常管道 组织程序 态度和蔼 语气自然亲切谈话要 清楚 简单 明确 不要认为部属很了解你的话 如有可能 请他覆诵一遍如有必要 可以 亲自示范 给他看细节部分 如有必要 最好 详加说明 如何艺术地批评下属 选择恰当的环境先讲结果 后讲原因 对于工作汇报 先肯定 再建议 后鼓励不要伤害下属的自尊与自信对事不对人准确具体描述事实和受到的困难和损失明确指出如何改进让对方看到改进的好处友好地结