第二章 医药企业战略规划

医药市场营销学MedicalMarketing授课教师 潘小毅 第二章Chapter2医药企业战略规划Pharmaceuticalmarketandpharmaceuticalmarketing 1 试从营销的角度理解医药市场 2 什么是市场营销和医药市场营销 3 医药市场营销管理过程 4 简述市场营销哲学的演变 上一章内容 医药企业战略及其规划2 医药企业总体战略规划 重点 3 医药企业经营战略规划4 医药市场营销组合 本章内容 引导案例从美丽 太太 到健康行业领跑者 健康元 2001年6月8日 深圳太太药业股份有限公司在上海证交所挂牌上市 融资17亿元 有了资金来源后 2002年4月 太太完成了两大战略扩张行为 1 2002年4月3日 太太宣告收购健康药业中国有限公司100 的股权及购买鹰牌注册商标所有权 2 2002年4月 太太药业通过收购丽珠药业股份成为丽珠药业的第一大股东 一 医药企业战略及其规划Pharmaceuticalenterprisesandstrategicplanning 医药企业能否在愈加开放和竞争愈加激烈的市场上求得生存和发展 很大程度上取决于企业的营销活动能否适应外部的环境变化 而联结企业与环境的是企业的战略规划 凡事预则立 不预则废 礼记 中庸 没有事先的计划和准备 就不能获得战争的胜利 毛泽东选集 论持久战 普华永道咨询公司 分布在全球148个国家及地区超过13万的专业人士 在一项关于企业经营趋势的调查中发现 世界上快速发展的企业当中三分之二的企业都是制定了企业营销战略规划的 这项调查还表明 1 制定了营销战略计划从新产品或新服务中获胜的比例明显高于那些没有制定计划的企业 2 有战略计划的企业在过去5年内的销售增长率比没有计划的企业要高69 普华永道咨询公司 一 企业战略的概念EnterpriseStrategy1 目标战略学派 该学派的主要代表人物有安德鲁 KRAndreus 钱德勒 ADChandler 和魁因 J B Quinn 等 企业战略所要解决的问题是企业的长期目的和目标 2 竞争战略学派 该学派的主要代表人物是迈克尔 波特 MichaelPotter 企业战略的关键是确立企业的竞争优势 3 资源配置学派 该学派的主要代表人物有安索夫 H I Ansoff 申德尔 DEShendle 和霍夫 CWHofer 等 企业战略的核心是资源配置 通过合理的资源配置 使企业的资源配置与环境要求相适应 并指导和解决企业发展中的一切重要问题 企业战略 从广义角度讲 企业战略可以理解为 在内外环境变化和激烈竞争的市场经济条件下 对企业发展的宗旨和使命 企业的经营领域和发展目标 以及实现发展目标的保障措施等做出的具有全局性 根本性和长远性的总体谋划 EnterpriseStrategy 二 医药企业战略的层次 三 医药企业战略的特征Thecharacteristicsofstrategicpharmaceuticalenterprises 全局性 适应性 长期性和相对稳定性 四 医药企业战略规划的一般过程Pharmaceuticalenterprisesingeneralhavestrategicplanning 1 发现问题 医药企业外部环境的变化趋势 内部环境的演变趋势 经济效益的发展趋势 2 评估问题的重要性3 分析问题4 提出与问题有关的战略5 发展战略计划并形成行动方案 二 医药企业总体战略规划Theoverallstrategicofpharmaceuticalenterprises 一 医药企业任务的确定1 确定医药企业任务的影响因素 企业的发展历史及其特色 例如 企业的品牌 过去的历史 文化延续等等 管理者偏好 市场环境英特尔 成为个人计算机行业微处理器最主要的供应商 使个人计算机成为公司和家庭应用的核心 成为推动个人计算机技术前进的一个无可争辩的领导者 企业资源 部分企业任务 使命示例 福瑞堂 福瑞堂人在 愿天下人因我们而健康幸福 的企业愿景导航下 坚持 立足健康行业 做健康企业 的经营原则 秉承公司 忠诚敬业 认真负责 的核心价值准则 去实现 用科技服务人类健康 用心做好药 的企业使命 辉瑞 我们将努力不懈 让辉瑞成为全球首屈一指的企业 贡献病患者 顾客 同仁 投资者 事业伙伴 以及辉瑞植根发展的社区 eBay公司 我们帮助人们在地球上便利地交换任何东西 我们将继续强化所有参与者的在线交易体验 包括收集者 经销商 小企业 独特产品的寻求着 买便宜货的人和投机销售者和浏览者 彼得德鲁克 五个经典问题 我们的企业是干什么的 顾客是谁 我们对顾客的价值是什么 我们的业务将是什么 我们的业务应该是什么 华为 聚焦客户关注的挑战和压力 提供有竞争力的通信解决方案和服务 持续为客户创造最大价值 圣祖德医疗公司 为全世界心血管病人的治疗提供高质量的产品 2 撰写医药企业任务书 企业应以书面报告的形式提出本企业的任务 即企业任务书 贯彻市场营销观念 切实可行 鼓舞人心 简洁明确 华为 聚焦客户关注的挑战和压力 提供有竞争力的通信解决方案和服务 持续为客户创造最大价值 圣祖德医疗公司 为全世界心血管病人的治疗提供高质量的产品 二 医药企业目标的确定Pharmaceuticalenterprisessetgoals 多重性 数量性 时限性 可行性 1 概括而言 主要包括 市场目标 利润目标 技术目标 人力资源目标 职工积极性目标 社会责任目标2 企业制定的目标必须符合下列要求 企业目标示例 一 企业使命广义的使命 在世界范围内向人们提供交通工具 狭义的使命 在市场经济国家制造和销售小汽车和卡车 二 企业目标1 在1988 1993年期间公司的年均内部报酬率由12 达到16 2 到1990年底公司在世界汽车市场的占有率居第一位 3 到1995年国内小汽车和卡车的市场占有率增加8 4 到1995年单位成本下降4 三 规划医药企业投资组合 1 医药企业战略业务单位划分 1 战略业务单位 SBU StrategicBusinessUnits 指企业值得为其专门制定经营战略的最小经营管理单位 一个部门or某类产品or某种产品 2 特征 有独立的业务 一项独立业务或相关业务的集合体 有不同的任务 有区别于其它业务单位的具体任务 有自己的竞争者 掌握一定资源 并有自己的管理班子 能从战略计划中获得好处 业绩绩效 可独立计划其它业务 可扩展相关业务或新的业务 3 说明 坚持需求 顾客导向而不是产品 技术导向应当切实可行而不要包罗太广 以免失去共同的经营主线 2 医药企业战略业务单位评价 1 波士顿矩阵 BCG 2 通用电气公司多因素业务组合矩阵 行业吸引力 市场规模 年市场成长率 历史毛利率 竞争密集程度 技术要求 通货膨胀 能源要求 环境影响 社会 政治 法律 业务能力 市场份额 份额成长 产品质量 品牌知名度 分销网 促销效率 生产能力 生产效率 单位成本 物资供应 开发研究实绩 管理人员 四 医药企业成长战略规划PharmaceuticalEnterpriseGrowthStrategicPlanning1 密集型战略 现有产品和现有市场还有发展潜力时 密集型战略的三种方式 1 市场渗透 marketpenetration 即企业通过加强市场营销 如加大促销工作的力度 增加销售渠道 降低产品售价等等 努力增加产品在现有市场上占有的份额 企业可以采取的措施主要有三类 鼓励现有顾客更多的购买 争取竞争者的顾客 设法吸引新顾客 2 市场开发市场开发 marketdevelopment 即企业尽力为产品寻找新的市场 满足新市场对产品的需要 企业可采取的措施主要有三种 寻找目标市场的潜在顾客 企业将宣传口号变为 胃药 常备良药 寻找新的销售渠道 扩大销售区域范围 3 产品开发产品开发 productdevelopment 即企业向现有市场上提供改进产品或新的产品 以吸引消费者 增加销量 如天津中美史克制药公司在原有的市场上推出了 新康泰克 产品 使 PPA 苯丙醇胺 事件 得到很好的化解 巩固了自己的市场地位 舒尔茨一来到星巴克公司就认识到 在咖啡市场上还存在未被满足的利基市场 即直接向顾客提供美味咖啡 这也成为星巴克公司的市场渗透战略 成长过程中 将西雅图模式成功地应用到其他市场上 即市场开发战略 当在全球各大城市都建立起品牌形象后 星巴克开始实施产品开发战略 例如 开始提供一些店内商品 包括精选音乐CD 与通信运营商T mobile合作建立的 热点 无线网络系统保证接入互联网速度很快以及后来在中国本土市场上卖茶咖啡 经典红茶拿铁等 最后 星巴克也实施了多样化成长战略 提供星巴克冰淇淋并收购了泰舒茶 TazoTea 零售公司 星巴克 StarBucks 2 一体化战略 企业所在行业的吸引力和发展潜力大 后向一体化 backwardintegration 即生产制造企业通过收购或兼并策略来控制一个或几个原材料供应商 如 四川科伦药业水平一体化 horizontalintegration 即企业拥有或控制同行业的竞争企业 实现企业规模化生产或增加产品种类 达到强强联合的目的 如 拜耳收购白加黑前向一体化 forwardintegration 即生产制造企业控制商业销售企业 即控制销售渠道 如 浙江海正药业 Forward 制药业巨头默克 Merck 公司已经不再仅仅单纯地开发和销售药品 它还收购了药品直邮销售商美克保健公司 并与杜邦公司合资建立了研发基地 四川科伦药业为中国大输液行业的巨头之一 2001年通过后向一体化并购了新都蓝剑五星玻瓶厂 实现了大输液容器的自我生产和供应 降低了成本 提升了产品的价格竞争力 BACK 并购 目标公司控股权发生转移的各种产权交易形式的总称 一般包括有 合并 收购 兼并 拜耳和东盛科技在北京签署并购协议 拜耳耗资人民币10 72亿元收购东盛止咳及感冒类西药非处方药业务及相关资产 即白加黑 小白 信力3个品牌和相关销售部门 拜耳对东盛产品的重金买入源自自身OTC扩张的战略需要 拜耳医药保健主席阿瑟 希金斯在签约仪式上就曾表示 此项交易符合拜耳医药保健加强OTC业务的全球战略 我们很高兴能够在本地市场获得这样一个机会来进一步加强我们的业务 据了解 拜耳和东盛双方交割完毕之后拜耳会对产品和销售队伍及网络进行整合 成立全资子公司 除继续运作原有的3个品牌之外 还会注入拜耳本身的OTC产品 BACK 2005年浙江海正药业完成对浙江省医药工业公司39 的股权收购 累计占有其股权超过51 实现绝对控股 海正选择了浙江省医药工业有限公司这个销售额在浙江排名第三 具有完整客户资源和网络体系 营销团队富有能力和冲劲的医药商业公司 再次利用前向一体化的纵向并购获取了营销能力 BACK 3 多元化战略DiversificationStrategy 同心多元化 concentricdiversification 即企业研发与现有产品具有相似技术特征的新产品 来吸引更多的新顾客 水平多元化 horizontaldiversification 即企业利用不同的技术生产开发与现有产品不同的新产品 在现有市场上组织销售 集团多元化 conglomeratediversification 即企业开发与现有产品完全不同的新产品 并在全新的市场上组织销售 集团多元化战略 华润集团有限公司零售 电力 饮品 地产 食品 医药 纺织 化工 水泥 微电子 燃气 压缩机 策略投资 康美药业与海王生物医药企业借助保健食品进入食品领域已属常态 但是国内药企涉足乳制品等快消品还不多见 近日 以康美药业收购上海两家食品公司 海王生物收购海王食品为代表的收购事件吹响了药企进军快速消费食品领域的号角 康美药业12月23日宣布 公司以2393 77万元和1525 03万元分别收购上海美峰和上海金像两家食品公司100 股权 以奶粉 牛初乳为主力产品的海王食品也通过关联交易被纳入海王生物旗下 三 医药企业经营战略规划 自学 书是知识的源泉 也是生命的源泉 SWOT分析模型 分析和判断企业的战略机会是进行企业战略规划的前提 企业发展战略的制订有赖于对企业战略机会的评估 最有效的评估手段就是SWOT分析法 借助SWOT分析方法 用来确定企业本身的竞争优势 strength 竞争劣势 weakness 机会 opportunity 和威胁 threat 从而将公司的战略与公司内部资源 外部环境有机结合 其中 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较 而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上 SWOT分析步骤 1 罗列企业的优势和劣势 可能的机会与威胁 2 优势 劣势与机会 威胁相组合 形成SO ST WO WT策略 3 对SO ST WO WT策略进行甄别和选择 4 确定企业目前应该采取的具体战略与策略 SWOT分析内容 1 优势与劣势分析 SW 竞争优势 S 可以是以下几个方面 1 技术技能优势 2 有形资产优势 3 无形资产优势 4 人力资源优势 5 组织体系优势 6 竞争能力优势可能导致企业劣势 W 的因素有 1 缺乏具有竞争意义的技能技术 2 缺乏有竞争力的有形资产 无形资产 人力资源 组织资产 3 关键领域里的竞争能力正在丧失 等等 SWOT分析内容 2 机会与威胁分析 OT 潜在的发展机会 O 可能是 1 客户群的扩大趋势或产品细分市场 2 技能技术向新产品新业务转移 为更大客户群服务 3 前向或后向整合 4 市场进入壁垒降低 5 获得购并竞争对手的能力 6 市场需求增长强劲 可快速扩张 7 出现向其他地理区域扩张 扩大市场份额的机会 等等 SWOT分析内容 危及公司的外部威胁 T 1 出现将进入市场的强大的新竞争对手 2 替代品抢占公司销售额 3 主要产品市场增长率下降 4 汇率和外贸政策的不利变动 5 人口特征 社会消费方式的不利变动 6 客户或供应商的谈判能力提高 7 市场需求减少 8 容易受到经济萧条和业务周期的冲击 等等 天津天药药业股份有限公司07年经营环境和经营状况发生了巨大变化 一 因公司所在的皮质激素原料药行业竞争过度 造成产品利润空间急剧下降 许多中小企业停产 产品供需趋于平衡 二 人民币对美元的汇率不断升高 对于公司这样一个外向型企业的净利润影响达1000万元人民币以上 三 国家于2007年6月底对出口退税政策进行了调整 公司出口产品的退税率由13 降低至5 对公司出口产品净利润影响达1000万元人民币 四 化工原料 能源动力 以及银行贷款的利率上涨 加剧了公司控制制造费用和财务费用的困难 五 公司搬迁一期项目的启动和试投产 造成搬迁前赶产 使公司存货和制造费用增加 搬迁后因生产工艺需要调试 产品收益率不稳定 使产品成本提高 四 医药市场营销组合 一 市场营销组合 4P组合 指企业通过市场细分 在选定目标市场以后 将可控制的产品 product 价格 price 分销 place 促销 promotion 策略进行最佳组合 使它们之间相互协调 综合地发挥作用 以实现企业市场营销目标 如何理解 二 医药市场营销组合的特点 1 医药市场营销组合是企业可控因素的组合 2 市场营销组合是多层次的组合 市场营销组合4P以及各子因素 3 市场营销组合是一个动态组合 例如 一家洗衣机厂的市场营销组合方案可以有以下两种 如图所示 这两种组合方案所得到的效果肯定是不一样的 在组合方案中 也可以重点选择其中某几个因素进行组合搭配 仍以这家洗衣机厂为例 假定其目标是获得更大的市场占有率 其重点选择了产品质量和价格进行多种组合 在理论上至少可以形成六种不同的策略方案 如图所示 高 中 低 高 中 低 A D B C E F 质量 价格 4 市场营销组合是整体的组合 强调在对每一因素进行分析的基础上 把它们综合起来运用 突出整体效果 而不是各自为政 单兵作战 集体的力量如钢铁 众人的智慧如日月 集体力量大 团结就是力量 三 市场营销组合内容 1 4PS理论 4P 产品 价格 渠道 促销 公共关系 政治权力 人 杰罗姆 麦卡锡 科特勒 3P 战略营销计划过程4P 4P 调查 划分 优先 定位 产品 product 价格 price 渠道 place 促销 promotion 公共关系 publicrelations 权力 power 和人 people 调查 probing 划分 partitioning 优先 prioritizing 和定位 positioning 2 市场营销组合理论发展的三个阶段 4Cs 4RS 4VS Forward 4Ps与4Cs之间的比较关系 BACK 更好地理解 4Rs营销策略 现代城 示例 首先从开发理念上看 现代城第一个引进国外的SOHO观念 针对了大批的自由职业者 在家办公 的消费需求 抓住了消费者的需求变化 及时适应了一批消费者的房产需求变化 将4RS的关联 Relevancy 要素转变为销售核心价值 制造出有核心竞争力的产品 其次 在现代城的售卖过程中 随着消费者的需求变化 现代城的图纸也在建筑过程中不断地修改 最初现代城为解决顶层物业销售的难度 将顶层的户型设计成复式结构 结果一下子供不应求 所有的顶层复式的房子都卖完了 还是有顾客不断地来问还有没有复式的 现代城当机立断 将下面本来平层的房子改成复式的 以适应消费者变化的购房需求 消费者的需求是最完美的设计 只要消费者有需求变化 设计就要改 这正是4RS中的反应 Response 要素 更好地理解 4Rs营销策略 现代城