【第二篇】台塑管理“诀窍”之财务管理和企业文化.docx

第二篇：台塑管理“诀窍”之财务管理和企业文化编者按：10月20日，决策参考邀请了国内研究台塑最有造诣的国资委周放生研究员，到德龙进行了一整天的交流和培训，丁立国表示获益匪浅。周放生说，“企业的核心竞争力就是企业管理一连串的“know how(诀窍)集合”。企业管理的诀窍看不见摸不着，它依附在每一位管理人员、工程技术人员和职员的身上，是别人夺不走的优势。”并且分别从管理结构、权力分配、流程管理、财务管理四个方面剖析台塑的管理秘诀，小编将分成上下两部分和大家分享周放生对台塑的管理感悟，相信能给岛民带来一些感悟和启发，此为下篇。一、流程管理：不达标，卫生间都出不去。日本饮料企业的车间，卫生标准是严格按照制药厂的GMP标准执行的。某中国老总去考察时就遇到了难题：进得去，出不来。因为洗手间的门是电动的。他进去之后，按照国内的习惯洗手、烘干，可是出不来，电话也没找到，有日本员工给他指示墙上贴着的流程图，一共四张：洗手、消毒、再洗手、烘干。他重做了一遍，还是出不去，为什么？不是门坏了，是消毒环节时间不够，必须10秒以上。故事很简单，但是把企业内控的四要素都包括了一是管理准则，车间是GMP标准，因此卫生间要有相应配置，不能是随便的卫生间，这就叫做管理准则。二是业务流程，这个顺序是不能变的，不能说我先烘干后洗手。三是关键风险控制标准，这“10秒钟”保证的是产品质量、工作质量的控制点。四是信息化，你想投机、想不按流程执行，那你就永远在厕所里待着。那么，台塑做到什么程度了呢？1968年，中国当时还在搞“文革”，台塑已经开始搞信息化了。台塑管理具体体现出来，就是管理制度化、制度表单化、表单信息化。台塑有一个很重要的观点叫做“异常管理”，就是一个非常重要的体现。什么叫异常？计算机里面设有标准值，标准值和执行值的偏差就叫异常。“10秒钟”输入计算机，没有消毒是异常，消毒时间不够也是异常。这种偏差是两方面的，左右都是偏差，超过和不及都是偏差。我用“合理工期”来说明这个问题。企业都搞项目建设，都会请设计院设计，比如说12月31号成功，这就是标准值（这里假设没有弹性）。那么拖期一天算异常；提前一天也叫异常，这才叫真正科学的理念。但我们不是，我们现在普遍的做法是：1月1号肯定不行，越早越好，最好头一年的1月1号就完工。好家伙！这种理念是违反科学的，在台塑是不允许的！按照台塑的规定，工期既不能拖后，也不能提前。拖后会受罚，提前会被罚得更重！不懂得“合理工期”的科学内涵，就不会明白，比刘志军的贪腐更可怕的是他对于铁路工程建设进度的随心所欲，这随心所欲已造成的灾祸和未来的隐患让人时刻心惊胆战！京沪高铁原来的合理工期是多少呢？是今年的12月31号，这是在媒体上公布过的。可是刘志军为了突出他的政绩，先是命令提前到去年的9月30号为十一献礼，后来觉得还是不够，又再次提前到去年的6月30号向90周年献礼。工期足足提前了34%！工期变成猴皮筋了！这两次提前工期，他根本没有经过科学必要的程序，更别说为施工企业考虑了。最后“白加黑”、“五加二”算是完成了，可结果呢？第一是安全事故；第二是质量隐患；第三是成本大幅度提高。企业也一样，得尊重规律。在台塑，异常一旦发现，就有人跟踪，主要是信息化手段跟催。每个作业都有时限，如果没有按时完成电脑系统就跟催，如果逾期再没办理，系统会自动向高一级主管发出跟催报警，一直到任务完成。二、财务管理：“剥五层皮”，追根究底。财务、采购管理之所以深受重视，是因为最后的效益得从这里体现。 台塑总管理处有一个财务部门，负责整个台塑的集中管理，开展对旗下所有公司对内结算、对外采购、消费等资金业务，并在各公司之间筹划、运作融资业务。集团各公司不设财务处，只设会计处。会计处干什么呢？负责财务会计信息的收集、核算，参与预算及执行情况。值得一提的有这么几个特点：一是一日结算。每月1号和每年元旦上午9点前，前一天（前一年）全集团的三张报表和考核结果、异常情况、改善方案和收入，全显示在王永庆的电脑里了，而数字截止日期是头天夜里24点，中间只有9个小时。大陆一般公司快的也得7天，达到4天就很不错了。在台塑，不是国内通行的合并会计报表，一层层往上报，而是上面统一出报表，整个集团信息系统几个小时就处理完了。至少我知道，我们的企业极少能达到这个标准和效率。很难想象，在1997年，台塑的结算周期还是9天！当年，王永庆把CFO找来，问他能不能做到一日结算，CFO摇头。王永庆说：“好吧，我给你一年时间，你提前一天行不行？今年9天，明年8天？”总会计师哪敢说不行，谁知王永庆紧跟着就说：“一年一天，给你8年时间，第9年总能做到吧？”实际上只用了三年，台塑就做到了一日结算。在王永庆看来，财务一日结算是整个企业管理水平的最终体现。能否做到一日结算，是一个公司管理制度是否上轨道，各环节是否全部计算机化，管理制度是否合理、是否环环相扣、计算机化管理制度是否正确与有效运作的重要指标。它是管理水平高低的一个结果。二是设置成本中心和利润中心，也就是我们讲的核算单位。台塑不断地划小核算单位，全集团有1000多个利润中心，利润中心分几级，包括上百个一级利润中心，利润责任一直分解落实到各个工厂和车间班组；全集团设1万多个成本中心。台塑10万员工，意味着100个人就是一个利润中心，10个人就是一个成本中心。台塑利润中心的概念跟大陆不一样。我们的利润中心通常是看有没有法人的身份，但台塑要看一个对象能够成为利润中心，还是只能成为成本中心。包括目标成本管理：将目标分解落实到各公司、事业部、厂等各级成本中心，并与绩效管理结合；以及单元成本分析：根据目标成本，逐月及时跟踪实际成本与目标成本之间的差异，对成本差异形成原因，追根究底并找出主要矛盾。台塑采取“剥五层皮”的办法，来开展层层成本分析：第一层是总成本分析；第二层是各公司层面的成本分析与控制；第三层是事业部层面的成本分析与控制；第四层是单个产品的单位成本分析与控制；第五层是单位成本的分析。成本控制就是要“追根究底”，用王永庆的话说，“我们台塑就是靠这一点吃饭”。这一点从台塑的采购管理上也能看出端倪。采购费用是“谁使用谁支付”。如果因为采购过量而形成库存超标，台塑的处理办法是首先调库存给别的兄弟企业用，但使用方只负责60%的费用，积压库存方需承担40%的费用。这样一来，采购的申请就变得精打细算。四是资金管理。台塑全集团只在一个银行开户，这个账户实施各公司内部资金的集中收付。与之相应，台塑非常强调集中采购，集中采购比例达到95%，且非常有特色，分为“前台”、“中台”和“后台”。“前台”是生产第一线的需求方，要按照台塑集团的统一表格、统一要求、统一规定时间，将需求上报到集团总部。集团总部有一个采购部，所有的需求都报到采购部，由“中台”采购部负责汇总、询价。但这些工作都做完后，采购部在确定采购商并草签采购合同后，送“后台”资料审核组审核，审核完以后，整个采购计划报到行政中心，由王永庆、王永在终审。审查、批准之后再返回到采购部，采购部这个时候才能实行采购。这样一个流程是互相制衡的，任何个人、部门都不能从头到尾决定这件事情。而大陆某些企业，一个部门，甚至一个人就能决定这一件事情，这确实值得我们深思。三、企业文化：宁拙勿巧，“甘蔗没有两头甜。 早年台湾有一批民营企业家经不起诱惑，冲进了股市、金融衍生品和房地产市场，刚开始也挣了钱，但是后来主业很多都垮了。原本为了锦上添花，实际结果却捡了芝麻丢了西瓜，王永庆意识到“甘蔗没有两头甜”，于是很早就给台塑制定了三条戒律：不炒股票、不做复杂结构性金融衍生品交易、不做房地产。戒律保证了台塑到今天是稳定的，没有出现灾难性的后果。那么多余的钱做什么？做慈善。王永庆在大陆捐了上千所希望小学，但非常低调，很少宣传。当然，企业总得赚钱，而台塑的理念是：追求合理化利润，而非利润最大化。这从台塑对待上下游的态度共生共荣就能看出。在台湾，台塑会给下游企业留下一定的利润空间。王永庆说：“如果下游没有合理的利润，他们死了我们就活不了。”台塑自己消化涨价的成本对策有二：降低成本；削减自己的利润，只要在合理的利润区间就够了。这种“合理化”的思路贯彻在台塑的方方面面。王永庆很早买的一块山地后来建成了养生村，类似我们的养老院，其结构合理，设计人性化深得老年人好评。其中一个小故事可以和大家分享下。这是关于沙发的。台塑养生村里的沙发坐上去舒服，但坐两个小时后就不舒服了，逼着人一定要站起来。为什么？担心老人们坐得太舒服之后就不起来活动，影响身体健康。我到现在都不知道他们是怎么设计出来的，这是台塑的专利。大家都知道文化是最高层次的体现，决定着人们的理念和行为。那么台塑的企业文化是什么呢？四个字：勤劳朴实。这是王永庆母亲传授给他的，勤劳就是勤于用脑，朴实就是俭朴的生活习性和实事求是的工作态度。王永庆请人吃饭，对招待所所长的要求是：客人要吃好、吃饱，但是不能剩，剩了就是你的责任。台塑很多年前投资了一家保健品公司，产品做好以后，王永庆先吃半年，台塑员工免费再吃半年，最后才能给台湾老百姓吃。我接触了不同层次的台塑员工，其行为方式特别像一个模子里刻出来的，用一个字概括就是“拙”。台塑藏龙卧虎，随便拽个人出来问下教育背景都可能吓你一跳，可都非常朴实，看不出来傲慢的东西。为什么能做到这一点？我详细调查过，是因为台湾人选择职业的理念中首要条件就是文化、价值观。个人的性格跟哪个企业接近，就去哪个企业，而非仅仅考虑薪酬因素。相对应，企业选员工最重要的标准也是文化、是价值观。这就容易理解了，因为留下的人都