制造业的客户关系管理分析.doc

精品文档制造行业提高客户关系管理的策略分析制造行业的现状 伴随着全球性产品过剩及产品同质化，制造行业企业的竞争日益加剧。仅凭“内视管理”提高生产效率以及改善产品以体现差异化优势，来赢得今天市场的机会越来越小。一次必须转换视角，建立“以客户为中心”的业务模式，来保持和推进价值客户的持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。 制造行业主要包括：安全保安、纺织/印染、机械/设备、烟酒/食品/饮料、音响器材、办公设备及文具、服装鞋帽、家居日用、汽车/摩托车、商品设施/用品、仪器仪表、电子电器、包装、工业用品、化工、矿产冶金/金属加工、轻工业/手工业、玩具等众多企业类型，是国家中叶的经济支柱类产业。 制造企业业务具有如下特征：产品标准化程度高；目标客户特征明晰，客户数量较多；直销和分销并存；市场化程度较高；竞争对手相对明确。 企业发展的主要业务瓶颈有以下几个： 1.客户资源私有化造成客户流失、企业通常没有设置专门的部门或岗位来管理客户资源，也没有管理规则和流程，因此客户信息散落在不同部门或人员之中，不仅无法利用，而且在业务调整和人员变化时，容易出现客户信息丢失，造成客户资源流失。 2.快速发展中业务过程难以协同。区域或行业渗透及多产品线发展是企业业务扩张的资本策略，在发展过程中，企业业务机构和部门增多，业务规范执行难以统一，信息共享及利用困难，部门的工作过程控制及部门间的工作协同会影响业务的增长。1营销与CRM营销管理观念从以产品为中心到以客户为中心，在过去的一个世纪中，制造企业的营销管理观念发生了很大的变化，已经从一产品为中心的阶段转向了以客户为中心的阶段。在传统以产品为中心的阶段，制造企业认为消费者总是会欢迎那叠些质量过硬、性能优秀而价格低廉的产品，这一观念使很多制造企业致力于生产高质量产品，并不断加以改进，力求精益求精。制造企业的营销活动都是围绕企业的生产和产品来做，往往通过大规模的推销，或者促销活动来吸引消费者。在这样的市场活动中，消费者被看作是一个整体，他们有着同样的消费需求和消费特征，没有任何区别。随着生产力不断发展，制造企业根据市场反应和消费者行为提出应对措施，而并非不顾客户的需求。制造企业在实施了一些列市场推广品进行部分调整，如重新包装等来适应市场。随着市场竞争的激烈，越来越多的厂商开始将各类数据分析工具，以及商业预测模型等应用到市场活动的结果分析和策略调整中来。现在以CRM为中心的营销观念有目标市场营销，一对一营销和关系营销。而适合制造企业的营销观念有目标市场营销和关系营销。企业的营销理念发生着改变，从以产品为中心道以客户为中心。以此同时，企业在拓展市场的指导思想和战略方面也在发生着变化，从大规模营销阶段到产品多样化营销阶段再到目标市场营销阶段。目标市场营销是指营销者在进行市场细分选定目标市场后，针对其特定的需求开发出与之相适应的营销组合，满足市场需求的过程。目标市场营销分为三个步骤，首先，是市场细分，将市场按照多种标准为有不同需要特征的消费者群体，然后根据不同的消费者群体推出不同的消费者群体推出特定的产品，或者市场营销策略组合。对于制造企业来说，市场细分就是根据消费者不同的购买需求、不同的购买习惯将消费者划分为不同的消费群体。制造类企业大多生产有形产品，消费者购买的主要是产品的使用价值。从而根据消费者的需求把具有相同需求的消费者 归为同一目标市场。但是对于大多数有着数量众多的零散客户的企业而言，企业会发现为每一个顾客单独服务，使产品完全客户化在很多时候不可行、不经济的。所以要根据一定细分条件来划分分割市场。可以用来分割消费者市场的细分变量有两大类，一类是反映消费者特征的变量，如消费者地域分布特征、人口统计特征级心理特征等；另一类是根据消费者对提供的营销组合的态度和反应来进行细分，如消费者购买商品的时机、使用商品的频率及品牌忠诚度等。划分完目标市场后，就是要根据这些目标市场进行选择。制造企业对这些市场进行评估，看那些事适合自己的，从中选择一个或多个细分市场作为自己的目标市场。市场对企业吸引力大小主要从两个方面进行考虑。一是细分市场的规模和增长率，合适的市场规模和增长速度对企业非常重要。二是市场的竞争结构，这决定着企业能否获取利润。制造企业在选定目标市场之后，就需要针对该市场来制定相应的产品定位决策，产品定位是为了适应消费者心目中的定位而设计公司的产品和营销组合，或者也可以说是制动特定的营销组合来影响消费者对某个产品或品牌的总体感受的过程。CRM中营销的关键点有（1）分析客户盈利能力（2）交叉营销（3）客户的获取（4）客户的维系。制造企业要使CRM能够为本企业提升运营能力，要主要注意这几个关键点的考察。CRM的实施我们认为企业满足以下判断准则的行为都是属于CRM实践的内容。1.以客户细分为基础。2.以维护“客户长期关系”为目的。3.符合客户为中心的商业策略行为。制造企业要明白建设CRM系统是实现CRM策略的方法，因此CRM项目实施起始点应该是从企业客户开始，在客户需求的基础上明确企业的客户策略，然后以客户为中心来设计合理的流程，最后再选择合适的软件或工具进行技术支持来保证以上需求的实现。同时要让高层管理者对实行CRM有全面和正确的认识，CRM会给企业带来长期价值，但同时是一项管理的变革，最初阶段通常见不到回报，有时因为体系的震荡可能业绩会有所下降。CRM的成功需要全员的参与。项目实施不可避免地会使业务流程发生变化，同时也会影响人员岗位和职责的变化，甚至引起部分组织机构的调整。员工是CRM实施中的主体，CRM最终的实施成果是由企业的员工的工作体现出来的，因此每一位员工对CRM的正确理解与熟练使用都是关系到CRM成效的关键。CRM系统的实施是需要大量的人力来完成的。只有保证人力资源的充足，才能保证项目按期、按质、按量的完成。项目组成员会由企业内部成员和外部的实施伙伴共同组成。按照角色分配可以分为项目经理、应用模块小组、技术支持小组、项目领导小组等，其中内部人员的来源主要是企业高层领导、相关实施部门的业务骨干和IT技术人员。在项目规划时，具有35年的愿景很重要，但那些成功的CRM项目通常把这个远景划分成几个可操作的阶段。数据质量控制问题至关重要，错误的数据或不正确的信息智能导出不正确的结果，数据输入的质量很大程度决定了系统的应用效果。CRM的三阶段实施方法，第一步骤，CRM业务规划是实施的核心步骤，也是起始步骤。在这个阶段，最关键的活动就是定义CRM活动的整体目标，并且将之细化到相应的具体需求。在这里，还包括对那些所有与客户相互影响的部门的角色进行评定，确定如何改造企业以便我们做的每一件事都有助于帮助客户，使客户处在我们的商业流程的中心。第二步骤，规划CRM的结构和设计是一个满足CRM项目需求的过程。第三步骤，CRM技术选择的工作，有时可以像挑选开架商品一样简单，也可以很复杂，要对不同的系统集成，以及ASP服务提供商机型综合考评。开发包括根据特定的产品特征，构建和制动CRM产品。但是CRM开发并不是仅仅指有由程序员来负责编写代码，更多的还包括用所选择的CRM产品来集成业务流程。交付这一步，经常被忽视。CRM交付首先必须做的事对用户进行深入的培训；还要进行在线或基于网络帮助，或者使用用户向导、工作助手和其它文档，来激励用户最大程度地利用新的CRM功能。当根据CRM所要实现的功能来评价CRM效果的时候，就进入到了CRM评价这一步骤，也是CRM实施步骤中的最后一步。许多公司省略了持续的CRM评估这一步，认为交付之后整个实施就意味着结束。一种测试CRM成功的方式是，检验CRM能解决现有企业问题的程度。CRM的成本分析TCO是总拥有成本，它是一种关于IT成本的整体观点，即指从客户拥有某种产品开始，直到停止使用该产品期间的所有与其相关的投入成本，通常是跨月整个生命周期。建设成本指的是在项目建设初期，用于构建CRM项目所投入的各项资金总和。包括IT成本、咨询成本、培训成本、集成成本、人力成本。使用成本是指在项目投入期间，为了维持项目正常运行所消耗的成本。主要体现有：材料成本、维护成本、