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中国水利电力物资有限公司公司战略设计初稿 北大纵横管理咨询公司二零零四年七月 0 导读 物资公司战略定位 战略分析 战略目标 战略定位 市场角色 战略方针 战略能力分析 业务模式 1 新的战略中 物资公司将由过去的传统物资贸易企业加电力基建服务转变为一体化经营 由 产品 服务供应中介者 转变为 产品 服务生产者 售后服务 营销 物流 生产供应 研发 技术资源统一管理能力迅速的客户需求实现能力经验共享的研发管理能力 成立研发中心 建立生产车间 建立品牌 这些举措都不是本战略的最关键之处 这个战略的关键在于强调物资公司要 以市场需求为导向 主动的发掘市场 打造市场及时满足市场需求 从而逐步走向领先市场 形成整合资源能力 获得竞争优势 独占鳌头 物资公司未来最具盈利能力的经营价值链分析 高效的运作协调能力统一的输出管理能力吸引供应商合作的能力迅速建立委托生产的能力 建立物流成本控制能力建立及时响应的配送系统 需要加强的能力敏锐挖掘客户需求能力统一的商务输出界面老市场深耕能力新市场拓展能力品牌积累与运用的能力 加强客户关系管理能力建立前馈式售后管理系统 2 企业核心竞争力系统形成的过程 物资公司未来的战略方针是 一个平台 两个支柱 四个业务群 以品牌经营 虚拟生产的形式整合资源 逐渐形成核心竞争力 两个支柱 是指以 市场营销 和 技术开发 做为企业经营发展的支柱 市场营销管理包括三个方面 1 市场信息收集与分析 2 售后服务与客户关系管理 3 客户需求挖掘与业务创新 技术管理包括三个方面 1 技术执行 支持与协作 2 技术培训 交流与信息集中 3 根据客户需求或前瞻性分析进行技术研发 市场占有率销售额利润社会贡献可持续发展 共同的使命与美好的远景 共同的价值观念形成的良好氛围 大量优秀人才与团队 优质的系统性的定制产品与服务 观念创新机制创新技术创新 3 物资公司新的业务模式将是以一体化的管理平台为基石 以市场支柱和技术支柱共同支撑四大业务群进行规范化与灵活性相结合的业务拓展和执行 该业务模式的基本特征 1 强调公司总部的作用 战略 文化 计划 2 强调技术与职能的专业化发展 重视探索和创新3 强调执行团队 强调协作 该业务模式对组织结构要求 1 保障公司总部运营职能的有效发挥2 保证同一类型业务管理权的相对完整性3 保证业务管理部门的适度授权4 支撑跨部门协作 外贸代理服务 电力设备及材料代理销售 专项电力产品开发与销售 电力工程物资服务 市场需求信息的收集 分析高层参与的重大项目谈判客户需求的挖掘和创新 设计技术的积累和提升产品开发的应用技术需求的挖掘和创新 人力资源管理 人才梯队的打造与专家库的建设 部门和个人绩效的合理管理财务管理 建立以关注成本为导向的预算管理体系 分析监督流动资金的有效使用运营管理 提升计划管理的效率与效果 公司层面综合的业务协调和配合 业务执行信息的收集和分析企业文化 树立明确的使命与愿景 统一坚定的价值观体系 宣灌建设核心理念监督约束体系 督促计划的执行 监控制度的落实 分析为了灵活导致规范丧失的事件原因 市场平台 技术平台 管理平台 物流服务 生产加工 产品与系统设计 采购执行 市场开拓 工程服务 售后服务 业务拓展与执行体系 市场 技术 管理平台 物资公司新业务模式 4 管理平台是强化业务综合管理的基础工具 是保障业务顺畅 实现业务目标 整合与优化公司内部业务优势的唯一手段 高层管理团队 业务管理人员 业务统计人员 业务群管理团队 管理平台 市场支柱 技术支柱 组织与岗位 业务计划管理 业务执行信息分析 执行监督与协调 管理内容 业绩管理 人力资源配置与优化 需求信息应用信息技术信息 制度规范设计业务流程优化正式沟通个别协调 信息内容与工作方式 5 市场支柱是公司内外部联系的纽带 是市场导向型组织的核心 高层管理团队 市场开拓人员 技术支持人员 业务群管理团队 管理平台 市场支柱 技术支柱 组织与岗位 管理内容 需求信息应用信息技术信息 需求信息收集数据统计分析正式沟通非正式沟通 信息内容与工作方式 业务执行人员 市场需求信息收集与分析 项目跟踪 谈判 客户应用 评价信息收集 售后服务 客户关系管理 客户需求挖掘与业务创新 6 技术平台是公司生存发展的关键动力 有效的技术执行 支持与协作管理将是物资公司未来的竞争实力的核心内涵 市场支柱 技术支柱 需求信息应用信息技术信息 技术信息收集技术培训与交流技术开发与试验 信息内容与工作方式 高层管理团队 技术支持人员 业务群管理团队 组织与岗位 业务执行人员 产品与设备设计技术 产品与设备开发生产技术 生产运营技术 技术业务执行 技术支持与协作 产品与服务的技术创新 主要活动 技术类型 管理平台 7 物资公司未来核心竞争力将是新业务模式的运行机制 其产生价值的基础在于能够快速响应客户需求 并具备系统性的提供定制化服务的能力 北大纵横建议 物资公司未来的核心竞争力是 以需求信息 应用信息 技术信息的沟通 分析和整合为基础 为电力企业提供系统性的定制产品与服务 需求信息 应用信息 技术信息 电力企业 产品销售 设计 生产 工程服务 客户需求信息客户潜在需求 设计技术生产加工技术生产运营技术 设备供应商信息设备使用评价 核心竞争力是组织内的集体学习能力 尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力 核心竞争力是沟通 是参与 是对跨越组织界限协同工作的深度承诺 它涉及很多级别和部门的员工 员工是核心竞争力的真正体现 核心竞争力不仅仅是整合企业内部现有的各种技术 同时它还意味着对现有工作进行整合 并提供价值 8 新的业务模式将对内部现有资源与外部可获得性资源进行合理的配置及使用 从而实现业务能力的组合价值 内部现有资源 在国内电力系统的广泛的客户关系大唐集团内的稳定业务市场高素质的业务队伍一定的技术积累在国内电力系统内的品牌知名度 外部可获得性资源 具备专项业务技术特长的外部人才具备专项管理特长的外部人才具备设计 生产 加工能力的组织机构广泛的供应商及其产品 设备信息电力设备生产运营信息其他资源 物资公司新业务模式 业务能力的组合价值 较强的市场开拓能力较强的业务执行能力较强的技术设计开发能力较强的产品与服务创新能力较紧密的生产交工合作管理能力较强的客户关系管理能力 9 导读 物资公司战略分析 战略分析 战略目标 战略定位 积累优势 内部问题 战略能力分析 机会与威胁 10 2000 2001 2002 2003 年份 4 5 4 4 4 4 4 2 0 21 18 1 16 1 16 6 16 5 13 7 11 7 12 4 5 15 25 亿元 总资产 负债 净资产 物资公司经过五十年的发展 已成为国内电力物资供应与工程服务的主要供应商 并开创了新的业务市场 企业荣誉 0 11 0 01 0 006 0 05 净利润 15 4 12 9 7 4 8 1 销售收入 亿元 78 6 75 7 72 7 74 7 资产负债率 2003 2002 2001 2000 年份 92年全国物资供销 百强企业 列12位94年在中国500家最大物资流通企业列12位95年 中国的脊梁 国有企业500强列362位98年内贸部首批认证全国物资流通综合经营大型一类企业98年起连续五年被评为 国家机关双文明单位 2000年通过SGS雅斯利国际认证服务有限公司的认证2000年中央企工委授予国电公司系统在京唯一 先进党委 01 02年连获满分被国电公司授 党风廉政建设优秀单位 经营业绩 中国物资系统是计划经济时期重要的资源调控者 曾经掌握着众多企业进行生产的生命线 经过全体员工勤奋努力 物资公司业务不断扩展 资产结构逐年改善 员工素质逐年提高 经济实力稳步增强 物资公司已成为国内初具规模的电力物资服务商 市场地位已经确立 取得了客户和竞争对手的认可 当物资系统濒临全盘覆灭之时 物资公司也曾经历了人心惶惶痛苦挣扎的时期 但最终还是面对现实 拓展业务 付出了很多代价才走出了一条崎岖的道路 在国内电力行业的品牌地位高素质的 具备丰富业务经验的业务执行团队相对完整的经验资质 形成的优势 11 但是 在物资公司的内部管理上至今仍存在着问题 阻碍着未来的发展 问题一 公司战略管理意识滞后 战略管理控制能力明显缺乏 作为战略管理核心的合理的战略思想依然没有形成 责任和风险没有得到应有的承担公司发展战略导向的短期化 局部化 一线化 使物资公司失却了长期发展的方向 战略管理意识滞后 主营业务毛利增加率的下降 且超过四分之三的营业毛利集中在两个业务上 也显示出主营业务过少 增长乏力所带来的盈利压力和未来风险业务执行单一注重绩效目标 造成物资公司庞杂的组织结构 业务交叉严重 沟通成本增加 业务管理失控现象时有发生战略资源在物资公司也没得到充分有效的使用 并且在资源的识别上存在偏颇 战略路径不清晰 12 问题二 混乱的组织架构和低效的职能管理无法支撑和控制公司业务的正常开展 计划职能管理 细节管理的意识和能力不足 缺乏计划制订的宏观管理和计划执行监控的能力 计划管理停留在纸面制定 缺少执行过程的管理与评估修正组织职能管理 机构范围与职责不清 形成了 小公司 大部门 的现象 使公司共同运作变得越来越困难指挥职能管理 高层管理人员的战略作用没有得到应有的发挥 更多是作为 大业务员 在开拓市场 工作重心偏离职位赋予的全部责任协调职能管理 没有真正用市场意识替换计划意识 领导进行协调时 潜在的平均主义一直在左右管理职能的实施控制职能管理 管理过程中缺乏持之以恒的规范化意识 企业的规章制度建制不全 并且现有制度的执行程度很低 内控职能缺失 公司组织结构混乱 整体职能管理弱化 机制管理 对法人治理结构和企业科学管理认识不清 忽略了投资公司定位 对分子公司的这种流于形式的 钦差分派 和 亡羊补牢 的事后控制 将逐步导致本部陷入被动管控的恶性循环制度管理 缺乏规范过程管理 全资公司和控股公司一旦出现问题缺乏统一的规范制度作参考 处理决定带有个性化资源管理 缺少对投资公司资源判断的意识 包袱印象 先入为主 贸易中赚取差价的惯性影响了对投资价值的识别和投资方向的判断 并且 先天不良和缺少发展定位与方向的直属 分 公司 其资产状况捉襟见肘 现在处于牺牲现有的业务利润以弥补老帐的亏空 投资公司和分 子 公司管理存在严重问题 13 问题三 核心业务单一 业务管理弱化 导致业务之间的低水平重复 严重阻碍业务竞争实力的形成 物资公司的业务在市场关系 行业经验和技术管理方面存在很强的联动性 但目前 分散决策 基层决策现象明显 业务组织机制的滞后使联动作用没有发挥公司各个高管对业务范围的管理存在交叉 各业务部门执行层定位不清晰 业务范畴重叠状况严重 龙头业务参与部门众多 业务组织体系 公司缺乏业务运行的监督机制 甚至最基本的合同管理工作也做的很不到位 而目前的财务手段也无法使公司了解每业务的运作状况在业务执行上 目前并没有真正意义上的项目管理 缺乏各个业务部门执行业务的统一规范 业务执行管理 14 从外部来看 机会与威胁并存机会一 国内电力基建高峰为物资公司发展转型提供了难得的机遇 未来投资规模 中国电监会预计 2004年以后的两年时间内 中国电力供需形势仍将严峻 缺电情况要到2006年后才可能逐渐缓解 针对电力供应吃紧的局面 国家决定调整 十五 后三年的电力计划 全国新开工电源项目在6000万 8000万千瓦的基础上再增加3000万千瓦 这样 全国装机容量将由2002年底的3 53亿千瓦增加到2005年底的4 3亿千瓦 据测算 2003年 2005年电源建设需要6000亿元投资 电网建设需要3600亿元投资 国际能源署 IEA 最近公布的研究报告显示 在未来30年里 全球私人投资者和政府必须向电力产业投资10万亿美元 而中国电力产业所需投资将超过2万亿美元 15 机会二 归属大唐集团的决策 使物资公司在服务大唐的同时 在政策性垄断的电力行业占据了一个相对稳定的市场 自2003年物资公司划归大唐集团一年多来 已经完成系统内主辅设备招标40台套共16330MW容量的任务 其中包括20台套600MW机组 9台套300MW机组 7台套200MW机组 其他容量机组4台套 设备招标 大唐集团成立了由物资公司为执行核心的催交监造领导小组 并印发了 集团公司工程项目发电设备催交管理办法 和 集团公司工程项目发电设备监理管理办法 在集团公司2004年工作会上 明确提出了以设备催交监造为重点 切实加强工程建设过程管理 把催交监造工作列为基建工作的重中之重的观点 目前催交容量已达到37595MW以上 工作涉及18个省市 设备催交监造 截止到2004年4月 物资公司正在执行的国内四大管道合同有7000多万千瓦 含大唐项目 已经和正在为集团公司供应的四气管道有2030万千瓦 其中 北京大唐有1180万千瓦 中国大唐有850万千瓦 已经到货的有340万千瓦 2004年将要到货的730万千瓦 2005年将到货的960万千瓦 四气管道及管件 目前物资公司的现场物资管理业务共计开展了6个项目 其中水电项目4个 公伯峡 拉西瓦 龙滩 喜河 火电项目2个 户县 王滩 其中系统内项目3个 系统外项目有3个 集团公司内 在工程部的协调和指导下 目前准备进驻正在开展前期准备工作的有三门峡和珲春电厂 现场物资管理 大唐集团 16 机会三 电力企业仍有未被满足的需求 新产品 国产化 以及新的业务模式在未来几年内将会逐渐形成行业新格局演变的动力之一 制造 基建 运行 我国已形成了30万千瓦 60万千瓦亚临界火电机组和50万千瓦水轮发电机组的成套设备生产能力 核电 直流输电技术的国产化已经取得初步进展 已经形成了500千伏交流输变电成套设备的生产能力 掌握了紧凑型输电关键技术 研制开发的220千伏 500千伏紧凑型输电线路已投入运行 我国已初步掌握60万千瓦火电机组和500千伏交流输变电工程的设计 施工 调试及运行技术 在坝工技术方面 研究开发了200米坝高的筑坝成套技术和多项坝工新技术 已经具备修筑240米高双曲拱坝 180米级各类大坝和大型抽水蓄能电站的施工能力 在高坝筑坝技术方面居于世界先进行列 小业主 大监理 的工程项目管理模式 产生或增强了客户对工程服务的需求 如设备监造 招标代理 现场物资管理 分岛承包等等 全国最大的火电厂装机容量为240万千瓦 最大的水电站装机容量为330万千瓦 最大的核电站装机容量为180万千瓦 所有跨省电网和省电网实施了在线监控 并以进入了实用化阶段 在电网调度自动化领域和系统仿真技术方面已进入世界先进行列 电网运行基本实现了自动化 现代化管理 电网运行的可靠性 稳定性和经济性得到了显著的提高 为提高电厂运行效率 降低人员成本 在 小业主 大监理 模式下新建的电厂大多不再成立检修车间 而是由专业的检修公司进行维修 同时 许多电厂也开始逐步将物资采购的任务外包 来降低库存资金的占有 保障电厂的安全稳定运行 17 机会四 国内电力集团和企业将向着集约化 规范化和市场化的方向稳定发展 注重内部管理和成本控制 项目法人制将越来越完善和普及 购买过程 信息不对称 掌握设备及供应商信息不足 设备等物资价值高 买方决策谨慎 不具有商务谈判中的经验和优势 不能有效降低交易成本 购买方式 大宗物资或价值高的设备由集团本部控制 电厂自身利益导致不愿意放弃采购 各发电集团规定采购不通过中介机构进行 关注要素 质量 电厂对质量的要求高 质量的损失非常巨大 技术 技术性能高的产品是电厂提高盈利能力的条件之一 服务 便捷的服务是确保安全生产 合理使用设备的基础 交货期 电厂基建和生产的计划性很强 对物资交货期的要求也很高 价格 目前电厂对价格和费用不敏感 但未来将逐渐重视这个因素 竞争促使电厂降低成本 电力市场将逐渐竞争化 而电力产品不存在差异 竞争要点在于成本 电厂生产效率低 尤其是老电厂 成本降低的空间很大 根据国家统计局统计 近十年来 电力行业固定资产投资占能源工业固定资产投资的比重一直保持较大份额 尤其是在近五年中 电力行业固定资产投资占整个能源产业投资的比重超过三分之二 设备和材料是电厂的主要成本项目 电厂对采购环节的重视和控制将会逐步加强 18 但是同时 物资公司也面临着巨大的外部威胁 威胁一 仅有二至三年的国内电力基建高峰将一去不返 GDP 全社会用电量和新增装机增长对比图说明 2000 2004年GDP的增长保持在8 左右的水平 全社会用电量增长速度较快 均在9 以上 而新增装机的投产速度均低于用电量的增长速度 2000 2006年全国GDP 全社会用电量和新增装机三者之间增长对比图 注 2004 2006年的数据为预计值数据来源 2003 2004年全国电力供需形式分析 2000 2002年 新增装机投产速度呈下降趋势 2003年开始回升 2000 2003年 新增装机投产速度低于同期全社会用电量增长速度3 0 7 6个百分点 造成电力供应能力的欠帐增加 2004年 预计新增装机投产速度仍然低于同期全社会用电量增长速度1 2个百分点 供应形势不会好转 2005 2006年 新增装机投产速度将超过同期全社会用电量增长速度 届时供电将有望出现缓和 19 据报道 仅内蒙古自治区 去年就计划上电力项目50个 装机容量超过4000万千瓦 而在国家 十五 规划中 每年新开工电力项目才有2500万千瓦 最多3000万千瓦 威胁二 目前基建市场的无序化 以及政府宏观政策性的影响依然存在 政策影响 各大电力集团的成立 将促使电力行业走向市场化 电力行业对国民经济有重大影响 政府不会许可激烈的市场竞争 模式复制 各大发电集团除华能外 脱胎于国家电力公司 具有相似的发展战略及管理模式 某家电力企业的策略及管理手段 将很容易被迅速复制 资源争夺 各大发电集团成立之初 均进行了巨大规模的投资 并将延续若干年 以抢占市场 发电集团也开始行业后向延伸 进入采矿 电工等相关行业 现有投资秩序混乱 电力短缺使国企民企争相投资电力 去年进入国内电力市场的投资已超过2000亿元 接近前两年的投资总和 面对这场资源争夺战 一些地方政府采取 一女多嫁 策略 在有限的空间内布下多个发电项目 各投资主体形成了一股通过投资电力建设项目抢地盘 占资源的热风 发电设备价格也随之大幅上升 30万千瓦机组设备费用提高了30 左右 60万千瓦机组设备费用提高了40 50 有的甚至翻番 发电项目建设热本来可以缓解近几年的缺电 然而由于电力涉及到土地 安全 环保 技术 资源等众多方面 一哄而上的结果又会对社会经济产生不良影响 电力专家吕伟业指出 其一 有限的资源得不到合理利用 会在无序竞争中被白白浪费 加剧我国资源短缺局面 其二 电力建设过热会刺激已存在过热苗头的钢铁 制造等行业的进一步升温 埋下经济过热的隐患 其三 集中开工带来的必然是集中投产 会在几年内形成新的暂时的过剩状况 电力市场的大起大落 最终会损害所有市场主体的利益 20 威胁三 外部竞争对手快速发展与壮大 且已抢先占据主要业务市场 国际工程承包 在各类项目的勘测设计 技术咨询 设备采购 工程施工及运行管理等方面积累了一定的经验和成果 截止1999年底 在30多个国家和地区经营承包 劳务等项目300多项 工程项目分布于亚洲 非洲 中东和拉美地区的10多个国家 进出口贸易 是中国最早获ISO9000质量保证体系认证的外贸企业之一 具有经贸部批准的国际招标甲级资格和外经贸委批准的技术改造项目设备甲级招标代理机构资格 开展国际货运代理业务 取得了三峡输变电工程直流设备的海运代理 开创了集装箱出口业务 其规模已超过1000箱 与德国德高公司签订了长期合作协议 中电技 电力产品及工程 华电集团以研制 开发 生产电力工业装备和电力工程设备成套为主业 水处理 通过与国外著名的水处理工程公司多方面的合作 已通过ISO9001质量保证体系认证 并被北京市科委认定为高新技术企业 主要提供技术咨询 工艺设计 设备选型 系统供货 安装调试 人员培训 维修服务全过程 以及可行性研究 方案规划 建设监理等服务 也采用工程总承包方式为客户提供交钥匙服务 管道工程 专门从事电站管道系统全过程的成套供货和服务 公司近几年来为十几个电站项目的中外客户提供工厂化配制管道20000多吨 华电工程 基建工程设备承包 技改项目设备成套及备品备件采购供应 设备技术咨询 设备监造 2000年电器设备监造共完成工作总结84册 监造工作简报372期 派员现场服务180多人 次 协调解决了大量的设备质量问题 电能成套 21 物资公司必须清醒地看清目前的状况 客观而系统地审视自身条件和外部市场 机会 千载难逢的国内电力基建高峰的到来归属大唐 服务大唐所获得的稳定的市场机遇电力产品和服务业务模式的新的演变电力企业采购管理的集约化和规范化趋势 威胁 仅有二至三年的国内基建高峰目前无序的基建市场和政府政策的不确定性竞争对手的迅速崛起和业务市场的瓜分 劣势 相对滞后的公司战略管理思想引起业务严重冲突的公司组织结构无力的职能管理体系混乱的业务管理体系 优势 在国内电力行业的品牌地位高素质的 具备丰富业务经验的业务执行团队相对完整的经验资质 22 同时 物资公司必须清醒地了解自己的资源与能力 以期作出明智而合理的抉择 市场开拓能力 物资公司缺少对市场需求的系统分析和整体的市场开拓努力 虽然个别部门的开拓很强 但是没有形成公司合力技术应用能力 由于缺乏对技术重要性的认识 同时由于相互竞争的业务组织结构 导致很多经营实操的技术和经验散落于部门之中 即使获取了很多专项资质 但是没有形成公司核心的 有市场竞争力的技术设计 产品开发能力业务执行能力 单个业务部门的业务执行管理相对理想 但是没有形成公司统一的规范化和协作性管理创新能力 目前的创新能力更多地体现在捕捉客户新需求与个性化的服务上 仅仅停留在部门和单个项目的层面 在公司层面对现有模式的改进很少 业务创新的效果没有得到应有的价值客户管理能力 但是由于一直以来没能形成公司统一规范的售后服务 售后执行随意性很强 不利于客户关系的长久维护 业务能力分析 财务资源 资产状况不理想 不良资产较多 资产回报率很低客户资源 客户关系没有形成统一管理信息资源 没有建立规范的供应商管理档案 无法形成有价值的信息资产品牌资源 物资公司虽然具有一定的知名度和美誉度 但是整体的品牌形象没有形成渠道资源 作为业务拓展渠道的直属公司经营不善 与总部的业务冲突时有发生人力资源 物资公司人员学历普遍较高 但是管理能力和意识普遍较弱 而且现在正处在一个人才储备的峰值期 内部资源分析 23 导读 物资公司战略目标 战略分析 战略目标 战略定位 使命与远景目标 目标体系 战略能力分析 市场营销战略 技术发展战略 24 物资公司的战略使命与远景目标 远景 业务目标 2004 2010年业务发展梯级规划 业务选择 抓住二至三年内电力基建高峰 针对基建工程采取大规模业务拓展 争取为今后的业务变革培养人才 积累资金 2004 2005 大唐集团大物流管理体系 电力工程物资服务 管道供应及工厂化 备品配件仓储 配送 电力物资供应 继续稳定电力基建和生产市场业务规模 同时采用与之相匹配的管理模式进入相关多元化领域 2009 2010 供应链的优化与整合 电力行业相关多元化 迅速进入高利润的电力基建产品开发与销售 同时主要以国外设备及材料代理销售的方式稳步进入电力生产物资供应 并成为大唐集团非电产业的龙头企业 2006 2008 第三方物流体系 其他电力专项产品开发 国外设备及材料进口代理 25 物资公司分解目标体系 公司愿景 财务目标 组织管理目标 人力资源目标 市场目标 关键能力与技术目标 2004年 2005年 2006年 2008年 2009年 2010年 26 2004 2010年业务发展梯级规划 市场营销战略 宗旨 充分利用企业的一切资源 为顾客解决实际问题 让客户始终满意于我们在解决电力基建与生产中的问题时 表现得质量更好 速度更快 成本更低 并且对这三个标准的次序是不变的 市场营销战略目标 2009 2010 抓住二至三年内电力基建高峰 针对基建工程采取大规模业务拓展 争取为今后的业务变革培养人才 积累资金 迅速进入高利润的电力基建产品开发与销售 同时主要以国外设备及材料代理销售的方式稳步进入电力生产物资供应 并成为大唐集团非电产业的龙头企业 继续稳定电力基建和生产市场业务规模 同时采用与之相匹配的管理模式进入相关多元化领域 业务目标 2004 2005 2006 2008 保障基建市场平稳增长 着重开拓电力生产企业市场 打造高利润的电力产品销售基础建立信息统一的市场管理平台 建立按区域或业务划分的专项销售管理渠道 保障在电力生产企业的物资供应市场中占有龙头位置 保障大唐基建服务 积极拓展电力产品市场 打造 定制化系统服务 的最优品牌 全力保障电力产品市场和生产物资供应市场的稳定发展 逐步收缩投入基建服务的市场精力 进行多元业务合作的市场探询完善销售队伍的管理体制 稳定销售人员流失率 10 27 市场营销的战略策略 工作内容 资源需求 重点 人脉关系 专业品牌次重点 规模效益 2004 2005 重点 专业品牌 规模效益次重点 人脉关系 2006 2008 重点 专业品牌 规模效益 垄断次重点 人脉关系 2009 2010 机制 制度 流程 技术 市场营销战略策略分步 28 2004 2010年业务发展梯级规划 技术发展战略 宗旨 做企业持续发展的基石 为了不断提升所提供的产品与服务的质量 速度 成本而不断创新 技术发展战略目标 2009 2010 抓住二至三年内电力基建高峰 针对基建工程采取大规模业务拓展 争取为今后的业务变革培养人才 积累资金 迅速进入高利润的电力基建产品开发与销售 同时主要以国外设备及材料代理销售的方式稳步进入电力生产物资供应 并成为大唐集团非电产业的龙头企业 继续稳定电力基建和生产市场业务规模 同时采用与之相匹配的管理模式进入相关多元化领域 业务目标 2004 2005 2006 2008 29 技术发展的战略策略 工作内容 资源需求 重点 基建服务 基建专项产品设计次重点 生产专项电力产品开发 2004 2005 重点 专项电力产品 基建 生产 次重点 电力生产服务 多元投资方向 2006 2008 重点 专项电力产品开发 多元投资次重点 多元投资方向探索 续 2009 2010 机制 制度 流程 技术 技术发展战略策略分步 30 导读 物资公司战略设计 战略分析 战略目标 战略定位 业务变革 管理变革 战略设计 人员变革 文化变革 31 1 业务变革 基本思路 外部压力 简单的物资贸易行业迅速衰落 内部压力 日益以技术为焦点的竞争环境 基建高峰很快将过去 竞价上网迫使电厂注重成本 1 物资公司以往赖以生存的电力物资贸易业务正在走向永久性的衰退2 目前作为主要利润来源的电力工程服务的需求在二至三年后将明显走向长期的低谷 外部环境危机征兆 习惯于物资贸易的管理意识 业务运作的无序和简单性重复 业务人员技术能力和经验的欠缺 滞后的职能的行政化管理 1 物资贸易的战略管理意识不再适应规范化的业务运作2 能人战术或分散经营的弊端日益成为业务组织管理的障碍3 业务运行的技术基础 职能管理等显示出日益的缺陷 内部业务管理危机征兆 1 大唐集团短期内的工程项目可以支撑物资公司一段时间的业务规模 但是未来的生存应该作为目前考虑的头等大事2 目前业务无法支撑长久的发展已是不争的事实 物资公司在一段时间内面临着主营业务的重新选择 从现在起必须进行有计划的业务变革 物资公司未来出路何在 电力基建和生产的宏观政策性风险 32 1 业务变革 业务态势比较的基本分析结构 示意图 现有业务分析 业务吸引力分析物资公司业务竞争力分析 新业务分析 业务吸引力分析新业务进入复杂度分析 0 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 3 1 5 2 6 4 战略发展业务 战略退出业务 3 1 5 2 6 4 战略缓进业务 战略问题业务 战略速进业务 战略拒绝业务 0 1 2 3 4 1 2 3 4 5 5 业务选择的结果 业务选择的结果业务选择结果的分析 公司远景及目标设计 公司远景设计公司战略目标设计 业务吸引力 业务吸引力 物资公司业务竞争力 新业务进入复杂度 33 1 业务变革 业务吸引力要素说明 业务的市场规模 2003年按营业额或者服务费统计的各业务国内市场规模规模越大 业务的吸引力越大 市场规模的增长速度 2001 2003年各业务规模的平均增长速度发展速度高的业务体现出用户明显增长的需求 业务平均利润率 2001 2003年各业务的平均利润率平均利润率比较高的业务体现出比较弱的竞争程度和比较高的进入壁垒 业务竞争性 2001 2003年各业务的国内集中度业务集中度为行业内前十家主要参与者所占市场份额的总和业务集中度高的行业体现出比较高的竞争强度和进入壁垒 业务吸引力越小 业务稳定性 2004 2005年 2006 2008年 2009 2010年三个阶段业务市场稳定性的趋势判断业务稳定性体现在未来竞争格局的变化程度 业务进入壁垒的高低 业务平均利润率的变化趋势稳定性越高 业务吸引力越大 34 1 业务变革 现有业务竞争能力要素说明 公司业绩 人员素质与能力 人员服务意识与态度 知名度与业绩 技术实力 资金实力 市场开拓能力 市场份额 在目标市场上的实际份额 一般而言 份额高具备相对较高的竞争实力利润率 业务执行的实际平均利润率 较高利润率 表明具备较强的竞争能力 知识结构 业务人员所具备的完整的业务知识体系业务能力 业务执行与管理能力管理能力 公司运作的高层决策能力和职能管理能力 服务意识 以提供客户实际价值为导向的业务管理意识服务态度 业务执行过程中与客户沟通的良好意愿的行为表现 知名度 企业在目标行业内的提及率和认知度企业形象 由以往业绩所建立的行业内的形象感知和认同度 专业技术 业务所需的专项或通用技术方面的 能够为客户带来实际价值的独特能力技术学习 在技术引进 提升方面的意识 以及实际的运营结果体现 需求信息收集能力 需求信息的及时性 准确性和完整性谈判能力 通过对内容 标准 业务额的界定 保证企业自身利益的谈判技巧与能力客户关系维护 客户业务所带来的业务稳定性 经济性和排他性 开展业务所需的正常的资金投入规模 35 1 业务变革 新业务竞争进入复杂度要素说明 技术壁垒 政策限制性壁垒 品牌形象 业务经验 客户关系影响 资金壁垒 进入业务所需的研发技术 设计技术 制造技术 以及管理技术的必要性要求 电力集团 中央与地方 对其集团外部业务机构在本集团内开展竞争性或非竞争性业务的抵制性政策 企业在行业内的知名度企业以往的业绩 业务运作的基本常识业务运作的经验与控制能力 客户关系的建立成本 含显形与隐形成本 客户关系的维护成本 排他性 持久性 稳定性 经营业务所需的用于制造设备购置 土地厂房的租赁购置与建设 技术及生产人员的招聘 运营资本的最低要求 购买技术专利及无形资产使用费用 36 1 业务变革 现有业务竞争态势分析评价结果 业务竞争力 弱 强 市场吸引力 弱 强 中 中 37 1 业务变革 新业务竞争态势分析评价结果 业务进入复杂度 弱 强 中 市场吸引力 弱 强 中 38 1 业务变革 盈利模式 面向电力基建工程和运行电厂的主要业务增值环节的中心设计 利润特征 物资公司以往盈利模式 工程服务 采购执行 市场开拓 物资公司未来盈利模式 采取灵活的业务组织方式和人员管理方式 引进或运用电力专业技术 贯通专项电力产品和系统产业链 以高附加值的产品与系统设计 工程服务和物流服务等高利润点获取生存和发展的空间 39 1 业务变革 1 立足大唐集团 面向国内电力市场 二至三年内保证基建工程业务规模 立足大唐集团 作为资产纽带形式存在的下属公司 物资公司在大唐集团内部有着得天独厚的业务机遇 但是 物资公司必须行使好大唐集团赋予的集团内物资管理职能 保证集团公司物资管理水平 面向国内电力市场 物资公司多年来浸染于国内电力基建和电力生产市场 对国内电力行业有着丰富的经验和深刻的认识 建立了广泛的人际关系 立足国内电力市场将是物资公司的主要方向 二至三年保证大唐基建工程业务规模 电力基建高峰将在二至三年后结束 物资公司未来的发展将维系于二至三年内是否能够顺利完成大唐内及部分外部电力集团的基建工程业务 同时保证一定的规模和利润率 是否能够积累一定的资金和经验 为公司战略转移的实现提供必需的基础 40 1 业务变革 2 完成客户群和业务群的战略重心转移 电力基建工程 电力生产运行 客户群的转移是市场发展的必然 随着电力基建高峰的结束 作为公司的主要利润来源将由电力基建工程客户转向同时面对电力生产运行和基建工程客户 客户群转移 电力工程服务 专项电力产品 业务群的转移是战略选择的必然 随着较高利润的电力工程服务业务规模的逐渐减少 未来公司利润的主要来源将由目前工程服务业务单独贡献 转为由具备竞争优势的 较强盈利能力的专项电力产品和工程服务业务共同贡献 一方面 扩大未来将萎缩的基建工程的业务覆盖面 另一方面进入运行电厂的技术改造 设备升级和工程技术服务 业务群转移 电力基建工程 电力工程服务 电力物资物流 41 1 业务变革 2 完成客户群和业务群的战略重心转移 续一 目前和未来业务基本分类 专项电力产品开发与销售 管道供应及工厂化 采购与代理 加工 销售 工程承包钢结构 环保设备 高压旁路 水处理系统 输煤系统 除灰系统等 研发与设计 加工 工程承包 电力工程物资服务 设备材料运输招标代理 主辅机招标代理 材料 运输等国内招标代理设备材料国际招标代理 进口设备 材料国际招标代理工程招标代理 设计 施工 监理 检修等国内招标代理现场物资管理 含现场物资管理信息系统和水电工程粉煤灰运输设备监造 大唐集团大物流管理体系 大唐集团物资供应管理 采购目录 设备材料供应管理大唐集团物流信息管理 招标信息 备品配件信息 催交监造信息 一般物流信息 设备运行评价信息大唐集团物流资金结算管理大唐集团物流技术标准管理 备品配件编码 仓储标准等 电力设备及材料代理销售 备品配件集中采购 储备与配送酸 碱 油 保温材料供应 燃料油期货方式采购 钢材 电缆及有色金属 铝锭 供应 有色金属期货方式采购 国外设备及材料进口代理销售大唐内电厂新产品代理销售 多元化业务 工程总承包 分岛承包 工程项目委托管理电力项目投资物业管理其他 电厂设备预防性检修 外贸代理服务 一般外贸进出口代理业务外贸货运代理 电力设备材料进出口货运代理 42 酸 碱 油 保温材料供应 1 业务变革 2 完成客户群和业务群的战略重心转移 续二 目前电力行业业务划分 专项电力产品开发与销售 管道供应及工厂化 电力工程物资服务 设备材料运输招标代理 电力设备及材料销售 外贸代理服务 一般外贸进出口服务 基本建设 生产运行 含技改 电力行业目前业务 设备材料国际招标代理 工程招标代理 其他专项电力产品 酸 碱 油 保温材料供应 钢材 电缆及有色金属供应 国外设备及材料进口代理销售 火电 水电 火电 大唐集团大物流管理体系 国外设备及材料进口代理销售 现场物资管理 设备监造 现场物料运输 外贸货运代理 43 酸 碱 油 保温材料供应 1 业务变革 2 完成客户群和业务群的战略重心转移 续三 未来电力行业业务划分 专项电力产品开发与销售 管道供应及工厂化 电力工程物资服务 设备材料运输招标代理 电力设备及材料销售 备品配件仓储 配送 基本建设 电力行业未来业务 设备材料国际招标代理 工程招标代理 其他专项电力产品开发与销售 酸 碱 油 保温材料供应 钢材 电缆及有色金属供应 国外设备及材料进口代理销售 火电 水电 火电 其他专项电力产品开发与销售 大唐内电厂新产品代理销售 大唐集团大物流管理体系 大唐集团物资供应管理 大唐集团物流信息管理 大唐集团物流资金结算管理 大唐集团物流技术标准管理 国外设备及材料进口代理销售 大唐内电厂新产品代理销售 设备材料运输招标代理 设备材料国际招标代理 工程招标代理 现场物资管理 设备监造 设备监造 现场物料运输 外贸代理服务 一般外贸进出口服务 外贸货运代理 生产运行 含技改 44 1 业务变革 2 完成客户群和业务群的战略重心转移 续四 2004 2005 2006 2008 2009 2010 业务选择 业务目标 大唐集团大物流管理体系 电力工程物资服务 管道供应及工厂化 备品配件仓储 配送 第三方物流体系 电力物资供应 其他电力专项产品开发 供应链的优化与整合 电力行业相关多元化 抓住二至三年内电力基建高峰 针对基建工程采取大规模业务拓展 争取为今后的业务变革培养人才 积累资金 迅速进入高利润的电力基建产品开发与销售 同时主要以国外设备及材料代理销售的方式稳步进入电力生产物资供应 并成为大唐集团非电产业的龙头企业 继续稳定电力基建和生产市场业务规模 同时采用与之相匹配的管理模式进入相关多元化领域 2004 2010年业务发展梯级规划 国外设备及材料进口代理 45 1 业务变革 2 完成客户群和业务群的战略重心转移 续五 战略重心的转移意味着公司经营思想 经营方式 运作模式 管理手段 以及人员结构的调整和转变 意味着为新的客户提供新的产品和服务内容 意味着探索和尝试新的生存方式 这对物资公司而言 无疑是一个巨大的挑战 战略重心转移的艰巨性 任何一家长期生存的企业在其发展道路上 都会经历若干企业内部的变革调整以应对外部市场的变化 只有那些具备顽强的生命力的 强烈的危机意识 全体员工对实践和创新坚持不懈的企业才能渡过转型期 物资公司顺利实现战略转移的主要条件 1 公司领导团队在目前的危机感 战略转移的意识和信念2 公司上下这几年的市场开拓 业务创新思想和经验的积累3 基建工程业务为公司业务所提供的二至三年的准备时间和一定的资金积累 战略重心转移的可能性 在二至三年内 是否能够完成这两个方面的战略重心转移将决定着物资公司未来能否生存 壮大和发展 物资公司应积极应对市场发展 在业务选择和目标市场选择两个方面未雨绸缪 调整心态 主动出击 战略重心转移的重要意义 46 1 业务变革 3 寻找和抓住多元化发展的新机遇 1 提高整体业务规模 提高盈利规模2 以行业内多元化业务的开展 提高公司形象 增加已有业务份额3 为未来发展积累多元化业务管理经验 多元化发展的重要意义 国内众多国有和民营企业多元化发展失败 有时不仅新业务未能顺利拓展 经常拖累主业 有的甚至拖垮主业 目前 国内企业 归核 现象时有发生 原因主要是 1 多元化与单一业务的战略思想存在差异2 多元化发展的目的不清 盲目扩张 缺少已有业务市场 经验和技术的有力支撑3 多元化管理的基础薄弱 管控能力不足4 没有相应的人才 多元化管理所需的能力与单一业务的管理所要求的差异很大 多元化发展的风险 物资公司多元化发展的途径 1 公司高层领导者树立长远发展大计 高瞻远瞩2 形成稳健的多元化管理组织和管理方式3 物色 选拔和培养多元化管理人才 技术人才4 采取多种投资方式 建立良好的激励机制 物资公司相关多元化发展的业务选择 1 现有业务的上下游产业链组合2 专项电力产品和工程技术咨询服务3 行业内其他投资项目 如电源建设投资 物资公司无关多元化发展的建议 北大纵横不建议物资公司近三年内在国内电力行业外开展无关多元化业务 原因如下 1 国内电力行业仍有相当多的市场机会2 电力行业的政策垄断性管理使物资公司的自由竞争意识和能力不足3 开展无关多元化的技术和管理扩展性基础不足 47 2 管理变革 1 明确物资公司总部管理模式 逐渐形成运营中心管理体系 控股中心 战略中心 运营中心 职能中心 公司总部 公司总部介入范围很小 频次很低主要负责财务评价和资金分配 公司总部介入范围有限 频次有限主要负责战略方向的指导和财务评价 公司总部广泛而经常性介入下属机构日常管理主要负责经营业绩的管理 公司总部深入 广泛而频繁性介入下属机构日常管理主要负责业务与职能机构之间 业务机构之间的协调 下属机构 下属机构具有机构战略和运营的自主权负责机构的全部运营业绩 下属机构具备较多的自主权负责机构的全部运营业绩 下属机构具有有限的自主权负责机构的主要运营业绩 下属机构有很少的自主权负责机构的有限运营业绩 物资公司总部目前的管理模式 战略中心和控股中心 各业务机构在业务执行 战略选择方面具备相对较多的权力 总部并没有形成相对完善的职能管理和文化管理平台 公司总部目前处于管理手段缺失的控股中心和战略中心的管理模式之中 建立公司总部的职能管理和文化管理平台 负责公司和各业务整体的战略管理 同时下放给各业务机构适宜的控制权限 物资公司总部未来的管理模式 运营中心 物资公司未来业务特征与运营中心管理模式的匹配性 1 各业务目标客户的同质性2 各业务核心技术的相似性3 各业务执行内容的相容性 48 2 管理变革 1 明确物资公司总部管理模式 逐渐形成运营中心管理体系 续一 目前总部管理模式存在的弊端 1 公司整体业务行为的短期化 无法集中资源和能力为公司未来发展所需作出长期准备和尝试2 公司业务执行的局部化 各业务机构缺少应有的相互协作和支持 公司现有资源无法发挥最大的效果 各业务机构之间为抢占市场而发生的价格战 关系战 直接影响内部稳定和团结 影响公司外部形象3 业务控制权的基层化 业务执行控制权下移过多 公司整体的盈利能力无法得到保障 对各业务执行逐渐失去控制 总部管理模式变革特征 1 围绕公司整体业务的执行和核心能力的培养进行业务组织结构的设计和调整 明确公司总部和业务机构各自的职责2 强调公司总部运营中心对业务计划的组织 业务执行信息的集中分析 业务执行协调 文化建设和经营业绩进行集中管理3 强调各业务机构业务执行过程的自主性和灵活性 突出各业务机构之间的分工与协作 49 2 管理变革 1 明确物资公司总部管理模式 逐渐形成运营中心管理体系 续二 战略管理 1 战略方向和目标分析与选择2 业务进入与退出决策3 公司组织结构调整与变革4 公司业务创新的统一管理5 公司品牌的统一管理 总部管理 各业务机构 业务运行 职能管理 文化建设 1 公司与业务战略建议2 业务创新的建议与设计 1 业务计划制订2 业务执行信息收集与分析3 市场信息收集与任务协调4 业务运行过程协调5 技术管理与协调 1 业务计划建议2 业务计划执行过程管理3 跨部门业务协作 1 薪酬与业绩考核管理2 合同管理3 财务统计与财务管理 1 内部任务分配2 人员日常管理与考核3 业务执行跟踪与统计 1 公司使命 价值观 远景设计与推广 1 日常工作状态与工作效率管理 50 2 管理变革 2 增强业务执行规范性 增强职能管理水平 增强业务执行的规范性 1 强化规范性项目运作管理 完善业务流程 明确任务内容 责任分工 控制权限等2 强化技术管理职能 负责专业工程领域的项目支持 技术总结和提高 内部人员的专业培训3 增强业务执行管理 各个业务机构内部完善执行过程监控机制4 增强业务创新管理5 增强客户管理 增强职能管理水平 1 强化市场管理职能 负责对市场信息的收集 新业务需求分析 以及客户统一管理2 强化计划管理职能 负责公司总体业务计划制订 执行信息跟踪 计划执行评价管