普莱梅尔制造公司案例.ppt

普莱梅尔制造公司案例 摘自 价值流程管理唐 泰平汤姆 路易斯特汤姆 舒克著张群韩良智译 价值管理过程的八个步骤 承担精益化任务选择价值流学习有关精益化的知识描绘目前的状态确定精益化的计量标准描绘未来的状态设计持续改善计划实施持续改善计划如果按照这八个步骤和方法开展价值流管理活动 可以使企业卓有成效地提高生产效率和产品质量 降低成本 优化资源配置 提升运营管理水平 满足瞬息万变的市场需求 用一个实例来讲解价值管理的整个过程怎样实现 第一步 背景 目前的状况普莱梅尔制造公司是第一层汽车配件供应商 为6家主要客户生产 4 6 8和 10号冷凝管 一个主要的客户考得联合公司与该公司合并 提出要求 在未来的7年中每年降低成本5 及时发货率达到或超过98 订货提前期从6周缩短到2周以内组建了一支精益化团队来保证对客户的承诺 领导承诺 提供团队资源 监控团队的工作进展 经常深入基层 要求团队成员将进展情况定期汇报 价值流图板 第二步 选择重点改进的目标价值流 目的 重点改进目标价值流选择价值流包括一切事件需要沿着与订单和订单预测有关的供应链方向进行信息沟通需要对原材料进行搬运和运输需要制定长期生产计划和短期作业计划需要建立过程和作业网络 以便在原转变成产品的过程中 物资和信息可以在时间和空间上自由流动价值流管理有助于使系统化地从企业的价值流中确定并消除不增值的要素 第二步 确定改进目标价值流 对 4 6 8和 10冷凝管产品有关的按时发货和降低成本方面的问题加以改进 产品路径分析结果 4和 6产品具有相同的加工路径 4和 6产品加工路径比 8和 10产品的加工路径的复杂程度略低一些 4和 6产品的总产量占该公司产品总产量的80 最后的结论 首先对 4 6号冷凝管生产过程进行改进 价值流图板 第三步 制定团队培训计划对团队成员进行精益知识培训参观 学习走访标杆单位参加精益化研讨班团队成员把学习和观察后体会汇总出来 并把目前该公司存在的情况作一个描述目标价值流是按推式方式进行 因此制约了连续流动工作区域从总体上来看处于混乱和无序状态 既没有使用生产节拍 也没有使用装箱节拍不同的操作者在从事增值作业过程中存在很大差异 无标准化工作 价值流图板 第四步 搜集数据1 绘制目前 4和 6产品生产状态示意图从发运区域开始一直往回搜集追溯到机加工过程数据客户的需求 平均需求量 每月10080件 每天504件其中 4冷管6720件 每天336件 6冷管3360件 每天168件每月发运天数 20天每箱件数 24件每天箱数 21件可利用的时间 每班可利用的总生产时间为8 5小时 510分钟 中间休息时间和午餐时间50分钟每班可利用的生产时间460分钟 27600秒 机加工 去毛刺 弯曲 检测 打标记 发运 第四步 搜集数据2 发运 地点 发货储存区域频率 方法 每日 联合包裹运输产成品存货 2000件打标记 周期时间 50秒转换时间 5秒正常运行时间 99 操作人员 1在产品 检测与打标记工序之间为2000件打标记与发货之间的间隔时间 4天 检测 周期时间 30秒转换时间 5秒可利用时间 27600秒正常运行时间 99 操作人员 1在产品 弯曲与检测工序之间为2000件检测与打标记之间的间隔时间 4天弯曲 周期时间 40秒转换时间 5秒可利用时间 27600秒正常运行时间 99 操作人员 1班次 1在产品 去毛刺与弯曲工序之间为2000件弯曲与检测之间的间隔时间 4天 第四步 搜集数据3 去毛刺 机加工与去毛刺之间的先进先出通道周期时间 5秒转换时间 0可利用时间 27600秒正常运行时间 100 操作人员 0 必要时机加工打毛刺 班次 1在产品 机加工与毛刺工序之间为3360件去毛刺与机加工之间的间隔时间 7天机加工 周期时间 45秒转换时间 60秒可利用时间 27600秒正常运行时间 87 操作人员 1班次 1在产品 机加工前为2500件机加工与去毛刺之间的间隔时间 10天 信息和物资的流动 与客户和供应商沟通信息全部是电子化生产控制中心从考得联合公司每月一次收到预测信息并每周一次收到订单生产控制中心向ABC公司 供应商 每月一资助发送预测信息并每周一次发出订单订单 每周一次向生产主任发出指令每日一次向机加工 弯曲 检测和打标记工序发出指令全部物资都是推进式投入 因此 在每个过程之间都有一个推进图标弯曲与检测之间的间隔时间 4天在机加工和去毛刺工序之间有一条先进先出通道 第四步 绘制目前状态图1 画出代表客户 供应商和生产控制中心的图标用同样的图标代表客户和供应商将客户的图标画在纸张的右止角将供应商的图标画在纸张的左上角在客户和供应商的图标之间画出生产控制中心的图标 第四步 绘制目前状态图2 在客户图标的下方画一个数据框 将客户的需求填入其中 包括每种产品的月需求和日需求 以及每天需要多少箱产品 10080条 月 4冷管6720条 6冷管3360条 第四步 绘制目前状态图3 发货与收货数据 在客户图标下方画出一个卡车图标 在卡车图标内填写上发货的频率 客户需要每隔多长时间发一次货 在客户卡车图标的下方画出一个发货图标从发货图标出发画一条有方向的箭头线 使箭头线穿过客户卡车图标 如同箭头线从卡车的后面经过 之后通向客户图标在供应商图标的下方画一个卡车图标 在卡车图标内填写上送货频率 每隔多长时间需求一批原材料 从供应商图标出发画一条有方向的箭头线 使箭线穿过供应商卡车图标 如同箭线从卡车的后面经过 之后通向你将要画出的代表价值流中最上游过程的图标 10080条 月 4冷管6720条 6冷管3360条 每天一次 发货 每周一次 第四步 绘制目前状态图4 在图形的底部画出各项生产作业 将最上游的过程画在左边 最下游的过程画在右边 将每个过程都用一个图标来表示 给每个图标标注上名称 例如 机加工 去毛刺 检测等 在每个过程图标下面画上数据框 在过程数据框的下方画一条有凹凸刻痕的折线 这条线上你可以记录生产时间 事先确定你所需要的数据框个数 以确保你能为全部图标留出足够大的空间永远将发货图标放在过程链的最末端 直接放在为客户送货的卡车图标之下在每个数据框之间留出足够大的空间 用于填写数据 例如 如果在两个过程之间有材料储备或闲置 那么你就需要在过程图标之间留出空间来对此做记录 并标注出在制品的数量 第四步 绘制目前状态图4 10080条 月 4冷管6720条 6冷管3360条 每天一次 发货 每周一次 第四步 绘制目前状态图5 将过程属性写到过程图标的下面数据框内 将每项作业时间的增值时间填写在每个数据框下的时间线上 在图的右上方填写每班时间 计划的休息时间和每日可利用的总生产时间 10080条 月 4冷管6720条 6冷管3360条 每天一次 发货 每周一次 每天1班 8 5小时午餐和休息时间 50分钟可利用时间 460分钟 45秒 5秒 40秒 30秒 50秒 统计数据订货提前期 34天总周期时间170秒 1 1 1 1 第四步 绘制目前状态图6 画出电子化和手工方式的信息流 大多数情况下客户与供应商之间是以电子化的方式传递的 画出客户图标与生产控制中心图标之间信息沟通箭线 用来代表客户的预测和订单信息 根据信息发布的频率对箭线进行标注画出生产控制中心图标与供应商图标之间信息沟通箭线 用来代表生产控制中心的预测信息和每周发布的订单信息 根据信息发布的频率对箭线进行标注在图的中间画一个方框代表生产主任在生产控制中心图标和代表生产主任的方框之间画一条代表信息沟通的箭线 根据向生产主任发布信息的频率对箭线进行标注在代表生产主任的方框和适当的个别过程方框之间画若干条代表信息沟通的箭线 根据向个别作业发布信息的频率对每条箭线进行标注在过程之间的储存存货的地方画上存货图标 在存货图标下面写上在产品存货的数量 计算存货储备的天数 并将计算结果填写在过程方框下方的时间线上 第四步 绘制目前状态图6 10080条 月 4冷管6720条 6冷管3360条 每天一次 发货 每周一次 每天1班 8 5小时午餐和休息时间 50分钟可作时间 460分钟 45秒 5秒 40秒 30秒 50秒 统计数据订货提前期 34天总周期时间170秒 生产主任 每天一次 每天一次 每天一次 每天一次 每月一次预测信息 每周一次订单 每月一次预测信息 每周一次订单 3360 41680 6 3500 2000 2000 每周一次 1 1 1 1 5天 10天 7天 4天 4天 1天 第四步 绘制目前状态图6 第五步 确定计量标准 普莱梅尔核心团队的成员起草了能够最好地对向目标方向努力的进展情况进行跟踪记录的一套标准 团队成员与管理人员一起对这套计量标准进行了评估 并取得了他们的认同列出计量标准 同时列出了描绘目前状态过程中所确定的基准值 第五步 搜集数据1 搜集了6个工序的在制品数量加总起来共17040件 通过将实际上的冷凝管存货数量除以每日客户需要的冷凝管数 计算出每日的在制品存货 每日客户的需求量是通过将每月所需要的冷凝管理数 10080 除以每月的发运天数 20 计算得到的 每日需要的冷凝管总数 10080 20 504条在制品存货 机加过程之前的原材料数2500 用2500 504 5天机加工与毛刺之间5040条冷凝管 5040 504 10天去毛刺与弯曲之间3500条冷凝管 3500 504 7天弯曲与检测之间2000条冷凝管 2000 504 4天检测与打标记之间2000条冷凝管 2000 504 4天打标记与发运之间2000条冷凝管 2000 504 4天全部存货天数 5 10 7 4 4 4 34天产品总周期时间又称为总增值时间 每工序作业的周期时间 机加工45秒 去毛刺5秒 弯曲40秒 检测30秒 打标记50秒 总周期时间 45 5 40 30 50 170秒 第五步 搜集数据2 价值流的总订货提前期 原材料通过各个过程的流动一共需要的时间 机加工之前5天机加工与毛刺之间 10天去毛刺与弯曲之间 7天弯曲与检测之间 4天检测与打标记之间 4天打标记与发运之间 4天总订货提前期 5 10 7 4 4 4 34天这意味着至少要花34天的时间才能完成一份客户订单 也就说普莱梅尔制造公司的订货提前期将近7个5天工作日的星期 增值时间只有170秒 总订货提前期34天 流程的改善机会巨大 第五步 搜集数据3 及时发货率 普莱梅尔制造公司的发货履约率或及时发货率只有88 这主要是受以下因素影响 机加工作业的正常运营时间经常改变生产作业计划内部供应商和客户之间平均的及时发货率只有95 累计及时发货率 0 95 0 95 0 95 0 95 100 81 5 产品的缺陷率 外部5000 PPM 精益化的目标是企业产品缺陷率为零 正常运行时间 机加87 去毛刺100 弯曲99 检测99 打标记99 累计正常运行时间 0 87 1 0 99 0 99 0 99 84 4 第五步 提问 价值流的总周期时间为170秒 而整个价值流的订货提前期却是34天 为什么 机加工与去毛刺作业之间有10天的库存时间 为什么 如果不增加额外投资 那么你应该怎样获得更多的生产能力 在传统的制造业环境中 实施转换通常会遇到阻力 这对在制品水平会产生怎样的影响 为什么有那么多的生产作业计划 在普莱梅尔制造公司的安全研究中 每天都要向每个生产过程发送生产作业计划的信息 所有的过程都在独立地生产产品 而不管下游过程是否需要产品 机加工的周期时间与生产节拍时间相等会怎样 为什么难以做到这一点 供ABC公司 考得联合公司 10080条 月 4冷管6720条 6冷管3360条 每天一次 发货 每周一次 每天1班 8 5小时午餐和休息时间 50分钟可作时间 560分钟 45秒 5秒 40秒 30秒 50秒 统计数据订货提前期 34天总周期时间170秒 生产主任 每天一次 每天一次 每天一次 每天一次 每月一次预测信息 每周一次订单 每月一次预测信息 每周一次订单 3360 41680 6 3500 2000 2000 每周一次 5天 10天 7天 4天 4天 4天 1 1 1 1 2000 2500 第六步 普莱梅尔公司已经承诺要按生产节拍进行生产 并且已经与车间主任和工人达成了共识 客户考得联合公司已经同意普莱梅尔制造公司每天发货504件 用可重复使用的包装箱包装 每箱装货24件 但是他们更愿意朝着订货数量更灵活的目标去努力 考得联合公司会继续发送每30天一次的预测信息 并且会从现在开始每天发送订货信息普莱梅尔制造公司将继续每月为其供应商提供预测信息 同时每周提供订货信息 在短时间内 普莱梅尔制造公司同意继续每周一次收到从供应商ABC公司那里发出的货物 但是ABC公司愿意在必要的时候朝着按更快的频率的目标去努力 第一阶段 关注需求1 生产节拍可利用时间460分钟 510分钟减去50分钟休息时间 或27600秒客户需求每日504条冷凝管 每月10080条冷凝管除以每月发货20天 生产节拍时间 可利用生产时间 每日需要的产量 27600 504 55秒 条装箱节拍顾客提供的包装箱每箱装24条装箱节拍 生产节拍 装箱批量 55 24 1320秒 22分钟22分钟的装箱节拍意味着生产过程必须在这段时间内生产出24件产品 而不是每55秒生产出一件产品 团队成员把这些信息添加到价值流中 普梅尔制造公司 生产节拍和装箱节拍 缓冲存货 安全存货 超市 客户或供应商 专用加工箱 公用加工箱 在制品存货 电子信息流动 人工信息流动 超市部件 卡车运输 U型生产单元 实地物资拉动 持续改善流动 看板公告牌 生产看板 提料看板 信号看板 计算机辅助管理 物资流动 持续改善重点 先进先出通道 均衡生产 操作员 生产节拍 55秒 发货区域的缓冲存货和安全存货 装箱节拍 22秒 U形生产单元和标准化工作 均衡生产和材料处理员 供ABC公司 考得联合公司 每天一次 发货 每周一次 每月一次预测信息 每周一次订单 每月一次预测信息 每周一次订单 每天504件每箱24件 第一阶段 关注需求2 如果想要持续不断地满足客户的需求就必须 确定是生产过量 生产不足还是生产正好满足需求确定是否有足够的生产能力满足客户的需求及时发货率只人88 整个价值流的正常运行时间只有84 生产能力 打标记作业的生产能力 27600 50 552件正常运行时间 99 所以调整后的生产能力 552 0 99 546件机加作业的生产能力 27600 45 613件正常运行时间 88 调整后的生产能力 613 0 88 533件 从生产能力来看实际生产能力高于客户每日504件的产品需求 因此 团队得出结论 从理论上看是能满足客户需求的 但从目前发货率来看只有88 还是没有满足顾客需求 普梅尔制造公司 确定利用目前的生产方法是否能满足需求 第一阶段 关注需求3 团队决定建立缓冲存货和安全存货 二者包括相当于可满足1天需求的产成品 缓冲存货 当客户的订货模式或生产节拍发生变化时可用于满足客户需求的产成品 安全存货 当内部约束或无效事件导致过程流动中断时可用于满足客户需求的产成品 普梅尔制造公司 确定是否需要缓冲存货和安全存货 第一阶段 关注需求4 团队决定建立相当于1天的存货需求的产成品超市 在短时期内有必要定期制定加班计划以保持超市的存货 产成品超市 是价值流上的发货部分所使用的一个系统 用于储存一定数量的产成品 当这些产成品被 提走 以满足客户需求之后 要对其进行补充 在不能建立纯粹的 连续性流动的情况下需要使用产成品超市系统 普梅尔制造公司 确定是否需要产成品超市 第一阶段 关注需求5 5S系统 通过实施5S系统来改进流动性并消除明显的浪费现象快速转换 机加工作业在小批量生产时 60分钟的转换时间反映的是一个很严重的问题 实施快速转换方法将有助于缩短过程的时间 增强其灵活性 使其足以满足客户的需求自主维护 在生产现场的每个部分实施5S系统以后 都会在机加工过程中引入自主维护方法 从而可以消除有损全过程可靠性的设备方面的小问题 普梅尔制造公司 确定采用的改进方法 第二阶段 关注流动性1 团队决定重新设计生产线 以改善流动性 团队成员所做的第一件事就是老家目前状态下的有关数据 操作人员数 总周期时间 生产节拍时间 170秒 55秒 3 09需要3名操作员 目前是4名 应该能够满足实现生产节拍的需要 操作员平衡图 目前状态 普莱梅尔制造公司 生产线平衡1 第二阶段 关注流动性2 通过与操作人员进行讨论 团队认为进行以下调整可以实现新的目标 改进设计并用工具进行加工和维护 以消除去毛刺的需求 这需要1名操作员将其余3项操作的工作量在2名操作员之间进行分配将机加工作业的每次转换时间减少15分钟 假定每班有两次转换 这意味着每班总共需要30分钟的转换时间在弯曲 检测 打标记作业中 每次转换时间控制在1分钟之内最后决定价值流应该由3名操作员来进行操作 尽管周期时间为150秒 对人力资源需求是2 7人 但是如果只由2名操作员来做全部的工作 那么负担会太重 1人 1人 1人 总周期时间 150秒节拍时间 55秒 总周期时间 170秒节拍时间 55秒 普莱梅尔制造公司 生产线平衡2 第二阶段 关注流动性2 团队意识到 实现生产线的平衡取决于对生产单元设计原理的应用 提出计划将机加工作为一项独立的作业 并将弯曲 检测和打标记作业安排到一个生产单元中 供ABC公司 考得联合公司 每天一次 发货 每周一次 每月一次预测信息 每周一次订单 每月一次预测信息 每周一次订单 每天504件每箱24件 普莱梅尔制造公司 设计生产单元 第二阶段 关注流动性3 团队成员满怀信心地认为 将旧的生产线从外形上改造成两个生产单元的形式是一种很好的保持流动性的方式 需要在机加工作之前以及在机加工作业和弯曲 检疫 打标记作业之间建立过程内超市 在均衡生产阶段之后使用看板系统更好地理解物资是怎样在价值流中流过以满足客户需求的 普莱梅尔制造公司 控制上游作业的生产 第二阶段 关注流动性4 在努力实现单件流动的目标而制定计划时未来流程图中应包括采用的改善流动性的方法和工具 普莱梅尔制造公司 采用的改进方法 第三阶段 关注均衡生产1 在绘制未来流程图最后阶段 加入一些有助于实施均衡生产的要素均衡生产 就是将满足客户必需的工作量在一个班次或一天中均匀地进行分配 将使用哪种类型的看板 怎样对看板进行发送 将对过程中的什么部分制定生产需求计划 要使用均衡生产箱吗 转工人行走路线是什么样的 怎样实现均衡生产 以销售节奏 按节奏提料或均衡生产为基础 确定监控生产的最好方法 必要时设计或修改看板系统确定材料处理员的行走路线 画出所有的物流动和信息流确定采用哪种方法 并在图中加上有用的信息 均衡生产箱 装箱节拍 22秒 材料处理员 普莱梅尔制造公司 根据提料节奏或均衡生产系统做出决定 团队回顾了以下三方面的实际情况 其中大部分是在设计未来状态过程的时期阶段确定下来的 有必要设计一套看板系统客户已经要求每个包装箱内装载24件产品包装箱可以重复使用装箱节拍 生产节拍 装箱批量 55 24 1320秒 或22分钟 也就是每隔22分钟就有24个产品生产出来并包装成箱等待发运 第三阶段 关注均衡生产2 普莱梅尔制造公司 根据提料节奏或均衡生产系统做出决定 确定材料处理员的行走路线并绘制全部的物流和信息流确定将采用哪种改进方法并添加有用的数据 可以考虑的方法包括 5S系统 目视控制 改进方法 第三阶段 关注均衡生产3 普莱梅尔制造公司 确定材料处理员行走路线 绘制物流和信息流图形 确定