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中太資料通信有限公司產品分銷策略 保密 2001 8 13 2 中太資料總體戰略包括六個方面 本文件的主要內容 TS業務策略 產品策略 行銷策略 分銷管道策略 客戶策略 研發策略 3 專案背景 中太數據董事會於2000年決定公司由集成服務導向轉向以產品加集成導向的綜合型IT公司 為了配合公司的戰略轉型 2001年6月遠卓管理顧問公司應邀分析診斷了現有產品和潛在市場機會 並擬定了公司產品發展及商化的戰略 本專案在研究了中太資料的產品及業務戰略對行銷管道的要求後 對中太資料以產品為核心的分銷體系進行深度規劃 本次分銷平臺的策劃 是在對行業優秀IT公司進行分析後 結合中太資料現狀規劃而成 但由於分銷業務尚處啟動階段 故本策略需在實施中不斷完善 同時中太資料具體產品行銷戰略待組織機構完善 產品定型後才能逐步制定與完善 4 目錄 分銷體系銷售目標分銷體系管道建設分銷體系組織及管理附件 華為分銷體系分析 5 目錄 分銷體系銷售目標 分產品 分地區銷售目標 分產品盈利目標 過程管理目標 銷售費用預算分銷體系管道建設分銷體系組織及管理附件 華為分銷體系分析 6 分銷體系的目標管理 建議中太資料以目標管理為導向 並結合過程管理法對中太資料的分銷體系進行全方位的管理和控制目標管理法應著重於銷售 回款及管道建設目標等硬性指標過程管理法應著重于代理商管理 推廣計畫的實施和跟進 分銷部內部管理等工作每季度應全面地對目標落實情況進行總結和回饋 並採取相應的獎懲措施 7 中太資料分銷部應建立詳細的分產品 分季度的銷售與回款目標 以便進行即時控制與考核 單位 萬人民幣 資料來源 中太數據 8 2001年分地區銷售和回款目標 單位 萬人民幣 資料來源 中太數據 9 中太資料七大區設置及任務分配 東北區 以瀋陽為中心下半年銷售目標1650萬 西南區 以成都為中心下半年銷售目標1700萬 西北區 以蘭州為中心下半年銷售目標500萬 華北區 以北京為中心下半年銷售目標1650萬 華中區 以武漢為中心下半年銷售目標1200萬 華東區 以上海為中心下半年銷售目標1650萬 華南區 以深圳為中心下半年銷售目標1700萬 10 2001年分行業銷售和回款目標 單位 萬人民幣 資料來源 中太數據 11 2001年分銷管道建設目標 資料來源 中太數據 12 2001年第三 四季度分銷總盈利目標 資料來源 中太數據 單位 萬人民幣 13 制定各大區市場銷售行動計畫 以確保程序控制 舉例 銷售指標行動計畫所需支持 89101112合計 月份 金額 產品 合計 網管 統計 視訊 寬頻 計費 14 詳細制定各市場行銷具體任務實施目標以控制各地區銷售過程 15 詳細內部管理指標以保證工作的嚴謹性 16 銷售費用預算 資料來源 中太數據 17 目錄 分銷體系銷售目標分銷體系管道建設 管道成功的關鍵因素 管道的分工與協作 價格政策 代理商管理分銷體系組織及管理華為分銷管道分析 18 中太資料分銷管道的成功關鍵必須滿足7個要素 成功的分銷管道 深入 通過發展多級代理 迅速建立完整分銷網路 簡單 簡單 易於管理的管道結構 確保高效 激勵 管道政策是代理商積極與否的關鍵 嚴格 實施優勝劣汰是管道具有競爭力的保障 速度 管道對市場應有快速靈活應對能力 支持 持續性的對代理商提供有效的支援 保障 應提供產品供應 資訊交流 服務支援等有力保障 19 在分銷管道的運行中 有以下四點關鍵的管理因素 管理支援 業務目標 工作方向 管理方法培訓支援 培訓目標 專案 形式 預算技術支援 售前 售後服務產品支持 提供備品備件 對產品需求狀況及時回饋推廣支持 廣告 促銷 會議 公關 管理銷售額協助管理終端客戶管理出貨管理收款 監督執行價格政策監督執行代理商間管道協調政策考核與評估代理商執行代理商獎懲制度 代理商定期彙報客戶 項目 市場情況中太及時向代理商傳達公司政策及產品動向所有資訊進入公司CRM系統定期分析代理商 終端客戶及市場訊息 對代理商的支援與服務 代理商業績管理 溝通與資訊機制 管道政策執行與監控 20 中太資料產品分銷管道屬於一個立體 整合行銷結構 行業代理 行業代理 行業代理 分銷部 二級代理 增值代理 二級代理 二級代理 增值代理 增值代理 直銷部 一級代理 一級代理 一級代理 大型企業用戶 軍隊 公安 廣電系統 中小企業用戶 政府機構 小用戶 用戶 鐵路 電信公司 21 根據分銷管道立體 整合的特性 中太資料必須明確各行銷部門的分工 各級代理商的定位和分工 以確保該管道能高效 穩定的達成產品分銷目標 22 所以 需要強有力地整合直銷和分銷的協調機制 行銷副總裁 終端使用者市場 分銷部 代理商 直銷部 直分銷部門的分工 直分銷部門的協作 以公司利益最大化為原則 共同爭取訂單對於共同打單的專案 由分銷部銷售人員任專案經理 負責協調 平衡資源建議共同爭取到的訂單銷售額記入配合雙方的銷量直銷 代理商的報價應相互協調 不得內部價格競爭 爭取用戶定單的工作由直銷部牽頭負責接到訂單後 物流 回款工作由代理商負責代理商應收集使用者需求資訊 協助直銷打單 如直銷無暇顧及 代理商應獨立打單代理商不能覆蓋區域 由直銷部直接打單 公司直接供貨 直分銷之間如出現業務衝突 由行銷副總裁負責協調 23 沒有自有產品的中小型系統集成公司與中太的產品搭配 共同爭取專案向一級代理訂貨 嚴格區分分銷體系中不同代理機構的分工 是確保市場不紊亂的關鍵 一級代理二級代理增值代理行業代理 是代理區域內中太資料的供貨 銷售 支援 備件中心向公司直接訂貨 為下級代理商供貨面對區域內規模較大的使用者 授權代理區域內的供貨 銷售 備件中心向一級代理訂貨 負責對最終客戶的銷售和服務面向中小規模用戶 面向重點行業的代理商與一級代理在專案資訊溝通上合作 保證中太利益最大化可向中太資料直接訂貨 但不能向其他二級代理 增值代理供貨 24 在銷售過程中 經常有不同的代理商爭取同一客戶的情況 所以中太資料應制定清晰的代理商間協調政策 以免管道紊亂 優先支援我公司定為重點行業的行業代理商優先支援專案招標方所處區域代理商若出現一級代理與二級代理競爭 可考慮對二級代理的支援 簽約後可以從一級代理方面取貨大區經理應定期評估對代理的支援情況 利用80 20原則平衡資源配置跨地域專案由行業代理商或一級代理商簽約後 公司協助各區域一級代理商協調出貨不同代理商在爭取同一專案時 不得以低於公司的建議價格參與專案竟標 代理商A 代理商B 用戶 25 中太資料與代理商溝通的理念 應著重宣傳中太的理念 政策和優勢 以吸引代理商長期 積極的合作 溝通方法 定期會議公司期刊開通相關網站培訓管理人員拜訪服務熱線 溝通重點 滿意溝通你我他 的客戶經營理念與中太合作的戰略意義新產品上市對於客戶的意義支持新產品的行動計畫中太資料後續產品的戰略中太資料的銷售理念 行銷策略代理商 直分銷協調機制中太資料的代理商政策 26 中太資料分銷體系代理商管理流程 代理商業績管理管道政策執行與監控對代理商的支援與服務 生成代理商名單初篩信用及實力調查終選 分級 根據潛在代理商的的情況設定其代理級別依中太合同範本就具體條款進行談判 簽約 依據代理商季度評估標準對其進行跟蹤評估進行評估後的等級調整依評估結果進行獎懲對其未來發展潛力進行評估和雙方討論 篩選代理商 談判 簽約 分銷管道的運行 代理商跟蹤評估 代理商發展計畫 發展計畫代理商政策代理商支援活動 27 代理商的選擇標準 選擇標準 所選代理商是否真的在長期戰略上願意代理中太產品 代理商規模 銷售額 客戶覆蓋地區及數量 代理商在業內 對客戶 對廠商 的聲譽 信用度 財力水準 該代理商的代理產品線 可能對中太產品的投入程度 管理的能力和連貫性 該地區的潛力和成熟程度 詳見附件 28 代理商篩選評估打分標準 代理商篩選評估管理 代理商評估是確定是否與之合作的基本步驟由銷售人員收集代理商資訊 銷售管理部負責綜合評估代理商評估為100 80分 為高價值客戶 應加大投入力度 發展成主要支撐公司業務的戰略合作夥伴代理商評估為80 60分 為常見客戶 應謹慎合作 並通過管理 經營使之成為高價值客戶代理商評估為60分以下 建議在無風險的情況下與之合作 29 分銷體系中 價格是平衡代理商利益 獲得市場競爭力的關鍵因素 其必須符合以下5項原則 穩定性原則 公司對外公佈的各級價格表 一經制定應在至少6個月內不發生變化 靈活性原則 針對特別的專案 特殊的市場或競爭情況 可以特價方式對價格進行靈活變動 不同級別的銷售經理有不同的價格折扣許可權 公平原則 對於同等級別 同等性質的客戶 供貨價格應當一視同仁 保密原則 上一級代理商的價格應向下一級代理商嚴格保密 一致性原則 對終端使用者 直銷和代理商的報價應保持一致 最終報價權宜給予直銷人員 合理有效的價格體系 30 中太產品價格體系 31 分銷價格體系中各種價格的定義及說明 價格中太公開報價中太特價一級代理 行業代理價格二級代理 增值代理價格終端客戶價格 定義在媒體 行業會議或其他公開場合的報價在正常價格表之外的針對特殊條件的特別價格一級代理 行業代理從中太進貨的價格二級代理 增值代理從一級代理進貨的價格終端客戶實際支付的價格 適用範圍與代理商 客戶的初次接觸針對致電致函向公司詢價的單位和個人對分銷管道上各環節都適用對一級代理商 行業代理商對二級代理商 增值代理商對終端客戶 32 代理商價格 建議 二級代理商 增值代理商進貨價格 100 中太成本 中太毛利 一級代理 行業代理進貨價格 最終客戶的成交價格 50 20 10 15 70 80 5 超額完成獎勵 一級代理 行業代理毛利 二級代理 增值代理毛利 33 中太資料應形成系統規範的付款政策 並嚴格控制現金收入 付款方式 相應的政策 建議 先款後貨回款額7 的現金或商品返利 分期付款建議發貨前預付10 貨款 餘款在協議時間內分期付清 如按期付款可按回款額5 享受現金或商品返利 帳期式付款代理商下訂單後 協定在交貨後的一定期限內一次性付清貨款 如按時付款 可享受回款額3 現金或商品返利 如超過協定期限客戶不能及時付款 銷售人員應立即催收並報告上級主管銷售員人催收無效 主管經理應親自拜訪客戶 協助催收貨款並查明情況如主管催收無效 公司應開始動用法律程式一旦客戶不能按時付款 即取消所有返利 貨款風險控制 34 中太對代理商的支援 用戶市場 代理商 廣宣支持 技術支援 公關支持 銷售支援 管理支援 售前產品打包 優化方案技術培訓售後服務 廣告投放促銷 推廣方案 區域代理大會使用者 代理商聯席會議演示中心 管理理念培訓計畫經營客戶 説明其改善市場地位 盈利能力部分共用公司的資訊系統 直銷與代理商對使用者進行聯席拜訪給代理商合理的利潤空間 35 對代理商的售前售後支援 售前支持主要負責項目簽約前的技術支援工作 方案製作 技術性介紹說明等 以協助一級代理與行業代理為重點 售後支持提供售後服務產品升級維修保養客訴回應提供培訓提供備品備件 用戶需求 用戶滿意 36 通過對代理商進行培訓 能充分發揮管道效率和穩定性 課程 新產品技術行業發展銷售技能客戶管理物流管理中太理念 目的 適用職位 熟悉公司的每項產品情況 各類產品的技術和市場情況 銷售 技術員工 所有員工 銷售人員 使代理商銷售人員掌握專業化銷售技能 保證中太所期待的公司統一的銷售原則 使代理商與終端考核的業務活動有計劃有秩序 維護中太在終端客戶中的形象 銷售人員 經理人員 儲運員工 經理人員 使代理商保持對行業發展的敏感性和前瞻性 瞭解中太物流政策 保證物流管道暢通 認同中太文化 並向用戶傳遞中太的文化和理念 所有員工 37 中太資料需要建立一套有效的代理商考核管理體系 對分銷體系進行定期考核 評估 以保持分銷體系的競爭力 對代理商進行激勵對代理商進行層次劃分 抓住重點客戶形成代理商淘汰機制 保證管道品質 銷售量回款量資訊回饋服務品質信用 代理商訂貨的總金額對各產品銷售任務的完成情況 回款金額 公司日常報表的填制與公司機關部門的溝通 向使用者提供服務的水準 代理商拿貨的總金額對各產品銷售任務的完成情況 衡量標準 訂單 回款統計表 報表統計 用戶投訴率 信用調查 考核的主要內容 考核的目的 38 代理商考核的具體實施 收集各項考核指標實際完成情況的原始資料 使用考核工具 對所收集的資料進行統計分析 將考核結果在專門會議上公佈 決定處理方案 對考核結果進行獎懲安排實施處理方案 考核部門 由代理商管理部實施考核 由其他相關部門提供有關資料支援考核頻率 每季度一次考核步驟 39 代理商考核工具 考核統計表 得分 實際完成情況 權重 預計目標 代理商的分類處理 40 目錄 分銷體系銷售目標分銷體系管道建設分銷體系組織及管理 總體行銷組織及部門分工 分銷部組織構架及崗位職責 內部管理 工作流程 培訓 考核 華為分銷管道分析 41 根據新的產品策略 中太資料行銷組織應做出相應的調整 首席運營官 研發體系 合同實施體系 人事行政部 財務體系 收購兼併部 業務發展部 商務部 行銷高級副總裁 直銷部 市場部 客戶中心 首席執行官 分銷部 現有體系 42 各行銷部門應以經營客戶為中心 開展本部門工作 43 分銷部職能 完成公司下達的分銷銷售任務通過發展 管理 激勵各級代理商 建立高效的分銷體系與直銷部門合作 達成公司利益最大化的銷售結果與市場部合作 確保產品策略 廣宣計畫的實施控制公司貨款安全 控制存貨周轉天數 使流動資金達到最佳利用率瞭解代理商和客戶需求 競爭對手資訊 為公司制定競爭方案提供依據培訓 發展本部門員工 建立高效銷售團隊 44 直銷部職能 完成公司下達的直銷銷售任務開發以電信運營商為主的重點行業的大用戶與分銷部門合作 達成公司利益最大化的銷售結果收集 分析競爭對手資訊 以制定和實施有競爭力的銷售活動瞭解客戶需求 為公司制定產品戰略 服務戰略提供依據與客戶發展 保持良好的長期合作的關係 提高客戶忠誠度培訓 發展本部門員工 建立高效的銷售團隊 45 市場部職能 企業品牌及產品的整體行銷策劃對產品及競爭對手的市場調研對市場的預測與產品3 1年計畫的制定對公司的新業務進行論證 開發和行銷管理負責制定和實施公關 廣告和促銷計畫 確保公司的行銷競爭優勢與銷售部門和客戶中心合作 對客戶 使用者的回饋資訊進行分析 發掘客戶需求內外部培訓管理及資料提供瞭解 追蹤行業發展動向 為公司產品戰略的制定提供依據 46 主動積極的經營客戶 對客戶進行分析 跟蹤 管理 服務 支援與技術部門緊密協作 向用戶提供高品質的售後服務 包括技術諮詢 備件服務 產品維修等對使用者和產品資料庫進行動態分析 為準確制定市場行銷策略 新產品開發策略提供資料支援利用CRM提高終端客戶滿意度和忠誠度通過CRM知識共用系統 為銷售部門 市場部門提供支持 以提高其工作效率協助代理商瞭解市場訊息和客戶情況利用客戶回饋迅速smell 挖掘 新的客戶需求對部門員工和代理商案計畫提供相關培訓 包括產品 品牌維護以及處理客戶投訴 客戶中心職能 47 中太其他部門與分銷部的協作 48 中太資料應形成一個完整對客戶的包圍圈 而管道是基本的組成部分 售前支持 工程實施體系 客戶中心 49 分銷部組織構架 分銷副總裁 銷售部總經理 銷售計畫管理部總經理 代理商管理專員 華北大區經理 華東大區經理 華中大區經理 華南大區經理 西南大區經理 西北大區經理 東北大區經理 分析員 行政助理 行政助理 城市經理 城市經理 城市經理 城市經理 城市經理 城市經理 城市經理 50 組織結構服務於管道 一級代理 行業代理 用戶 增值代理 二級代理 銷售部經理 大區經理 城市經理 面向代理商的職責線 資訊回饋線 分銷部總經理 銷售計畫管理部經理 分析員 代理商管理專員 51 分銷副總裁崗位職責 直接上級 行銷高級副總裁下屬崗位 銷售部總經理 銷售計畫管理部總經理 大區經理 城市經理代理商管理專員 分析員 行政助理主要職能 通過建立 發展並管理分銷網路 達成銷售業績 並確保公司在分銷方面的行業競爭優勢具體職責 根據公司的行銷戰略 制定和實施本部門總體行銷計畫和目標建立高效的分銷體系 確保公司在分銷管道上的綜合競爭優勢 包括銷售量 代理商品質 管道效率等 負責本部門的日常經營管理活動管理和控制銷售費用預算與直銷部 客戶中心及其他公司相關部門保持良好協作 52 銷售部總經理崗位職責 直接上級 分銷副總裁下屬崗位 大區經理 城市經理主要職能 發展分銷網路 完成銷售指標具體職責 完成公司下達的銷售指標 銷售額 銷售量 利潤貢獻 建立和發展高效的分銷管道協助市場部組辦市場推廣活動控制公司在外貨款的風險管理 培訓銷售團隊對銷售費用的使用進行控制 53 大區經理崗位職責 直接上級 銷售部總經理下屬崗位 城市經理主要職能 領導代理商完成所轄大區市場的銷售任務具體職責 完成公司下達的本區域銷售指標通過建立 保持與本地區各級代理商良好關係 健全網路並配合代理商在市場上的銷售運作組織收集 分析 回饋市場訊息對本區域在外貨款回收 費用控制負責管理本區內城市經理 解決城市經理的問題和説明協調其與代理商的關係在大區範圍內調配資源 確定工作重點實施代理商管理政策 培訓 招聘 考核本區域銷售人員參與推廣 促銷方案的制定和實施 54 城市經理崗位職責 直接上級 大區經理主要職能 管理 發展所轄城市的分銷管道 完成銷售任務具體職責 與當地代理商緊密合作 確保地區銷售指標的完成負責本地區銷售貨款回收及銷售費用控制在上級領導下制定地區發展計畫 並按計劃開展工作建立並保持與本地區代理商 主要客戶維持良好關係協助當地代理商做好銷售預估根據財務規定 做好帳務工作本市場推廣 促銷行動的建議與執行回饋市場訊息 55 銷售計畫管理部總經理崗位職責 直接上級 分銷副總裁下屬崗位 代理商管理專員 分析員主要職能 制定和實施各項銷售計畫和代理商管理政策 銷售分析具體職責 對管道進行分析規劃並制定管道管理政策整體掌控代理商資訊負責詳細的年度 季度 分地區 分客戶的銷售計畫及管道政策實施計畫對項目的銷售 回款 應收款帳齡情況進行統計分析負責完成對銷售人員 各級代理商的定量考核評估工作與總經理溝通 掌握分銷部的總體運作情況 以加強對代理商隊伍建設的總體理解 56 代理商管理專員崗位職責 直接上級 銷售計畫管理部總經理主要職能 直接接觸並管理代理商行為具體職責 在銷售部人員發展代理商之後 接手代理商管理工作掌控代理商資訊 管理代理行為 建立代理商檔案按計劃定期對代理商考核評估按考核結果提出對代理商的處理的建議對代理商的異常情況作出迅速的判斷和解決方案 與代理商溝通並執行公司的處理辦法對代理商需求提出解決建議 57 分析員崗位職責 直接上級 銷售計畫管理部總經理主要職能 分析客戶和代理商資料具體職責 對客戶中心資料和資料進行定期的系統分析 為做銷售和代理商管理計畫提供決策支援利用銷售分析 制定高效率的銷售行動計畫分析競爭對手的銷售策略 並根據對代理商及競爭對手分析 定期提供銷售狀況分析報告通過資訊分析 提供代理商 銷售人員考核結果利用客戶中心的資料庫 建立分銷的統計分析資料庫 58 中太資料分銷部人員編制應逐步完善 以期在2002年達到理想狀態 第三季度 第四季度 第四季度 第二季度 第三季度 第一季度 2001年 2002年 分銷副總裁銷售部銷售計畫管理部合計 1人1人1人1人1人1人 12人18人24人26人26人30人 2人3人5人5人5人5人 15人24人30人32人32人36人 59 中太資料戰略使命 銷售人員的分佈 效益 對行銷的支持度 指導及監督 招聘及培訓 資訊資源 激勵及回報 各項銷售技能 效率 能力的培養 行銷戰略 員工應積極利用任何機會向客戶與合作夥伴宣傳中太理念 根據市場成熟度逐步演變組織結構與發展力量 嚴密的控制與監督體系 招聘及培訓與行銷技巧的要求相吻合 資訊系統被充分利用起來以支持銷售活動 有關激勵措施的計畫符合管理層的意圖並保證行銷人員得到了公正的回報 積極培養理念行銷 整合行銷 團隊行銷等一切技能 在經營客戶的原則下中太資料所有部門極力支援銷售 中太資料銷售隊伍的建設與管理應有清晰的思路 60 中太資料分銷部年度應分月分清管理工作的重點 2月與市場部產品經理確認產品計畫與策略準備銷售理念 策略及競爭框架推廣公司總體目標及戰略的計畫 4月詳細管道分析及銷售機會挖掘 5 6月各產品品牌發展機會分析與確定建立銷售重點各分銷管道策略確立客戶發展重點 7月回顧品牌發展回顧銷售完成情況確定品牌計畫修正本年銷售策略及管道策略 9月策劃第二年度的品牌計畫發佈第二年度的銷售計畫發佈第二年度客戶計畫 10月各部門詳細策劃第二年度銷售執行方案開始與客戶接觸談判以檢驗計畫 11月跟蹤執行情況 61 控制 上量 導入宣傳 開發客戶 發展代理商 管道策劃 管道選擇與計畫費用政策選擇標準合作關係 共同開發 管理手段 代理商分佈政策選擇標準合作關係管理手段 用戶選擇鋪貨量政策介紹會共同拜訪 推廣活動廣宣活動深度拜訪 上量政策現場廣告 分銷部應嚴格按銷售程式開展工作 市場保護價格保護代理商聯繫售後服務 62 對資訊系統建進行建設與維護 保證Smell有效性 資訊回饋管道所有相關部門的周 月 季 年度工作彙報大型會議報告市場部分析報告CRM系統回饋及客戶資料關鍵員工 經理的工作日志不定期的一線彙報 主要資訊內容對產品的改進市場機會點對服務及運營的改進對手的行為客戶的狀態 63 對內部業務人員的技能培訓是提高團隊戰鬥力的有效手段 目的 課程 入職培訓管理技能行業知識產品知識銷售技巧代理商管理員工基本素質內部管理流程 瞭解企業的歷史 文化 使命 戰略和日常行為規範使員工瞭解常用管理理論 熟悉行業管理方法 保證管理人員對管道進行嚴謹有效的管理使部門所有人員保持對行業發展的敏感性和前瞻性熟悉公司的每項產品情況 各類產品的技術和市場情況使銷售人員掌握專業化銷售技能 保證公司統一的銷售原則與方法 通過良好的商務能力 改善銷公司盈利能力規範化代理商管理行為 保證管道政策的正確實施 代理商網路的高效運營保證員工滿足公司的基本素質要求 行為符合公司規範 在對公司和對代理商時能體現公司的價值觀與戰略使員工熟悉內部管理機制 保證部門有效運轉 適用職位 所有人所有人所有人所有人大區經理 城市經理銷售管理部人員 大區經理 城市經理所有人所有人 64 員工薪酬體系 職位 基本工資 獎金基數 月 分銷部總經理銷售部經理大區經理城市經理銷售計畫部經理銷售分析員代理商管理部經理代理商管理專員 其他獎勵方案 具體基數 參照公司規定 65 分銷部員工考核方法 銷售人員考核職位分銷部總經理銷售部經理大區經理城市經理內務人員考核職位銷售計畫部經理代理商管理部經理銷售分析員代理商管理專員 考核內容和權重銷售40 回款10 管道發展20 利潤10 銷售40 回款10 管道發展20 利潤10 銷售40 回款10 管道發展40 銷售60 回款20 管道發展20 考核內容及權重建議參照公司其他內務人員相關政策 66 分銷部員工考核方法 考核指標的確定由直接上級確定直接下級的考核指標考核管理分銷部副總裁負責對本部門所有人員的考核 具體可對該工作的授權來執行 考核結果應與員工的晉升 降級 淘汰等處理辦法相掛鉤考核工具考核頻率每月考核一次 專案權重目標完成情況得分 月份職位 得分 完成 權重 目標 67 目錄 分銷體系銷售目標分銷體系管道建設分銷體系組織及管理華為分銷管道分析 68 華為作為IT行業的領先企業 1998年銷售達到89 3億元 但分銷體系由於受制於直銷體系 一直處於發展緩慢狀態 致使華為的終端類產品銷售業績較差 1998年10月 華為成立管道拓展部 1999年3月便初步建立全國七大區代理銷售體系 在該體系經營下2000年