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前言1. 上午考试分5部分：项目、技术、法规、集成、英语（5道题），项目35分， 30分；下午是案例和论文，全是项目管理。2. 14项内容：基础、立项、整体、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、需求、合同和配置管理。3. 考某某与某某的区别：一定要从两者的“相同点、不同点、关联”三方面讲。一、 基础知识1.知识点1.1项目：（1）特点：产出结果是产品或服务、一次性的，核心区别是独特性。（2）项目的分类：重点在项目组合、项目群，特别是论文中，这两块很重要。（3）项目和运作的区别1.2项目管理（1）目标及约束（2）理念1.3干系人和组织结构：（1）干系人的分类及职责（2）项目经理的角色和职责（3）组织结构1.4项目管理流程：（1）阶段特点（2）生命周期*2.项目管理概述目标：多、快、好、省、广。3.项目（1）分类：子项目、项目、项目群、项目组合。A、项目群：将多个相关项目整合在一起。运作：把多个相关的活动整合在一起。B、项目组合：把项目和运作整合在一起，提供资金支持。（2）项目与运作的区别：区别关联项目一次性的知识积累运作周而复始（3）项目成功因素：（尽量少做事，最小化范围）A、人的因素：意识、培训；B、技术方法的因素；C、流程的因素：有序。取非就是失败的因素。一个团队，合适的方法加正确的流程。4.项目管理（1）TQCS（时间、质量、成本、目标）：多、快、好、省。（2）目标：要满足SMART原则。（3）约束：进度、范围和成本。（4）5个技能：管理、技术、法规、沟通、识别环境。5.干系人和组织结构（1）干系人的分类和职责A、分类：14类干系人，包括高层、核心团队（管理团队、实施团队）、外围团队、项目经理、发起人、投资人、PMO、CCB、职能部门、客户、用户、供应商、OA人员、配置管理员。B、PMO职责：排项目优先级（资源池、关键路径）、资源调配、流程建立和完善。C、变更控制委员会CCB：C1、由项目经理、高层、客户、主席（主持人）等组成。C2、职责：批准和否决变更请求的。C3、CCB不做事。（2）项目经理的角色和职责A、计划：谁负责谁计划。B、领导才能：把握方向，调配资源；如果项目经理不具备领导才能的话，找到提高领导才能的途径。C、整合：分过程整合和资源整合。D、沟通：80%-90%的时间在做沟通；55%非语言信息，38%是表情和语气，7%表达真正内容。避免处位不当，角色职责不明确。E、阳光心态。（3）项目组织结构分类特点优势弱势适用于职能式1.项目经理权利小2.项目经理是联络员或协调员（协调员权利大些）3.乌合之众专业性好工期长规模小、预演项目式1.项目经理权利大2.收尾时压力大（因为要遣散项目成员）高效沟通、工期有保障成本高复杂度大矩阵式1.项目经理权利中，分弱、强、平衡三种2.一仆二主分享技术优势两头报（则要先确定规则）技术复杂度大6.项目管理流程（1）概念：A、过程：是段。B、里程碑：是点。C、阶段：将具有逻辑关系的活动组织在一起。D、生命周期：描述项目从开始到结束所经历的各个阶段。（2）ISO有18个标准过程，5个大的过程：A、启动：定项目章程。B、计划：明确目标、制定计划、评审打基线。C、执行：产生可交付物。3定（定：时间、成本、要求）D、监控：绩效信息（变更请求、绩效报告）E、收尾：了结本阶段所有工作、交付、PAL。（3）项目阶段：概念、开发、实施、收尾。（4）阶段特点：A、一个阶段至少要有一个里程碑（要有交付物）。B、阶段要有评审。C、有顺序。D、快速跟进。（5）生命周期分类：产品生命周期项目生命周期模型特点瀑布本阶段的输出作为下阶段的输入；小项目，阶段确认快速需求明确进化需求不明确，从需求就迭代迭代需求部分明确，后期迭代（但不交付），从需求到确认不断迭代，最后交付螺旋先进行风险分析，可行再继续喷泉OO模型二、 立项管理1.知识点流程识别、可行性分析方法、财务分析。2.流程识别（1）甲方（建设方）流程：可行性分析。A、分为：机会分析、初步分析（4个结果：项目上马、项目下马、专题研究、可行性研究）、详细分析。B、内容：经济可行性、技术可行性、环境可行性和人员可行性。（2）乙方（承建方）流程：A、项目识别；B、项目的论证；C、项目的投标。3.可行性方法（1）定性和定量两类。（2）收益和支出分析。（3）不确定性（敏感性分析）、盈亏平衡分析、决策树分析。4.财务分析模型（1）概念：A、EMV：期望货币价值。B、ROI：投资回报率，也叫投资收益率，=利润/成本。C、NPV：净现值（累计净现金流量现值），NPV越大，利润越高。（2）投资回收期：项目投产后的投资净收益的回收时间。分静态投资回收期和动态投资回收期。静态投资回收期不考虑折现。（正年份-1+负数/正数）PV=FV/(1+r)n（FV终值，PV现值，r利率，n年限）三、 整体管理1.知识点（1） 章程：作用、内容、注意事项。（2） 项目管理计划：内容、注意事项。（3） 变更：来源、流程、配置管理。（4） 移交：合同收尾、行政收尾。2.章程（1）作用：A、宣布项目成立。B、明确项目用途和项目目标。C、给项目经理授权。5拍：拍脑袋、拍手、拍胸、拍大腿、拍屁股。PMIS：项目管理信息系统。（2）步骤：A、自身能力评价。B、技术可行性（写论文时要抛出问题）。C、制定章程。D、启动大会。（3）内容：A、目标；B、项目经理和组织结构；C、团队；D、确定流程；E、假设条件；F、约束因素。（4）注意事项：A、干系人的签字；B、高层来发布（比项目经理职位高）；C、假设条件和约束因素后面以风险出现；D、无规格说明；E、无资源。（5）怎样召开一个高效的项目启动大会？A、会前：做好充分准备，列出会议议程，并邮件通知与会人员；B、会上：高层介绍项目背景、总体规划和对本项目的期待；项目团队根据高层的期望表达决心；C、会后：总结记录，完善章程，并让相关干系人签字。3.项目管理计划（1）内容：明确目标，定方案；定计划。（2）步骤：1）、明确目标，定方案；A、进行多方案决策（如何进行多方案决策：A1.制定多个方案；A2.确定评价标准；A3.召开决策会；A4.选定方案；A5.风险分析）。B、确定人员能力和计划方针。2）、定计划；A、步骤：A1.明确需求，确定生命周期。A2.进行任务拆分。A3.估算，形成进度计划和测试计划。B、注意事项：B1.一定要有计划。B2.计划没有富余量。B3.只有分计划，没有总体计划。B4.计划里面要明确验收标准。3）、评审，打基线（基线：为完成特定功能的一组文档）。A、监控内容：了解现状、偏差分析、变更走流程。（监控：计划线和执行线作比较）B、监控步骤：B1.确定监控方式；B2.确定收集信息；B3.QQA；B4.计划的更新。C、监控注意事项：C1.没有监控。C2.监控不力。C3.监控时主观臆断。4.变更*（1）来源：内部、外部和强制变更。（2）工具：流程、配置管理、沟通模型。（3）流程：A、提出变更申请；B、评价变更：超越客户需求，追求完美品质的需求都是不必要的变更。（项目经理通知CCB，召开评审会议，如果涉及合同变更，得找合同仲裁）C、实施变更：作者确认文档；QA确认；再通知干系人。（配置变更和需求变更是常见的两种变更）（4）配置管理A、定义：（配置库不单是DB）B、配置库的组成组成特点管理员转换流程开发库也叫动态库，可随意签入签出作者开发库评审后，有配置人员签出放入受控库，再由配置人员放入基线库受控库也叫主库，只能看，不能改配置人员基线库也叫静态库、产品库，不能看，甚至不能看（开发人员不能看需求，测试人员可以），有变更基线、阶段基线、需求基线和发布基线CCBC、配置管理任务（或内容）*：C1.制定配置管理计划。C2.配置项的识别与标识（标识是唯一的）。版本状态：草稿：0.YZ；修订：X.YZ(0-1,99)；发布：X.Y(1-9,0-9)？配置项：文档和代码。C3.配置审计：包括功能审计和物理审计。C4.配置项的变更。C5.配置状态报告。C6.基线及统计报告：打阶段基线和变更基线。5.项目收尾（1）步骤：A、制定收尾流程；B、合同收尾：甲方通知乙方；产品验收；甲方行政收尾。C、行政收尾：文档归档，公司内部项目核实；开结项会；解散人员。（2）合同收尾和行政收尾的区别收尾分类相同点不同点关联合同收尾1.产品核实2.项目有序收尾条款决定收尾次数1.行政收尾后不会执行合同收尾；合同收尾后会进行行政收尾；2.合同结束一定会有合同收尾。行政收尾每个阶段进行四、 范围管理1.知识点2.范围规划（1）两次含义：确定范围；管理范围。（2）先有项目管理计划，然后进整体管理中，出项目管理计划。3.范围定义（1）5个输出物：边界、验收标准、规格说明、预算、风险。（2）V=F/C（V价值，F功能，C成本）。4.WBS*（1）展现形式：A、层状：结构性强、可读性强，不易修改；适合报告和小项目。B、竖状：可缩进，可包含多任务；适合团队大项目。（2）作用（3）分解步骤A、识别可交付物；B、确定分解方式；分解方式（考点）：B1.根据任务分；B2.根据客交付成果分；B3.根据子项目分。C、细分成工作包；D、核实分解；E、分解WBS编码；作用：与会计科目对应；方便汇总。F、形成范围基线。WBS、WBS词汇表、项目范围说明书。（4）注意事项5.范围确认（1）范围核实：对本阶段有效工作进行评审。（2）范围确认：对本阶段工作于别的阶段的比较。6.范围控制（1）特殊工具：也就是补充规则。（考点）范围确定要更新，要变更的内容就是补充规则。（2）怎样确定范围不蔓延？（怎样防止范围蔓延？）A、确认合理的范围基线；B、实时了解现状；C、进行偏差分析；D、对发生的重大偏差，按整体管理流程实施变更。五、 进度管理1.知识点（1）活动定义：滚动计划、3个输出物。（2）活动排序：排序的4种方法。（3）活动资源估算：资源日历。（4）活动时间估算：工期和工作量的区别、获得工作量的方法。（5）制定进度计划表：A、形式和特点；B、获取工期的3种方法（关键路径法、关键链路径法、PERT）。C、优化方法：进度、资源、成本。（6）进度控制：工具（偏差分析、比较、甘特图、香蕉曲线）。2.活动定义（1）滚动式计划：根据目标，近期来细化，远期下一阶段再来细化。（2）3个输出物：活动清单、活动属性、里程碑清单。 活动清单：活动的列表。 活动属性：活动的详细信息。3.活动排序（1）依赖关系：强制性依赖关系（硬依赖关系）、选择性依赖关系（软依赖关系）、外部依赖关系。考试以强制性依赖和外部依赖为主，外部依赖为重。（2）4种方法：A、PDM：单代号网络图、前导图。特点：A1.活动在圆圈里；A2.有4种关系：SF、SS、FF、FS（S：Star；F：Finish），最常用的是“完成后开始FS”。B、ADM：箭线图、箭头图、双代号网络图。 说明：B1.有虚活动（没有资源和时间的活动）的，一定是ADM；B2.一个节点后有多个节点，只一个画实线，其余画虚线。C、CDM：条件格式图，通常采用GERT表现。特点：C1.有条件分支和回路；C2.网络节点，都只有一个起始节点和一个结束节点。D、网络计划模板：为提高效率，把常规的活动放在一起。4.活动资源估算（1）确认资源和确认资源种类。（2）项目日历通常决定资源日历。5.活动时间估算*（1）工期和工作量的区别：工期就是开始日期和结束日期的范围。工作量就是工期内花费的时间。（2）估算方法：单值估算、多值估算、后备分析。说明：第2个特殊工具。（3）单值：分两类。A、有历史数据：参数、类比、外推。A1.参数：精准度取决于模型。A2.类比：比较客观，不考虑历史。A3.外推：分前推、后推、旁推（根据别的历史估算现在）。B、无历史数据：专家判断、Delphi（评标委员会就是典型的Delphi）、自底向上（特点是比较精确）。（4）多值估算*：3点估算，加权平均法得出平均值。A、114：期望值=（1*乐观值+1*悲观值+4*可能值）/6。B、110： =（悲观值-乐观值）/6。也就是标准差。C、正态分布：面积是1（第一个标准差68，第2个标准差95，第3个标准差99）。6.制定进度计划表（1）形式：甘特图、里程碑图、网络图。形式特点甘特图有资源，无依赖关系；适合制定团队计划；能看出工期；管理成本高。里程碑图无资源，有依赖关系；适合高层报告；能看出工期。网络图无资源，有依赖关系；适合优化进度；看不出工期。（2）工具计算方法*A、关键路径法CPM：不考虑资源约束。又分数路径法和计算法两种。A1.关键路径：在项目网络图中持续时间最长的路径。A2.计算法： A21.活动有4个值：最早开始ES、最晚开始LS、最早结束EF、最晚结束LF。A22.从左往右，取大值；从右往左取小值。A23.总时差TF：当前节点所在路径上，最多的富有时间。自由时差FF：本节点在不影响后续节点最早开始的富有时间。在关键路径上，总时差和自由时差都为0。A24.公式：TF=LF-EF。TFi=LSi-ESi或TFi=LFi-EFiFFi=min(ESi+1-ESi)-EFi说明：垂直减：下-上；平行减：右小-左值。B、关键链路径法：考虑资源约束。C、Pert法：考虑风险，计算工期和完工概率。 多个活动并行计算：活动概率相乘，得出完工概率。（3）优化：A、进度优化：在进度大于工期要求情况下，同时要考虑风险。B、资源优化：资源尽量平滑。B1.好处：使计划更合理；使项目执行中避免出现冲突。B2.有两种情况：B21.资源限定，优化工期；B22.工期限定，优化资源（资源直方图，削峰填谷，资源平移）。C、优化方法：8种，4类。C1、T：赶工；快速跟进；提高资源效率（提高利用率和生产率）。C2、Q：降低质量等级。C3、C：加入；分包。C4、S：范围缩5C0F7.活动进度控制（1）香蕉曲线说明：越靠近ES线，越能早完成。六、 成本管理1.知识点（1）成本估算：内容、分类。（2）成本预算：输出（成本基准S曲线、资金需求）。（3）成本控制：挣值分析技术。2.成本估算成本估算和成本预算，两者差值就是资金需求。（1）分类阶段早期中期近期分类量级估算概要估算确定性估算偏差-25% +75%-10% +25%-5% +10%（2）3方面内容：A、项目本身的费用：直接和间接。B、质量成本：B1.分3种：预防成本、评价成本、测试成本（内外测试成本，也叫失效成本）。B2.两类：一致性成本（预防成本和评价成本）和非一致性成本：测试成本。B3.提高一致性成本，降低非一致性成本；非一致性成本占项目成本5%比较合适。C、风险成本：早期多用：专家判断、参数方法；后期：类比估算方法。3.成本预算资金需求大于成本基准，资金需求=管理储备金+成本基准。（1）成本基准：包括风险储备金和项目成本。项目成本有不同的分法：A、直接成本和间接成本；直接成本：在WBS里面能找到的成本。B、可变成本和固定成本；可变成本：随工作量改变而变化的成本。固定成本：不会随工作量改变和变化的成本。C、机会成本和沉没成本。机会成本：因选择方案A，放弃B，B的成本就是机会成本。沉没成本：因选择方案A，放弃B，投入到A的前期成本。（2）项目资金需求：A、直线折旧：P/nB、加速折旧：（在前1/3时间折旧了大部分），分为以下两种：B1.年数和折旧：P*(n-i+1)/S，S=n*(n+1)/2。例如： 100万，年折旧10万，第4年折旧=100*(10-4+1)/(10*11)/2)。B2.双倍余额折旧：2*P/n（P设备原值减去折旧）。说明：P包含：原值、残值、处置率。4.成本控制考试重点。（1）原理图*说明：A、BAC：完工预算；AC：完工实际成本；PV：计划成本；EV：挣值。B、BAC=PVC、AC、PV和EV在同一垂直线上。D、EV一般小于PV，AC大于PV。（2）EV有两种方式计算：A、百分比B、AB法则：开工就算A%，完成后算B%。一般有：0%-100%；100%-100%；20%-80%；50%-50%几种。（3）概念及公式：A、进度偏差SV=EV-PV；SVP（SV比）=SV/PV；B、成本偏差CV=EV-AC；CVP（CV比）=CV/EV；C、进度绩效指数SPI=EV/PV；（SPI小于1说明延期，大于1说明提前，例如：SPI=3/5，则只完成了任务的60%）D、成本绩效指数CPI=EV/AC；（CPI=1/2，说明超支了50%）E、完工尚需估算ETC=BAC-EV（非典型性偏差；ETC=EAC-AC（典型性偏差）；F、完工估算EAC=AC+ETC（严重偏差）；EAC=AC+BAC-EV（非典型性偏差）；EAC=BAC/CPI（典型性偏差）。EAC经常考。注意：EAC=AC+ETC和ETC=EAC-AC这两个公式无关。七、 质量管理1.知识点事前预防-质量管理计划、过程改进计划 【质量规划】QP事中纠正-质量提升 【质量保证】QA事后补救-测试活动、确认产品、文档有效 【质量控制】QC（1）质量规划：工具（实验设计、质量成本分析、过程决策程序图法）、3个内容、4个输出物。（2）质量保证：内容、工具（质量审计、过程分析）。（3）质量控制：内容、工具（7个工具）*2.CMMI（1）五层：初始级、管理级、已定义级、量化级、优化级。（2）图例：A、SP包括：A1.获取需求；A2.分析需求；A3.定义需求；A4.评审需求；A5.需求的双向可维护性；A6.产出RTM（需求跟踪矩阵）。B、RTM的作用：B1.了解状态；B2.发生变更时，识别影响。3.质量规划（1）3个内容：A、确定各阶段的质量标准。B、制定质量相关计划。C、评审，打基线。（2）3个工具：实验设计、质量成本分析、过程决策程序图法。（3）4个输出物：质量管理计划、过程改进计划、检查表、质量基线。4.质量保证（1）3个步骤：A、按计划执行；B、找出不符合项，并改正；C、完善流程，提升质量。（2）2个工具：A、质量审计：找出目前绩效过程。B、过程分析：对绩效过程进行根源分析。5.质量控制*（1）2个步骤：A、通过测试，收集问题，了解可交付物的质量等级。B、确认可交付物，不满足，提出补救措施。（2）7个工具：A、因果图（鱼骨图）：根据问题查找原因，归纳思路。3个因素：人、技术、流程。B、控制图：确保产品的过程受控于组织的标准流程。C、直方图。D、28原则图（最重要的）：也就是帕累托图（也叫排列图），关注关键的少数。后期80%的问题都是由前期20%的问题引起的。E、散点图：找两因素之间的关联。F、趋势图：根据历史数据，对未来进行预测。G、检查表：结构化识别当前问题。H、统计抽样：在有效时间，抽样检查。7个工具一般指的前7种。（3）质量控制与范围核实的区别：前者对内；后者对外。八、 人力资源管理1.知识点招人 【规划】人员-确定目标、建团队【团队建设】管理-问题、冲突 【团队管理（1）规划：人员配备管理计划、RAM角色职责表。（2）团队建设：目标、特点、阶段、方法（必需记住）。（3）团队管理：2个工具（问题和冲突管理、绩效评估）。2.理论了解（1）五层需要：生理、安全、社交、尊重、自我实现。A、前3个是保健因素：无激励，不满意。B、后2个是激励因素：无激励，满意，但无积极性。（2）了解本性：X、Y、Z理论。（3）期望理论：能否做到、是否值得做、做到能否得到。（4）光环效应：如果某方面好，主观会任务其它方面都好。（5）犄角效应：如果某方面不好，主观会任务其它方面都不好。3.规划（1）人员配备管理计划：A、资源日历。B、问题冲突解决机制。C、激励措施（太多激励政策，说明没有针对性）。D、团队建设方法，明确团队规划。4.团队建设*（1）目标：提高绩效，增强凝聚力。（2）特点：共同目标、合理分工、相互配合、积极沟通。（3）阶段：阶段特点组建明确目标，职责清晰磨合（震荡）员工表现本性，制定合理计划正规绩效增加成效绩效提升解散完成工作，经验总结5.团队管理（1）问题管理：A、问题描述；B、问题确认（不能使问题解决人）；C、问题解决。（2）冲突管理：A、来源：项目早期是优先级的冲突；项目后期是进度冲突；一直有的是资源冲突。B、5个解决措施：回避；迁就；解决问题；妥协；强制。九、 沟通管理1.知识点沟通计划-【沟通规划】：输出物周期交流-【信息发布】：工具（沟通技术、经验教训总结过程）阶段交流-【绩效报告】：输出物管 理-【干系人管理】：工具（问题/冲突）2.基本概念（1）沟通渠道、沟通模型：成员两两沟通的数量Cn2=n*(n-1)/2。（2）沟通障碍：A、语义障碍；B、知识水平障碍；C、感觉的不确定性。（3）有效沟通要素：A、阶段会议；B、人数少一点；C、召开会议（高效会议：确定目标、会前通知、会中记录、会后整理）。3.沟通规划（1）内容：A、报告内容，报告频度；B、获取干系人的信息需求；C、问题和冲突的解决机制。（2）输出物：沟通管理计划。4.信息发布（1）工具：A、沟通技术；B、经验教训总结过程。5.绩效报告*（1）分类：状态报告、信息报告、趋势报告。（2）信息发布和绩效报告的区别：相同点不同点关联信息发布获取项目信息，并向干系人报告。1.输出：绩效信息；2.周期性；3.个人。信息发布的输出物作为绩效报告的输入，绩效报告指导信息发布的信息收集。绩效报告1.输出：绩效报告；2.阶段性；3.团队。6.干系人管理（1）工具：沟通方法、问题登记册。（2）内容：A、识别项目干系人。B、确定并管理其需求。C、报告期绩效。十、 风险管理1.知识点计划-【风险计划】：输入、输出（风险管理计划）识别-【风险识别】：方法、输出物（风险登记册）分析-【风险分析】：定性（4个内容）、定量（4个内容）应对-【风险应对】：过程定义、方法（4个，3类）监控-【风险监控】：工具（审计、再评估、储备金分析）2.概念（1）风险的属性：（2）风险分类：A、按后果分：机会风险和纯粹风险（只有损失）；B、按可预测性分：已知风险和未知风险（又分为：已知的未知、未知的未知）。C、按类型分：管理风险、技术风险、人员风险、实施风险和质量风险。3.风险识别*（1）方法：A、阶段开始，图解技术，系统分解每个阶段的风险。B、采用检查表，阶段性检查。C、当前工作，采用文件审查（文审）。D、对不确定性，采用假设分析。E、信息搜集技术：Delphi是最重要的工具。4.风险分析（1）定性分析内容：A、给风险分配准备的数量。B、对风险进行分类。C、排出风险的优先级。D、分析风险产生的可能和危害度。（2）定量分析工具：A、敏感性分析。B、决策树和期望货币价值。C、模拟蒙特卡洛技术。D、计划评审技术。5. 风险应对*（1）定义：针对项目目标，制定方案及对策来增强机会，减少威胁，并指定风险应对责任人。（2）4个方法：A、消极风险的应对策略。B、积极风险的应对策略。C、威胁或机会的应对策略。D、应急应对策略（特殊）。（3）3类方法：消极、积极和应急。6.风险监控（1）风险审计。（2）风险再评估：删除已关闭的风险，关注残留的风险。（3）储备金分析。说明：未识别而发生的风险，采取的措施，就是权变措施。十一、 采购管理1.知识点2.采购计划（1）分类：A、按付款方式分：总价合同、单价合同、成本加酬金合同（又分为：成本+固定费、成本+百分比、成本+奖励）。分类特点总价合同需求明确，乙方承担所有风险单价合同部分需求明确，总需求不明确成本+%需求不明确，甲方参与，甲方承担所有风险成本+固定费同上，另外想早开工成本+奖励同上B、按项目对象分：B1.单边合同（要式合同）：招标文件条款明确，满足就行。B2.双边合同（约式合同）：合同条款不明确，双方需谈判确定。3.招标/询价计划*（1）输出：采购文件和评价标准。4.招标/询价（1）流程：A、甲方写标书，出卖方合格清单；B、乙方交保证金。（A到B，5天内）C、开标前会，澄清甲方要求。D、甲方组建评标委员会（B到D，15天内）：5人以上单数，经济专家和技术专家要占2/3。E、乙方写标书，送标（邮寄以到达日为准）。F、甲方评标：一般都是打分模式。G、通知中标人签合同注意：甲方写标书到招标截止日，至少20天；通知中标人后30天内未前合同，扣除第1中标人的保证金，同时第1中标人算废标。5.合同管理（1）合同的变更（2）合同索赔处理*6.验收（合同收尾）（1）采购审计：对采购有效性的检查。十二、 考试相关事项1.论文整体注意事项（1）要有头有尾（每个章节，都要抛出问题后，要解决问题，即关闭问题）；理论联系实际，不能只有理论。（2）尽快选定主题。（3）选的项目一定要选积极的正面的项目（周期1年半左右）。（4）字要写得清楚，尽量少涂改。（5）结构完整（摘要和正文）。（6）不要夸张。（7）不要说本人，写成我或我们。（8）一般项目，作者的角色是项目经理；大项目，则最好写成高级项目经理。（9）注意尽量使用项目管理的术语，比如：“加班加点”，则用“赶工”。（10）字数：不能少于2800字，不要多于3600字。摘要：300-350字；引言：350字；正文：1800字；结论：400字。2.摘要的写法及注意事项（1）一般写“论XX项目的XX管理”。（2）摘要内容：A、项目介绍（时间、名称、功能）。B、项目中的角色：项目经理（比如：由于有相经验，所有由我担任）。C、采用什么样的流程。D、提出了什么观点。E、项目做得怎样（比如：甲方认可，提高了效率，做了相关经验教训总结）。（3）注意事项：A、一定要写项目特点。B、写出流程（点题）。C、项目一定是成功了。3.引言的写法及注意事项（1）写法：A、什么环境成立的项目。B、什么流程进行实施的。C、引出正文（例如：下面从几个方面进行论述）。（2）注意事项：一定不要先写结论，也不要抛出问题。4.正文的写法（1）写出流程，作为小标题。（2）写意义、怎么做的、存在的问题。5.结论的写法（1）开头：综上所述。（2）写经验和问题，同时问题要写怎么解决的（关闭问题）。6.考前准备流程（1）整理知识点（比如：3星，3个工具），1周内完成。（2）随堂练习（群