76-326《如何与强势供应商交往》.doc

如何与强势供应商交往摘 要：企业想开拓新的市场和客户不是一件容易的事，在需要投入大量的资金同时还面临其他同行企业的竞争压力。本文以制造企业在采购活动中所遇的情况分析了其与强势供应商交往的策略。关键词：商业活动企业强势供应商How to meet with the strong providerAbstract: It is not easy for a enterprise, they need a lot of funds and are up against the press from other enterprise, this paper analyse the strategy in the intercourse between fabricative enterprise and the strong provider.Keywords: business activity; enterprise; strong provider 1 引言供应商是指向企业提供产品或者相关服务的企业，强势供应商是指已经掌握了产品生产的关键技术并且拥有很强的研发和生产能力的企业，强势供应商的的生产产品质量和其内部的管理运作水平一般都是一流的，因此会在一定程度上形成该所生产产品领域的垄断。经济全球化迅速发展的现代社会，供应商和企业的关系已经不是单纯的买卖关系，供应商已经成为企业的一种宝贵的资源，越来越得到企业的重视，企业要确保产品的品质就必须加强对供应商的品质管理。同时客户也是供应商的生存之本、发展之源，正是因为和他们建立起了一种长久信赖的关系，供应商从他们身上获得了高利润回报。二者之间不仅是一种商业关系，有时发展到一定阶段，二者已经演化为一种情感关系，大客户视供应商为自己可信赖的朋友，愿意长时间地采购购买同一供应商的产品，就等于他们愿意为这个供应商投资。在日益成熟的市场中的现代营销已不再是简单地开发，推销产品，而是逐渐地更加关注与顾客建立和维持相互满意的长期关系，这种新的营销观念就是关系营销。对于企业来说关系营销是企业与其顾客，经销商。供应商等相关组织或个人建立、发展和保持关系,通过互利交换及共同履行诺言,使有关各方实现各自目的1。此间，企业与供应商的关系很大程度上直接决定一个企业的经济收益。从企业经营实践来看,与供应商能够长期友好的合作是企业财务收益的关键基础。往往保持一个顾客的费用远远低于争取一个顾客的费用，同时，企业与供应商的关系越持久，这种关系越有利可图。实际工作中，有的强势供应商很大，对质量改进的要求不理彩，但是企业又离不了这样的供应商，面对这样的情况，企业应该如何面对强势供应商？本文就以中小制造企业为例主要探讨中小制造企业如何管理强势供应商，为企业在采购活动过程中获得最大效益，和供应商共赢。2 中小制造企业面临的产品供应问题 在供应链中，中小制造企业与供应商都试图在行使权力，价格，库存等方面进行控制。而作为相对弱小的中小制造企业为了获得更多的利益，在与强势供应商交往的过程中就更要加强自身的发展2。作为中小制造企业，在采购活动中都可能会遇以下几方面的问题：一、企业在采购活动过程中考虑不周,自身原因造成供应商强势地位:由独家供应商开发模具，在采购协议中没有约定长期的采购价格，独家供应商供应某一零部件。以后碰到原材料涨价，供应商可能会提出不合理的涨价要求，如果模具费用很高，再寻求新的供应商开模，成本可能会更高。在生产过程中,操作者或工艺流程对某一品牌的物料有偏好现象,习惯选用某个品牌的产品,如采购中换其它品牌的产品，操作者有强烈反映。采购人员违反职业道德的要求，偏好向某一供应商采购，供应商也会因此降低其自身的服务水平。二、企业所处的本地市场需求情况：本地市场对某种物料需求不是很大,经销商少,甚至独家,企业采购量达不到直供客户要求,企业只能向经销商采购. 企业可能采购不到符合最好质量要求的材料，或价格高，或接受经销商的苛刻条件，迁就经销商不如意的售后服务。三、品牌供应商对销售渠道的控制：为保护经销商的利益以及防范价格竟争,某一区域只能由某一经销商供货, 企业只能向单独的经销商采购，品牌供应商在市场上处于领导地位，企业在争取项目时经常要选用他们的产品，如果经销商实力不强，企业本身实力也不够，企业无法拿到低的折扣，市场竟争能力就不强，会造成恶性膨胀。资源垄断供应商,或市场上只有独家制造商,天平至始至终都倾向于他们。有时有的中小制造企业的客户还指定企业向某个供应商采购原料。3 中小制造企业面对强势供应商的策略当中小制造企业面对以上问题的时候，往往会对于强势供应商产生反感的情绪，致使企业员工的工作积极性以及产品销售渠道产生问题，以下的论述将为中小制造企业解决此种问题提供参考：中小制造企业在实施自己的新产品开发时，应选定首选供应商与备选供应商，要求供应商与企业一起改进产品的质量和完善产品设计，首选供应商的服务达不到企业要求，或备选供应商提出更好的改进方案，备选供应商可申格为首选供应商；供应商之间相互竟争，更好为企业服务，对需开模具的供应商，企业应作好未来几年的采购计划，并在协议里约定供应商为企业服务的时间和所供应的零部件价格，以免中段供货以及提出不合理的加价要求。另外企业应寻找替代供应商或标准替代品。这样可以有效的避免企业在采购活动中由于自身考虑不周所引发的其他问题。有些产品需要到国家规定的实验室作实验，只有实验通过了才允许销售。产品中的某些关键部件的供应商不能随便更换，如需更换要重新进行实验，实验费用可能很高。企业与关键部件的供应商约定要求供应商逐年降低成本，供应商承担部分的实验费。为防止意外，企业也应找替代供应商或在企业可接受的成本下，产品选配替代供应商的关键部件重新作实验，以防止独家供应商的垄断。在现代市场条件下也有的强势供应商对材料形成了垄断，企业最好的办法是直接向生产厂家进货，考虑半年或更长时间的需求数，一次性采购，应找到成本与效益的平衡点，这样可以跳过供应商这一环节直接与原生产厂家进行联系。另外，与有同样需求的企业进性联合采购，向生产厂家进货以得到更好的数量折扣。还有，向外地供应商进货，应对运费、采购时间、采购价格与向本地经销商采购成本进性综合比较后才能决策。品牌供应商对销售渠道的控制，不同区域由于经销商的实力不同以及区域的需求量不同，供应商是根据采购量给予供货折扣，企业可能在不同的时段会从经销商处拿到不同折扣，对企业的市场竟争有影响，市场很复杂也很微妙。企业在项目报价或者决定那个品牌供应商的零部件作为本企业的产品配套时，应对各个品牌价格及其它因素进行综合考虑。企业要得到好的折扣，可以加大与经销商的谈判力度，有条件的话还可以与有同样需求的企业进性联合采购，甚至可以从别的区域调货。垄断供应商或独家制造商，设计改型，改为通用标准的材料和零部件，扩大寻找供应商，甚至全球采购；资源垄断的供应商，只好寻找替代材料对专用设备的配件，损坏时设备的制造商可能会漫天要价，企业在采购时就应该对各个制造商进行综合比较，不能着眼于眼前的利益。在做到以上几点的同时还要加强采购人员的业绩考核，提高业务素质，加强职业道德教育，防范供应商与采购人员相互勾结，防止供应商通过不正常手段控制采购人员，进而损害企业的利益，阻止其它供应商为企业提供更优质的服务。各个供应商应都有公平竟争机会。时时调整企业的采购政策，消除可能会造成供应商垄断或控制企业采购渠道的风险。4 结论 现在，越来越多的强势企业都在供应链环节中将供应链成本转嫁给弱势企业，强势企业欺压弱势企业会使整个供应链成本提高，客户忠诚度降低。因此，企业要想长远发展应切忌在供应链中形成单赢局面。要实现与供应商的共赢，首先要建立互惠互利的合作关系。这种互惠互利包括了双方的承诺、信任、持久性。信守诺言，是商业活动成功的一个重要原则，没有信誉的供应商，或没有信誉的采购客户都不可能产生长期的合作关系，即使建立起合作关系也是暂时的。持久性是保持合作关系的保证，没有长期的合作，双方就没有诚意做出更多的改进和付出，同时短期行为对供需合作关系将产生极大的破坏作用3。供应商与制造商关系中的双赢关系是一种合作的关系，它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；通过建立相互信任的关系，提高效率，降低管理成本,以长期的信任合作取代短期的合同4，等等。本文论述了中小制造企业在与强势供应商交往过程中会产生的一些问题，并对这些问题进行了分析，提出了相应的应对策略，为中小制造企业的材料采购提供良好的程序。 参考文献：1祝波. 零售企业与供应商及顾客“共赢”能力分析J.上海企业.2002，（57）：57592戴维斯杨著.创建和维护企业的良好声誉（赖月竹译）M.上海人民出版社.19973岭南.