战略管理中的目标.ppt

目标管理绩效管理与有效执行 温利阳博士 对于战略管理的评价 战略管理以分析和规划为主 到了执行层面基本处于空白 这使得很多管理者将战略管理当做是一份参考资料 温利阳 我们必须建立一套可执行的战略管理体系 这套体系与战略目标和战略绩效评价有很大的关系 1战略目标体系 战略目标体系把战略管理以任务结构的形式表现出来 是战略向任务转换的关键环节 2战略绩效体系 战略绩效体系是评估战略对任务指引正确与否的工具 战略管理 战略分析 战略执行 战略实施 战略规划 环境分析行业与竞争分析客户群分析企业分析 战略态势竞争战略业务规划多角化战略产业政策职能战略 组织结构企业文化 战略里程碑战略分解战略目标排程体系战略绩效管理体系战略运行管理 战略分析 企业所处的位置 应该在什么位置 战略分析 行业与竞争分析 市场规模和增长率竞争对手的范围竞争对手的数量及其规模前向或后向一体化的可行性进入 退出壁垒技术变化的特性和速度产品和顾客特点规模经济和经验曲线的影响能力和资源要求行业利润水平 1行业经济特性 战略分析 行业与竞争分析 快速的产品创新 缩短产品生命周期 蛙式前进的机会的存在增加了风险 1行业经济特性 战略分析 行业与竞争分析 2竞争作用力分析 行业与竞争分析 战略分析 2竞争作用力分析 通常是五力之中最为强大的检视强大竞争对手为获得有利位置最常用的竞争手段是 价格质量提供的产品特性顾客服务担保 承诺广告 促销分销商网络产品创新 行业与竞争分析 战略分析 2竞争作用力分析 企业众多 并且规模和能力均等市场增长缓慢行业情况诱使很多企业继续进取性的增加数量和市场份额顾客转换成本很低某个或某些企业发动牺牲对手而提高自己位置的举措某个成功的战略举措将带来很大回报退出比留下的成本更高在多元化公司战略中具有特殊地位 造成竞争更加激烈的因素 进入的威胁严重性取决于 1进入壁垒2现有竞争对手的反应在以下状况下存在进入壁垒 1新来者面临障碍2使潜在进入者与现有企业相比处于不利地位的经济因素 行业与竞争分析 战略分析 2竞争作用力分析 行业与竞争分析 战略分析 2竞争作用力分析 替代品的增长速度替代品的生产者计划增加产能替代品生产者的利润上升 替代的威胁 行业与竞争分析 战略分析 2竞争作用力分析 以下情况替代品竞争压力强 容易获得价格有吸引力性能相同或更好顾客转换成本低 行业与竞争分析 战略分析 2竞争作用力分析 供应物品占产品成本的很大部分 并且对生产流程或者产品质量有很大影响顾客转换成本很高供应商声誉良好并且需求在增加它们的供给成本比购买方企业自己制造要低他们不必与替代品进行竞争购买方不是重要的顾客 来自供应方的威胁 行业与竞争分析 战略分析 2竞争作用力分析 规模大且购买量占本行业的很大比重大批量购买具有后向整合能力本行业产品是标准化的转向替代品和其它产品的成本很低他们能够从很多买者那里购买 来自客户方的威胁 行业与竞争分析 战略分析 2竞争作用力分析 行业的竞争环境在以下条件下没有吸引力 竞争激烈进入壁垒低替代品竞争激烈供应商和顾客的谈判能力强 以下情况下竞争环境理想 竞争温和进入壁垒高不存在好的替代品供应商和顾客的谈判能力弱 行业与竞争分析 战略分析 3战略集团图 战略集团图是揭示竞争者竞争位置的一种技术战略集团由行业内竞争方法相近的企业组成 行业与竞争分析 战略分析 3战略集团图 处于同一战略集团中的企业有两个以上的战略特点是相同的 在同样的价格或质量区间销售覆盖相同的地理区域纵向一体化程度相同产品线宽度相同强调同样的分销渠道为客户提供同样的服务使用相同的技术方法 STEP1 确定使某一行业中的企业相互区分的竞争特点STEP2 在一张由两个战略变量组成的二维图上画出不同的企业的位置STEP3 将落入同一战略空间的区域并入统一战略集团STEP4 在每一战略集团周围画圈 使得圈的大小与该集团在整个行业中的销售份额相称 行业与竞争分析 战略分析 3战略集团图 行业与竞争分析 战略分析 4竞争对手的战略举措 一家公司的战略举措受到以下因素的影响 竞争者的现有战略竞争者可能的下一步战略对关键对手的研究涉及到其现在在行业中的位置战略目标基本竞争方法 行业与竞争分析 战略分析 5核心竞争力 企业分析 战略分析 1SWOT分析 SWOT代表Strengths优势Weaknesses劣势Opportunities机会Threats威胁 S T O W 战略分析 1SWOT分析 企业分析 波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定 哪些产品宜于投资 宜于操纵哪些产品以获取利润 宜于从业务组合中剔除哪些产品 从而使业务组合达到最佳经营成效 战略分析 2波士顿矩阵 企业分析 比较法 将本行业内成功企业与失败企业进行比较 分析差距及造成差距的原因 差别之处就是关键成功因素 市场分析法 关键成功因素是指那些在行业中占重要地位 对企业竞争力有重大影响条件 变量或能力等特定因素 找出市场中的最关键影响因素 战略分析 3关键成功因素分析 企业分析 优势 弱点 总计 1 2 n 1 2 n 关键内部因素 权重 评分 加权评分 对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来 形成内部因素评价矩阵 注 评分值涵义 1 重要弱点 2 次要弱点 3 次要优势 4 重要优势 1 0 战略分析 3关键成功因素分析 企业分析 战略分析 3关键成功因素分析 企业分析 通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济 社会 文化 人口 环境 政治 政府 法律 技术和竞争等因素进行归纳和评价 关键外部因素 权重 评分 加权评分 机会 威胁 总计 注 评分值表示企业对各因素反应的程度 1 反应很差 2 反应为平均水平 3 超过平均水平 4 反应很好 1 2 n 1 2 n 1 0 哪些行业 哪类服务 供应链哪些环节 地理覆盖面积 A类服务 B类服务 C类服务 环节1 环节2 环节3 环节4 环节5 环节6 行业1 行业2 行业3 战略分析 4价值链分析 企业分析 战略分析 利润 时间 第一层面 拓展并确保核心事业之运作 第二层面 发展新业务 第三层面 开创未来的事业机会 企业必须不断地开展业务增长的各种活动 必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向需要当前业务 新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法 5三层分析 企业分析 战略分析 6处境分析 企业分析 战略分析 结论 关键外部因素 权重 AS 备选战略 战略1 战略2 战略3 TAS AS AS TAS TAS 关键内部因素 123n 123n 战略规划 1使命愿景规划 通过干净 友好的餐厅为世界各地的大众消费者提供具有较高价值的 味道又好 速度又快的食品 澄清长期方向减少无方向决策的风险传递组织目标和角色使得基层管理者的相关行动保持方向一致性帮助组织为未来做准备 战略规划 2确认战略目标 确定在一定的时间达到特定的绩效必须以定量的形式和截止日期进行表达必须取得结果表达为什么时候取得多少怎样的结果 战略规划 2确认战略目标 战略目标 更大的市场份额比竞争对手更快的设计 上市时间比竞争对手更好的产品质量比关键对手更低的成本比竞争对手更宽的产品线比竞争对手更好的美誉度比对手更好的顾客服务成为公认的技术领先者比对手更宽的地理范围覆盖面比对手更有创新性的产品 财务目标 取得每年10 的增长率利润每年增长15 净利润率从2 增长到4 强大的财务和信用评级股价上升获得有吸引力和持久的市场附加值被公众认为是蓝带公司收入来源更加多元化 Level1 Level2 Level3 Level4 公司层目标 整个公司范围的愿景 公司层策略 业务层目标 业务层策略 功能目标 功能愿景 功能策略 运作目标 运作愿景 运作策略 公司层次经理 业务层次经理 职能经理 车间经理和低层管理者 战略规划 3使命 愿景与目标的传递 业务单元层次的愿景 战略规划 4确认任务组合 成熟 已收获 困难 已毁坏 高 高 低 低 销售增长率 集中程度 市场领先者份额 步骤 估测每一市场的销售增长率估测每一市场的集中程度将各市场标于矩阵上作出诠释 矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力 成熟 一个增长率高而并不存在强大的主导公司市场 显然是可以摘取的成熟果实困难 增长率低而集中程度低的市场可能易于进入 但要获利却会显得困难收获 增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透 因为已经有公司在那里收获了毁坏 增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个 它已经被现有竞争者毁坏了 果园矩阵 战略规划 技术突破政府政策 法规变化国内国际品位 生活风格的变化 4确认任务组合 行业 生产商 反馈 需求有替换的产品产品的差异性增长率动荡 循环性 供应生产商的集中化进口竞争生产商的多样化固定 可变的成本结构技术机会供应曲线的形状进入 退出障碍 行业链供应商讨价还价的能力用户讨价还价能力信息市场失效垂直市场失效 营销定价容量广告 促销新产品 研发分销 容量变化扩张 合同进入 退出合并 资产剥离 垂直整合向前 向后整合垂直合资企业长期合同 内部效率成本控制物流研发组织绩效 财务盈利性价值创造 技术进步人员招聘目标 业绩 P 行为 C 结构 S 战略规划 4确认任务组合 SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架确定关键问题突出信息差距理解S C P之间的联系 目前 反馈 历史数据 SCP运用强有力的手段预测预期外部参股对行业的未来影响对S最初的影响对C产生的影响对P最终的影响反馈效应 将来 反馈 预期外部参股 关键成功因素评估标准所需人才能力 注重绩效利润投资资本回报率 ROIC 企业经营者完全结合现况的实力平台 营造创业环境营业收入净现值 NPV 企业创建者自行发展或从外部取得能力 独特的竞争优势选择权价值前瞻开拓者所需能力可能不确定 拓展并确保核心事业之运作 发展新业务 开创未来的事业机会 第一层面 第二层面 第三层面 战略规划 4确认任务组合 战略规划 5确认战略态势 成长战略 衰退战略 稳定战略 纵向一体化 单一业务 相关业务多元化 不相关业务多元化 相关和不相关业务的多元化 多元化后的战略选择 获得新的价值剥离不良资产重组收缩清算 战略规划 6成长战略 多元化最通行的方法 优势较快进入目标市场较易克服某些进入壁垒技术的缺乏或不成熟获得可靠的供应商依据效率和成本达到与竞争对手相抗衡的规模获得足够的分销渠道 战略规划 6成长战略 战略配套性 共享技术相似的经营运作方法相同的劳动技巧共享分销渠道共享供应商和原材料资源相似的管理技巧共享销售力量的能力顾客的重叠在业务 价值链 中是否存在有意义的共享机会 战略规划 6成长战略 不相关的成长 没有战略配套不具有有意义的价值链关联没有统一的战略主题途径使冒险投资于任何我们认为可以获利的产业追求不相关多元的企业通常被认为是联合大企业 战略规划 6成长战略 不相关的成长 业务是否可以满足公司的盈利和ROI目标业务是否需要足够的资金注入该产业是否有增长的潜力业务是否足够大 以扩大母公司的底线是否有联合的潜在困难 或者是违背政府有关规章是否容易受到商业不景气 通货膨胀 高利率 或者是政府政策变化的影响 战略规划 6成长战略 不相关业务的成长 业务风险可以在不同的产业间分散资金可以来源于那些利润前景非常好的产业利润的稳定性 某以产业的困境可以被另一产业的经营状况抵消如果通过议价收购的企业有非常大的利润潜力 那么股东的财富就可以被提升 6成长战略 企业能力成长 战略规划 实施 确定和评估实现增长的各种途径 评估准备情况 阶段 主要任务 评估核心竞争力建立详尽的战略事实信息库制定公司远景目标行业状况及发展趋势分析能力差距评估管理 组织结构确定外部局限条件 将实现增长的途径排序 制定竞争性战略竞争领域如何竞争设计具体实施方案 实施计划资源管理改革项目管理反馈系统实施 成果 决定 进入哪项业务 和 退出哪项业务 就 如何竞争 如何建立竞争能力 提出建议方案 实现价值 战略设计 6成长战略 企业能力成长 战略规划 公司各专家小组与公司各部门各级人员进行多次讨论会 明确未来成功的基础 评估各项基础的特征 列出竞争力 竞争力排序 确认 导出结论 核心小组列出核心因素并对各竞争力排序 核心小组从关键性 获益显著性 独特性等方面进行严格的外部确认进行最后一轮内部讨论会 以修正最后发现 战略规划 企业能力成长 6成长战略 战略规划 6成长战略 基于战略事实信息库的成长 评估问题 范围 评估结果 战略事实信息库能够提供 为发展战略的设计和评估提供方向和内容决策带来的即时影响 3 竞争定位 2 0经济动态 1 0市场动态 母公司协同效应 母公司风格 成本营业额竞争力 业务组合 母公司优势来源 是否相称 战略规划 6成长战略 母子公司的成长协同 战略规划 7稳定战略 稳定战略是保持目前的资源 在经营过程中以控制为核心 保持资源的有效性 中国的很多企业缺乏与机会相对的成长能力 因此 很多公司应该执行稳定战略 但稳定战略不应该是一种长期的战略 它应该为成长服务 甚至是为了成长不惜剥离或转型 因此企业在执行稳定战略的过程中应该构建新的成长能力 并抓住可行的战略机会 战略规划 7收缩战略 剥离和清算企业转产企业紧缩企业重组 剥离的两种类型选择 1组成一个独立的公司2卖掉清算 1最痛苦的选择2涉及到终止公司的存在问题 转产 把现金流失的业务转向以收益性为主 而不是剥离 通过组合治愈境况不佳的业务 从而使整个企业起死回生 最合适 业绩不佳的原因是短期的 境况不佳的业务处于有吸引力的产业中 剥离现金流失的业务对企业的长期战略没有多大意义 战略规划 7收缩战略 紧缩 降低多元化的范围 缩小到较小的业务范围最适当的状况 1 企业进入许多业务领域2 某些业务不能盈利战略选择 剥离业务规模太小以至不能盈利与核心战略没有战略协同 重组 长期的经营业绩平平核心业务单元处于低潮是否拥有未来 技术的出现促使组合在新的产业中占位独一无二的机会 必须卖掉现有业务 为新的业务筹措资金组合中的业务业绩平平某些业务的市场变化仍旧继续进行下去 最好把它们分离出去 战略规划 8竞争战略 成本领先战略差异化战略提供成本最优战略聚焦成本领先战略聚焦差异化战略纵向一体化战略协作战略进攻和防御性战略行业领先者的优势和劣势 在价格位势上领先于竞争对手 低成本可以为在与顾客讨价还价中提供有利地位成本可以为在与供应商讨价还价中提供有利地位低成本的价格优势在阻挡潜在进入者时 扮演者重要的作用低成本可以使公司在与替代品的斗争中处于有利位置 导致过渡降价 低价侵蚀利润而且不能被销售量的增加抵消 利润下降而不是上升 低成本方法很容易被竞争对手模仿容易把注意力集中于成本降低而忽视 顾客对附加值的兴趣降低顾客对价格的敏感产品使用价值的变化技术突破着重于成本的降低 成本领先战略 战略规划 8竞争战略 差异化战略 强有力的竞争方法 当以下列途径可以获得独一无二 顾客认为是有价值的竞争对手难以赶超或复制在成本低于顾客愿意支付的价格上达成共识 独一无二的品牌 Dr Pepper独特外观 AmericaOnline卓越服务 FedEx Ritz Carlton更多的实用性 Caterpillar省钱 McDonald抯 Wal Mart设计和性能 Mercedes信誉 Rolex质量 Honda Toyota技术领先 3MCorporation Intel行业领先的形象 RalphLauren Chanel 战略规划 8竞争战略 最优成本战略 既强调低成本战略 又强调差异化战略以较低的成本生产高档产品向顾客提供物美价廉的产品通过迎合或超越顾客对产品特性的期望和挫败他们不合理的价格期望 创造做越价值成为产品的低成本生产者 不断改进产品特性 然后用成本优势从价格上打败竞争对手的产品 目标 竞争优势来源于在关键的产品特性上赶超竞争对手 并且在价格上打败竞争对手成功取决于拥有能够比竞争对手以更低的价格提供有吸引力的产品特性和外观的能力和技巧 最优成本提供者不仅可以提供较低的成本 而且可以实现差异化 当 标准化的特性不能满足顾客多样化的需求 许多顾客既对价格敏感 也对质量敏感 战略规划 8竞争战略 聚焦战略 聚焦于差异化 聚焦于成本领先 机会 实施 能力 有机发展 战略联盟 自我创业 合并收购 增长模式 增长方法 增长现有业务 增加市场份额 随市场而增长 发展新业务 垂直一体化 多元化 企业增长 地域性扩张 与自身能力相关的扩张 战略规划 9为成长设计的战略组合 战略规划 10为成长设计的业务组合 提出目标 部门改进措施 集团改进措施 差距 分销 信息技术 其他 收入 战略规划 10为成长设计的业务组合 行业细分市场吸引力 高 低 低 高 客户的竞争能力 考虑撤资 圆的大小代表客户各业务收入占总收入的相对比重 注 战略执行 1战略活动与日常活动的并轨运行 战略执行 处于技术导向行业的企业往往核心竞争力就是技术实现能力 成熟的行业 精益制造往往是关键成功因素 需要较大销售规模的行业 往往营