常管理实务和目标管理.ppt

旭田电子有限公司 日常管理实务和目标管理 训练教材 目录 管理的概念日常管理与目标管理的关系日常管理目标管理 甚么是管理 管理者做甚么 如何定义管理管理 management 是通过他人的努力 既有效率又有效能地把事情做好的过程 过程 process 是管理者所执行的重要职能 functions 效率 Efficient 是把事情做对 系指将投入 input 转换为产出 output 效能 Effective 是做对的事 EfficiencyandEffectiveness Means Efficiency Ends Effectiveness 资源利用 目标达成 Lowwaste Highattainment Goals 管理职能 Functionsofmanagement 大部份的学者倾向于把管理的职能分四大项 规划 planning 组织 Organizing 领导 Leading 控制 controlling 组织 organizing 决定应该做甚么如何做 由谁来做 控制 controlling 监督活动确保其依既定计划完成 规划 planning 界定目标 研拟策略 建立协调活动的计划 领导 Leading 带领和激励相关人员 并解决冲突 达成组织既定目标 对于不必要的细节不加以干涉 而委让出其责任及权限 使工作能依据管理者的意思顺利进行 并得到满意的结果 谓之管理 管理的意义 管理的观念 管理循环 创新 维持 改善 APCD ASCD 管理水平 时间 1 2 管理的价值观 加上维持 改善的创新历程 创新 改善 维持 3 落实 突破 方针 目标管理 日常管理 高阶主管 创新突破 中阶主管 改善 基层主管 维持 小改善 5 日常管理与方针管理 MBO 期望 日常管理 基准 Maintenance 维实 自主管理方针管理 目标 Improvement 改善 项目团队运作 现实 问题 实情 比较 目标 Goal 意愿 解释 认知 主管 负责人 外在环境 现况 改善空间 不仅是可行性 更要有挑战性 蓝色区块 需求额外的努力 改变 方针管理 简单说明方针管理与日常管理之差异 黄色区块 可达成根据目前之作业 维持 日常管理 现状 目标 举例 方针管理 3仟万 现状 日常管理 1亿 增加销售额 现状1亿 目标1亿3千万 日常管理与方针管理 MBO 日常管理与方针管理 公司方针 目标 执行计划 现有标准 改善计划 制修订标准 维持 日常管理 改善 方针管理 部门组织 基准 范围界限 目标 范围界限 业绩指标 MonthlyP LReview 公司 各事业部 部门之作业 成效查核 改善 维持 制作 设定 制作 设定 信息回馈及查核 信息回馈及诊断 1 日常管理 Whatisdailymanagement 2 组织 任务 职务 Organization mission jobfunction 3 管理项目与管理方法 Managementindices Managementmethod 4 标准化 权限委让 Standardization DOA DelegationofAuthorization 5 日常管理之实施 PDCA Dailymanagementimplementation 日常管理 Dailymanagement 1 各部门能经济 有效的达成其业务目的 并于日常必须实施的分掌业务上 做必要的管理活动 PDCA 2 此活动为经营管理的最基本活动 业务 系指达成工作使命 任务的手段 为工作的集合 日常管理 部门别管理 固有技术 管理技术 日常管理的定义 11 部门别管理要能上轨道的首要条件是各部门任务职掌的明确所谓部门任务就是公司所赋予该单位的角色 该单位所必需担负的使命 所谓部门职掌是为达成该单位的使命 所必需要做的 要管的业务 主管授权部属 增强部属的责任心 使工作意愿高昂 人人都有主人翁的意识 日常管理的定义 任务是组织期望各单位的 机能 Function 一般涵盖Q C D M S 思考方向 1 由存在的目的来思考 本部门为何而存在 对公司 顾客而言 本部门存在的价值是什么 2 由部门工作范畴来思考 部门工作的范围是什么 部门主要达成的工作任务是什么 任务 3 由部门提供的产品 服务或工作成果来思考 本部门提供的产品或服务是什么 本部门贡献的工作成果是什么 本部门贡献的产品 服务或工作成果欲达到的整体效果是什么 4 由顾客需求来思考 本部门的顾客在那理 本部门的顾客是谁 任务 1 单位 研究开发 R D 任务 应用科学的思考 方法 手段提供新产品 新制程 新服务以贡献企业业绩 2 单位 生产 MFG 任务 有效活用设备 材料 要员以维持并提升产品质量 确保交期 维持改善成本 并致力于生产力的提升 3 单位 采购 PUR 任务 在共存共容 维持良好买卖关系理念下 长期确保所需原物料以适合的质 价 量提供而达生产及销售目的 任务撰写范例 各单位为达成任务 使命 而必须负责完成的工作事项 为便于管理 记忆 在系统图上职务概分为职责与业务主要探讨组织为何须成立此部门 其所赋予主要的功能有那些 组织分析分析这个部门其所应负的职责与其职责所展开之业务活动内容 职掌 职责 业务活动 职责是指如何达成部门被赋予之功能 职务 1 列出任务 2 应用系统图法 M7 展开完成任务应有手段 3 从机能别管理 方针管理 质量保证等其它管理活动所推展的职务 PDCA 4 上级交办事项 5 综合上项作成 职务订定的方法 组织机能图 总经理 机能 秉承董事会基本方针 拟订公司全盘方针 督导各部门执行 其成果对董事会负责 例 A 上司所关心 要求的管理项目 B 主管关心其业务 执行成果 的项目 C 管理部属以保证主管的职责能达成的管理项目 管理项目的分类 1 明确任务 职掌之目的2 以顾客之观点而决定目的达成之评价尺度须可数量化须可评估工作绩效须多元选择 择要选取3 检讨适当性上司关心帮助业绩可数量化 管理项目的订定方法 4 决定为管理项目 一般 特别考虑上司要求组织整合性业绩关连性高者异常高频率者5 上司核准上司认可相关单位会知往下展开 管理项目的订定方法 1 管理项目展开表目的 透过顾客需求与管理项目关系矩阵找出重要管理项目 填表步骤 a 顾客需求 一栏内 以 A B C 表达重要度通常设定权重A 1 5B 1 2C 1 0 b 填写 顾客需求 与 管理项目 关系式 注 与顾客共同研讨 通常设定关系式为 强相关 5中相关 3弱相关 1无关 空白 0 c 计算权重 d 重要度分级 依 百分比权重 累计计算管理指标A B C重要度 可以60 30 10或70 20 10原理 10 管理项目的订定步骤 例 若采用60 30 10原理 则管理指针依百分比权重由高至低排列累计至60 者称之A级指标 接序累计至30 者称之B级指标最后10 者称之C级指标 e 与主管讨论目标值之设定2 管理项目一览表目的 管理项目之汇整与定义3 单位功能 管理关系项目矩阵表目的 透过单位功能与管理项目关系矩阵找出重要单位功能 管理项目的订定步骤 4 单位功能管理计划表目的 依单位功能展开管理项目与方法填表步骤 a 依表 5 结果 填写 A B C 重要度等级 b 依表 5 结果填写与 单位功能 相对应之 管理项目 与 目标值 c 单位功能 欲达到 管理项目 之 目标值 单位内应有之相对应的 管理项目 重点 5 管理项目实绩报表 KPI 目的 定期管理 管理项目 之达程状况 发现异常时 采取适当之矫正措施 16 管理项目的订定步骤 表 1 管理展开表 单位 日期 填表人 审查 主管核准 管理项目 顾客需求 绝对权重 百分比权重 重要度分级 ABC 方向基准 目标值 A B C 13 表 2 管理项目一览表 单位 日期 填表人 审查 核准 管理项目定义 说明 公式目标值衡量频率数据来源数据提供者备注 窗体 数据 档案 14 表 3 单位功能 管理项目关系矩阵表 单位 日期 填表人 审查 核准 管理项目 单位功能 绝对权重 百分比权重 重要度分级 ABC 17 表 4 单位功能管理计划表 单位 日期 填表人 审查 核准 单位功能管理项目 重点 管理方法负责人相关文件 人 机 料 法 周期管理图表搜集数据 目标 等级 18 日常管理的实施体系 领导实施 发现问题 定期检讨 管理项目 改善 革新 经营环境 组织机能 价值观 日常业务 管理行动 增修订标准 建立新系统 异常处置 维持 部门日常管理 层别分析问题 发现问题 设定日常管理项目制定标准及定型化 进行管理评估 纳入职务表 处置 消除异常现象 核决权限 给予适当权力执行业务裁决 累积经验 设定点检项目 标准 使用窗体上司核准向下展开 质量保证 方针重点实施项目 FLOW 上级交办事项 本部门相关工作 业务 组织角色 防止再发 紧急处置 消除异常真因 改善历程及可用手法 题目选定 改善目标决定 现状解析 要因解析 提出改善案及评价 改善案实施及效果确认 有效改善案纳入标准化 柏拉图 关联图 层别法 层别法 柏拉图 直方图 管制图 推移图等 特性要因图 查检表 直方图 散布图 层别法 变异数分析 DOE 相关回归 KJ法 5W法等 系统图 矩阵图 创造性思考 甘特图 PERT 推移图 管制图 直方图 柏拉图 可用QC手法 步骤 要彻底达成工作使命 做好日常管理工作 应定期自主检讨 PDCA 1 明确工作上最重要的业务 80 20原理 P2 定期反省该业务做得如何 D3 以适当的尺度来评量 评断 反省 C4 持续不断的改善 A 做好日常管理的四个要点 要求部属各单位 课 每月提出日常管理实绩月报表 亲自主持日常管理会议 有效转动全部门PDCA管理循环 定期举行日常管理月会议 部门主管 本部门整体营运状况 掌握 目标管理 MBO ManagementbyObjectives 目标管理 1 目标可激发潜力2 目标管理与自主管理3 目标的定义4 目标向下展开与实施步骤5方针是解决问题的手段6 方针展开与目标的订定7 目标管理实施步骤与要领8 MBO卡填写与计算9 MBO绩效评核 X理论 性恶 人天生懒惰 厌恶工作且想尽办法逃避人必须以惩罚来压迫 控制且威胁人必须依赖授权 需要指导且避免责任人天生以自我为中心 易受骗 智能低 且缺乏野心 寻求最容易的方法人天生拒绝改变人的需求和组织需求永远不一致 Y理论 性善 人渴望 有意义的工作 投入工作 休息及玩乐一样都是天生自然的人想去承担及寻求责任人会自我控制及约束去达成目标人渴望成长 独立及挑战人们想要成为自己命运的主宰 X理论Vs Y理论的管理方式 Y理论的经理管理的方式反应一种信念 每件工作都必须有意义 员工及组织的需求相结合 因此他们理念一致 彼此欣赏管理方式所关心的是如何激励员工X理论的经理强势 独断 喜欢说服及控制别人决定相当坚决且清楚用奖惩的方式去控制且激励被动的员工 目标可激发潜力 任何企业必须建立一个真正团结的团队 TeamWork 并且将个人的努力结成共同的努力 企业的各组成份子所做的贡献 Value 虽然不同 但他们的一切贡献必须指向企业的共同目标 MBO 他们所有的努力必须向同一方向勒紧 并且其贡献必须结合在一起以产生一个整体 即无间隙 无摩擦 无重复的努力整体 ManagementbyObjectives SelfControl 1954 PeterF Drucker 目标管理与自主管理 目标的定义 Goalsetting SMARTS Specific具体确定的M Measurable可量化的A Action Oriented行动取向的R Realistic实际可行的T Time andResource Constrained有时间及资源限制的 方针管理P D C A循环 旭丽远景 Vision 总经理方针 目标 事业部 中长期计划 事业部方针 目标 方针 目标展开 方针计划 目标MBO P 执行计划 D 方针 目标诊断 MBO月检讨 管理项目 C 事业部诊断 诊断报告 事业部改善报告 下期计划 A 一条鞭营运模式INTEGRATEDBUSINESSFLOW 方针展开PolicyDeployment 年度计划AnnualPlan 标竿学习及竞争优势Benchmarking CompetitiveAdvantage 策略规划StrategicPlanning 愿景Vision 中长期计划Mid termPlan StrategicPlanning 经营管理会议 质量 Mthly WklyMgmt Meeting 方针管理PolicyManagement 目标管理MBO 专案管理ProjectManagement 流程管理BPM 日常管理DailyManagement 企业经营模式7BusinessProcessModels G B P I T 绩效考核PerformanceAppraisal 目标卡MBOCard 奖励制度Incentive 升等 调薪Compensation Promotion 生涯规划CareerPlan 人力资源规划OHRP 投资报酬率ROIROE 教育训练体系Training 领袖培育H RDevelopment B O I O H R P PayforPerformanceCareerPlan 内外环境分析SWOTPrediction 目标管理 1 目标可激发潜力2 目标管理与自主管理3 目标的定义4 一条鞭营运模式5 目标向下展开与实施步骤6 方针展开与目标的订定7 目标管理实施步骤与要领8 MBO卡填写与计算9 MBO绩效评核 目标管理 目标管理 ManagementByObjectives MBO 定义 简单的说 目标管理就是管理目标 其中包括目标的规划 Plan 执行 Do 考核 Check 及改善 Action 上级目标与方针 应明示部属部属可质疑目标 彼此充分讨论部属设定本身的目标上级与部属讨论所订定目标目标体系之整理将 目标 加以书面化 设定 目标 的步骤 一条鞭营运模式之落实 策略规划 方针展开 日常管理 StrategyPlan PolicyDevelopment DailyManagement MBO MBO MBO Corp Goal BU NonBUGoal Dept Goal Fanoutfunctionperformance PerformanceAppraisal MonthlyReview P LReview ProcessIndex ProjectMGMT R D ENG Logistic 4Mths Fcst MKT Sales Operation Quality STRATEGYFORMULATIONFRAMEWORK CorporateStrategicDirections FirmedSBUStrategicDirections MACROENVIRONMENT InternalEnvironment ResourcesAdvantages Constraints MarketImpact Customers Suppliers CompetitorDynamics PotentialStrategicDirections IndustryTrend SBUGoals MBO Corp Goals MBO 2 3 1 CustomerNeeds2 ValueSilitekCanProvides3 ValueCompetitorsCannotProvide4 Silitek sCompetitiveAdvantage 4 1 单位目标设定流程 各业界 同业界的动向竞争对手的动向顾客的动向需求的动向其它 公司的经营理念与方针公司目标 长 中 短期 事业计划关连部门的状况业绩的推移 其它 问题点的把握 解决方策的检讨与决定 问题点的把握 解决方策的检讨与决定 从部属收集情报 本部门目标 部属的改善提案 把目标 方针细分给部属负责执行 与部属共有 目标管理的执行过程 1 设立总目标 2 订定目标管理的工作目的 工作期限 数值标准及达成目标的计划 3 执行目标管理计划的各项工作 4 考核执行成果 5 追踪及检核未达成原因 发掘及改善异常现象 6 最终目标 a 降低成本 b 提高经营管理绩效 c 健全企业体质 与年度目标相关业务的程序表 副总经理目标 VP 经理目标 Manager 课长目标 Supervisor 具体化 具体化 细节化 细节化 目标体系的重要 1 11 12 13 111 113 121 122 123 131 132 133 112 形成目标体系 总目标 单位目标 个别目标 降低费用6 的目标体系图 降低费用6 节省3亿元 降低制造成本5 节省2 5亿元 降低销售费用1 节省0 5亿元 维持管理费用1 5亿元 副总经理 甲 制造部 乙 业务部 丙 行政部 降低可控制制造费用1亿元降低直接原料0 5亿元 降低可控制制造费用0 8亿元节省直接人工费用0 2亿元 A生产线主管 B生产线主管 节省电力费用0 5亿元采用自动化机器节省加工费0 1亿元 改善锅炉节省燃料费用0 4亿元 A生产线A课长 A生产线B课长 A生产线C课长 目标管理 1 目标可激发潜力2 目标管理与自主管理3 目标的定义4 一条鞭营运模式5 目标向下展开与实施步骤6 方针展开与目标的订定7 目标管理实施步骤与要领8 MBO卡填写与计算9 MBO绩效评核 方针 目标展开步骤 以系统图法展开上司目标 Goalbreakdown 以系统图法展开上司方案 Policydeployment 作目标 方案的矩阵图 检讨目标 方案的妥适 周延性 将作目标 方案各自设定管理项目 MBO 订定活动计划书 复杂方案宜使用箭头图法 PERT Programevaluation ReviewTechnique 追踪管理 变量高的方案施行可运用PDPC ProcessDecisionProgramChart 法未雨绸缪 目标体系图内的 目标 与 对策 第一级 第二级 第三级 对策 设定重点商品甲 目标 提高市场占有率3 对策 1 开拓台南地区营业额2 营业员推销能力再加强 目标 商品甲的市场占有率提升5 具体化 对策 1每周访次数增加5次2 主管每周搭配部属拜访经销商3次3 每个月应增加新经销商1家 目标 争取台南地区经销商共7家 具体化 应用新QC七大手法展开系统 社长方针 本部长方针 事业部长方针 工厂长方针 目标 重要实施项目 各机能委员会 目标 重要实施项目 课长 重要实施项目 实施计划 实施 课长 实施结果状况 公制 理出问题的本质 关连图法整理 问题发生要因 亲和图法总合 归纳问题重点 矩阵图法作成 问题点一览表 工厂长 副厂长 召集人 课长 间讨论后决定 副厂长 委员 会召集人 课 长间讨论协议 向相关单位展开 以系统图法展开 以矩阵图法明确 分摊各单位方策 课长 股长 班长 圈长 间讨论协议 各单位作成计划 系统图法 详细计划 箭头图法 日程化 法 订定实行计划 进度追踪 以进度管理卡 追踪管制 每月各委员会 日常管理会议 课内执行检核 中长期计划 前一年度方针 实施结果检讨 使用N7展开方针例 0把握问题点1中长期方针 年度方针设定2向各部门展开目标设定展开为达成目标须掌握问题点订定实施方案将实施方案细部展开评价作成时间表 方针展开的要领 建立各种经营管理数据库活用系统图法展开目标 方案活用矩阵图法检讨目标 方案的妥适 周延性每一方案须设定合适的管理项目 整理出工作项目挑出重点目标项目将重点目标予以具体化将重点目标予以数量化标出依照时间别的达成状况 目标具体化 数量化的五个步骤 目标数量不可过多部属的目标须与上级目标息息相关短期目标也不可失去长期的观点目标期限太长时 可设立中间目标共同目标的要旨应求其明白确定一项目标不能成为其它目标的障碍目标应有助于工作的改善 主管如何协助部属订立目标 目标管理 6 部门管理目标拟定C 部门管理项目决定要领c 1 能配合全公司之经营方针及事业部 处 室最高主管所关心事项及订定之管理目标 c 2 能表现本部门业绩之项目 c 3 经常发生问题 且发生问题时 会重大影向到整个部门营运项目者 c 4 本部门很担心的项目 c 5 本部门目前现有能力 能决定之管理项目 项目以5 10项为宜 不要超过10项 目标管理 1 目标可激发潜力2 目标管理与自主管理3 目标的定义4 一条鞭营运模式5 目标向下展开与实施步骤6 方针展开与目标的订定7 目标管理实施步骤与要领8 MBO卡填写与计算9 MBO绩效评核 推行MBO KPI成功的关键因素 KSF 组织分工清楚 主管负责整合及裁决果断 主管认同从日常管理上落实推行年度计划及MBO 并视为部门最简明有效的经营运作模式 经由不断的倡导 建立共识并要求落实执行 建立经营团队 带动全员参与 使人人发挥所长 共创团队综效 主管主导训练 增强同仁专业能力 实施学用合一制度 以获得成长与成就感 目标管理 1 0目标管理实施步骤与要领 1 全公司经营方针拟定a 拟定全公司组织图 b 拟定短期 1年 中期 2 5年 公司营运目标 c 经营方针须书面化 d 方针策略为全公司之经营方向以文字叙述 e 目标管理为全公司可数量化 quantitative 之经营目标或定性目标 Qualitative 目标管理 2 经营方针布达 a 经营方针之布达由总经理亲自主持 向各事业部 处 室最高主管宣示 b 布达内容包含过去一年完成事项检讨 今年的营运目标 经营方针 方针策略及目标管理 目标管理 3 各事业部 处 室年度计划展开a 各事业部 处 室最高主管 接受总经理所布达之经营方针 按总经理室年度计划发文 展开新年度年度计划 b 年度计划内容含1 5年短 中期营运目标 经营方针 策略 其余按总经理室发布之窗体制作 目标管理 4 各事业部 处 室年度管理目标拟定先行了解现行组织之SWOT分析 以拟定未来一年新的组织架构 其中包含组织设计之目的 Objectives 及人员负责职掌 组织的贡献指针 PerformanceContribution 含部门指标 跨部门指标 改善创新指标 财务指针 请求支持事项 CriticalSupportneed 目标管理 5 各事业部 处 室年度管理目标商谈各事业部 处 室最高主管拟定之组织图 年度管理目标 由总经理室安排与总经理商谈并取得同意 目标管理 6 部门管理目标拟定a 各事业部 处 室拟定 且经总经理核可之管理目标 组织架构 展开至各部门 b 部门内之管理项目 要能掌握部门内整体营运状况 并依部门任务职掌 以数量化来表现其执行结果是否达成任务 因此部门管理指针须具体可评价 且能数量化 如金额 PPM 数量 次数 等 若是不易量化之管理事项 请叙述其定性之目标并列出其里程碑 目标管理 7 部门管理目标商谈各部门主管与直属主管 就管理项目及管理目标以优先次序 比重 好好的促销与沟通 并充份整合 归纳 及确认 目标管理 8 课级管理目标拟定a 经直属主管确认之部门管理目标 交由课级主管展开 以拟定课级管理目标 b 课级管理项目之决定要领 同前项 6 之叙述 目标管理 9 课级管理目标商谈a 课级管理目标须与部门主管充份沟通 掌握优先次序及比重 b 做不到的不列入 列入的务必做到 c 部门管理目标卡是沟通的重要工具 是主管与部属的工作方针 目标管理 10 管理目标的整合与确立a 各事业部 处 室由上而下 由下而上之管理目标 必须与组织设计目的充分整合归纳 b 管理目标的整合