管理学第六章.ppt

第六章组织职能 第一节组织工作概述第二节组织关系第三节组织协调与变革 第一节组织工作概述一 组织工作的含义二 管理幅度 跨度 宽度 三 部门划分四 组织结构的类型五 影响组织结构设计的因素六 组织结构的合理化 1 组织工作的含义 组织工作 职能 指在组织目标已经确定的情况下 将实现组织目标所必须进行的各项业务活动加以分类组合 并根据管理幅度原理划分出不同的管理层次和部门 将监督各类活动所必须的职权授予各层次 各部门的主管人员 以及规定这些层次和部门间的相互配合关系 2 组织工作的性质和目的组织工作的性质和目的体现在以下两个原则 效能原则效率原则 3 组织工作的步骤明确目标 计划和任务分工配备人员授予职权配合和协调 返回 1 管理幅度的概念管理幅度是指一名管理人员能够有效地监督和指挥其直接下属的人数 2 影响管理幅度的因素下属人员所受的教育和训练 授权的程度和性质 计划的程度和性质 组织变革的速度 客观标准的运用 信息沟通的方法 个人接触的情况 一位管理者M和两位下属 A和B 直接个人 M AM B 直接群体 M A和BM B和A 交叉 A BB A 一位管理者M和三位下属 A B和C 直接个人 M AM BM C 直接群体 M A和BM A和CM B和AM B和CM C和AM C和BM A和B及CM B和A及CM C和A及B 交叉 A BA CB AB CC AC B 他的理论把上下级关系分为三种类型 直接的单一关系 上级与单一下属的关系 直接的组合关系 上级与各种下属组合关系 交叉关系 下属之间的相互交往关系 3 格拉丘纳斯的上下级关系理论 n 1R n 2 n 1 其中 R为关系总和 n为管理幅度 4 管理幅度与组织层次的关系形成组织层次的主要原因是管理幅度的限度 管理层次与管理幅度成反比 与组织规模成正比 如管理幅度一定 组织规模越大 组织层次越多 管理幅度n 2时 当管理幅度n 4时 扁平结构的优点 1 层次少 管理幅度大 2 信息沟通迅速 办事效率高 3 管理成本较低 扁平结构的缺点 1 横向协调差 2 不能向下级提供详细的指导 3 激励性比较差 返回 部门 是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖一个特定的领域部门划分 是指将工作和人员组合成可以管理的单位的过程 三 部门划分的原则 一 部门化的方法 二 部门化的类型 一 部门化的方法职能部门化工艺部门化产品部门化顾客部门化地区部门化设备部门化以人数划分的和以时间划分的部门 返回 二 部门化的类型按照工作是同类还是不同来划分有 程序型部门化 包括职能部门化和工艺部门化 部门实行专业分工部门间关联性强管理者的职业化倾向目的型部门化 产品部门化 顾客部门化和地区部门化 部门实行自给自足 成为独立的主体部门间关联性弱管理者的 多面手 选择部门化类型时 需要考虑的主要因素 产品的差异化程度和业务量产品差异小 业务量也小 程序 产品差异大 业务量也大 目的 对效率或反应力的要求组织目标是效率 程序 组织要求应变力 目的 任务的性质组织任务是例行公事和连贯 程序 组织任务要求创新 目的 环境的性质稳定的环境 程序 动荡的环境 目的 返回 三 部门划分的原则力求维持最少部门 组织结构应具有弹性 确保目标的实现 各部门职务的指派应达到平衡 检查职务与业务部门分设 返回 组织结构 就是表现组织各部分排列顺序 空间位置 聚集状态 联系方式以及各要素间相互关系的一种模式 它是执行管理和经营任务的体制 1 直线型组织结构2 职能型组织结构3 直线参谋型组织结构4 直线职能参谋型组织结构5 事业部制组织结构6 矩阵型组织结构7 多维立体型组织结构8 组织结构类型的演变 新型组织结构形式 返回 L1 L2 L2 L2 L3 L3 L3 L3 L3 L3 优点 结构简单 权力集中 责任分明 命令统一 联系简捷 缺点 组织规模较大时 权力集中于一人 往往因能力及知识有限而难于应付 顾此失彼 各部门间的协调比较差 适用于小型组织或现场作业管理 返回 L1 F1 F1 L2 L2 L2 职能型组织结构 这种结构的优点 1 能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点 2 能够发挥职能机构的专业管理作用 减轻上层主管人员的负担 这种结构的缺点 1 防碍了组织必要的集中领导和统一指挥 形成多头领导 2 不利于划分直线人员和职能科室的职责权限 容易造成管理混乱 返回 L1 F1 F1 L2 L2 L2 直线参谋型组织结构 优点 领导集中 职责清楚 秩序井然 工作效率较高 整个组织有较高的稳定性 缺点 1 下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制 2 部门间互通情报少 不能集思广益 3 难从组织内部培养全面的管理人才 4 整个组织系统的适应性较差 返回 L1 F1 F1 L2 L2 L2 直线职能参谋型组织结构 返回 上层主管 F1 F1 事业部1 事业部2 事业部3 事业部制组织结构 优点 高层管理者有利于集中精力做战略决策 提高管理的灵活性和适应性 有利于培育和训练管理人才缺点 机构重复 造成管理人员的浪费 各事业部相互配合较差 各事业部往往只考虑本部利益而忽视整个组织利益 返回 高层主管 生产 营销 财务 研究与开发 产品A 产品B 产品C 矩阵型组织结构 矩阵型组织结构的优缺点 优点 加强了各职能部门间横向联系 具有较大的机动性和适应性 实行了集权与分权较优的结合 有利于发挥专业人员的潜力 有利于各种人才的培育 缺点 由于纵向 横向的双重领导会造成工作的扯皮现象和矛盾 组织关系较复杂 对项目负责人的要求较高 因为具有临时性的特点 故人心不稳 返回 返回 优点 各部门能够从组织整体 全局角度考虑问题 减少各部门之间的矛盾 五 影响组织结构设计的因素1 组织规模2 战略因素3 环境因素4 技术因素5 管理哲学 或管理思想 根据管理者的权力控制因素 把设计大体分为两个极端机械式组织结构 理性 逻辑 正式程序 职权 规章等 有机式组织结构 非理性 因地制宜 返回 六 组织结构的合理化 原则或要求 美国著名的管理学家德鲁克认为 所谓组织是一种工具 用以发挥人的长处 并中和人的缺点 使其成为无害 1 层级原则2 管理幅度原则3 统一指挥原则4 责权一致原则5 适当的授权原则6 经济原则7 分工与协作原则8 执行与监督分离原则9 精简与效率原则 那么对于动态的组织来说 在设计组织结构时应该遵循的原则有 1 职权与知识相结合的原则2 集权与分权相平衡原则3 弹性结构原则在设计组织结构过程中非常重要的问题是 职能互补原则 横向结构素质互补原则 纵向结构 返回 第二节组织关系一 职权二 分权与集权三 授权四 人员配备 1 职权的含义职权就是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力2 职权的类型职权的类型划分为三种 直线职权参谋职权职能职权 3 职权与权力的区别 研究 生产 会计 财务 营销 人力资源 权力 权力核心 职权层次 职权是一种基于在组织中所居职位的合法的权力 权力则是指一个人影响决策的能力 4 权力的来源约翰 弗伦奇和伯特伦 雷文确认了权力有五种来源或基础强制的权力奖赏的权力合法的权力专家的权力感召的权力 5 职权的来源职权的来源即是上级的授予同时也得是下级的接受 二者必须统一才能起到职权作用 达到组织目的 限制职权的主要因素 上级的职权交叉的职权下级的个人权力 6 职权的冲突参谋职权侵犯了直线职权参谋人员与直线人员肩负的责任不同参谋人员的工作不能令人满意有交叉职能形成的多头指挥解决的办法 了解和明确职权关系直线人员多听取参谋的意见及时向参谋人员提供信息采用完全参谋制 返回 1 集权与分权的程度2 影响集权或分权程度的因素3 分权与集权的平衡 返回 集权与分权的程度 决策的数目 基层多 则分权高 决策的范围 范围广 基层作出的决策就多 则分权程度就大 决策的重要性 决策的审核 基层作出的决策 上级审核的多 则分权程度低 集权的优点 经营决策权集中于上层 可实现统一政策 统一经营 易于控制 统一核算 标准一致 集权的弊端 降低决策质量 及时性 降低组织的适应能力 降低组织成员的工作热情 分权的优点 中下层有较多的决策权 可减轻高层管理者的决策负担 有利于一般管理人员的培养 上级的控制较少 鼓励下级作出决策和承担职责 给下级更多的自主权和独立性 在统一规划下可独立经营 实现独立核算 有一定的财务分配权 分权的弊端 分权的最大缺点就是失控 增加了分权组织单位协调的复杂性 返回 影响因素主要有 决策的代价 政策的一致性 组织规模 组织形成的历史 管理哲学 人才状况 控制技术和手段是否完善 职能领域 组织的动态特性及职权的稳定性 环境影响 返回 1 什么是授权 Delegation 就是管理者将份内的某些工作托付给下属或他人代为履行 并授予被托付人完成工作所必要的权力 其含义包括 职责的指派 即向被托付人交待任务 权力的授予 授予相应的权力 责任的建立 交待了任务 授予了权力 那么 对被托付的工作就应负全责 完成任务 向上级汇报情况 提交成果 不同于 代理 秘书 助理 分工 分权 2 授权的理论基础重要的少数对次要的多数规律 帕雷托法则比较管理利益规律 3 授权的原则因职设人 才职相称的原则按照期望的成果授权职能界限的原则授权者所授的工作应当力求是被授权者有兴趣 乐意完成的工作领导者只能对直接下属授权 绝对不能越级授权授权者不可将不属于自己权力范围内的事授给下属授权者应当尽力支持被授权者的工作 并协助其解决困难涉及到组织的全局问题 不可授给下属处理 4 影响授权的权变因素组织规模责任或决策的重要性任务的复杂性组织文化下属的才干 5 授权的态度肯接纳下属的意见肯放手让下属干允许下属犯错误充分信任下属 6 授权的程序首先决定什么工作需要授权选择被授权的人交待工作排除被授权者的工作障碍追踪和控制评估绩效 7 授权的主要作用可以把领导者从琐碎的事务中解脱 提高下属的工作热情 增长下属的才干 利于培养干部 充分发挥下属的专长 补救领导自身才能的不足 返回 一 人员配备的含义及过程1 概念人员配备 即根据组织结构中所规定的职务的数量和要求对所需人员进行选择 考评和培训 以充实组织中的各项职务 保证组织活动的正常进行 进而实现组织的目标 2 人员配备的过程主管人员需要量的分析主管人才的开发选拔和安置考评培训 二 人员配备的重要性1 人员配备是组织有效活动的保证2 是做好指导与领导以及控制工作的关键3 人员配备是组织发展的准备 三 管理人员的选用1 管理人员的来源 内部提升 外部聘任内部提升的优缺点外聘制的优缺点2 管理人员的选用管理者需要掌握的技能 管理能力技术技能人际关系技能 解决问题的能力 概念技能 见下页图管理者应具备的素质身体 智力 道德 文化 专业知识 工作经验 返回 内部提升的优点 鼓励和维持成员的士气 调动员工的积极性有利于稳定队伍 防止人才外流误用人才的风险较小入选者能够很快进入角色 内部提升的缺点 不利于吸收优秀人才不利于引进新思想和新方法难以做到才职相称选才的范围有限有时会挫伤没有被提升人的积极性 返回 外部提升的优点 选才范围广能够吸收到优秀的人才有利于新鲜血液的注入 返回 外部提升的缺点 打击内部员工的积极性使外来者进入角色难对外聘者能力的认识上的偏差 概念技能人际关系技能技术技能 高层管理者中层管理者基层管理者 返回 美国管理专家包莫尔 W J Baumol 通过对企业家应具备的条件的研究认为一个企业家应具备如下的管理能力 1 合作精神2 决策能力3 组织能力4 精于授权5 善于应变6 敢于求新7 勇于负责8 敢担风险9 尊重他人10 品德超人 3 选聘过程中的原理和应注意的问题应遵循的原理公开竞争原理用人之长原理选聘过程中应注意的问题选聘的条件要适当对选拔人员的要求要注意候选人的潜在能力要敢于大胆启用年轻人要正确对待文凭和水平的关系 四 管理人员的考评1 考评的必要性可了解管理人员工作的质量 考评是选拔和培训管理人员的需要 完善组织工作和协调管理人员的需要 是奖励的合理依据 2 考评的要求考评的指标要客观方法要可行时间要适当结果要反馈 3 评价的内容评价就是对管理人员的衡量 衡量的内容是什么 品质法 传统法 考评个人素质 目标法 对管理者管理效果的考评 原理法 按管理者的标准考评 另外 考评可以分为自我考评 上级考评 同事考评和下级考评四种方式 五 培训1 培训的对象 在职人员 准备就任人员 2 培训的内容 政治 管理业务知识 管理能力 3 培训的种类 职前培训 在职培训 非在职培训 4 培训的方法 理论 职务轮换 提升 设立副职 研讨会 辅导 例如 Panasonic公司 人员的培训政策IBM公司 销售人员的培训 返回 第三节组织协调与变革一 组织协调1 组织协调组织协调 是指解决组织的各种矛盾 使组织平衡 有效地运行和稳定地发展的工作过程 2 组织协调的类型横向协调 纵向协调3 纵向协调的原则维护统一指挥 保证权责一致 保证职权的稳定性和确定性 保证参谋机构的参与性 4 横向协调的影响因素 组织结构因素 组织运行因素人际关系因素5 横向协调的方式 制度性方式 结构性方式 人际关系方式 制度性方式 通过改变 完善组织运行的规则与形式 实现各种管理的科学化与合理化 包括 管理工作标准化制度例会制度 工序服从制度 跨部门直接沟通 联合办公和现场调查 结构性方式 在组织结构的设置出现缺陷时而采取的协调方法 主要有 设置联络员 组织临时性的任务小组或委员会 建立永久性的任务小组或委员会 设置专职协调部门 建立职能部 人际关系方式 针对人际关系存