华泰证券营业部主管人员管理技能研讨会《积极型营销主管经营之道》.ppt

华泰证券营业部主管人员管理技能研讨会积极型营销主管经营之道 讲师介绍 傅吾豪现任 上海傅吾豪投资管理公司董事长海峡证券金融研究中心总经理主要工作 证券行业管理 服务 营销专业培训证券行业市场化方案解决设计 第1096场 2001年发表永不套牢法 大赚小赔法2002年展开全国巡讲 宣导投资理念2003年发表第二次理财革命2004年发表具有中国特色的理财顾问2005年发表中国五到十年牛市论2006年发表健康理财年 二 七年发表第十本著作操盘圣经 课程进行方式与规则一离开讲义 着重思考 二放下身段 从 心 学习 学习重于批评 挑好处带回家 四手机请静音 热身Warmup 一 现阶段证券市场分析二 我们可以有哪些作为 现阶段证券市场分析 正面 人民币继续升值外国人纷纷地将外币换成人民币银行定存解约大量流入股市2007年10月前新基金募集资金未停歇保险 银行 企业年金社保基金指数期货 汇率期货 信用交易对证券行业造成什么影响 5年上涨20倍 请注意这条线 20年上涨400倍 100点 40000点 350 1 150 1 2005年7月8 11 2007年10月7 47 证券行业以上证为例 过去日均交易量100亿 现在常态保持1500亿以上 交易金额提升了15倍之多 证券商效益迅速扩张 尽管市场一片大好只是水涨船高并不代表营业部获利能力提升了 尽管员工收入大幅提升只是天时地利并不代表营销服务能力提升了 更何况巨大的风险正在累积中当爆发的那天来临才看得出营业部的优势也就是营业部主管的经营本事 现阶段证券市场分析 负面 短短两年两市大盘涨幅600 尚未回调全民炒股影响社会风气富更富 穷更穷基金发行放缓银行抢夺新股申购大饼 多样理财品种定存利率继续上调 资金终究回流银行指数期货仍旧是个谜 人心惶惶对证券行业造成什么影响 影响一 涨个不停的牛市会有巨大的回调 放大这张图 便知分晓 产生泡沫 崩盘只花了八个月回跌至2500点 5000点 600点 2500点 9000点 5500点 12682点 2500点 一个大牛市 照样摔死一堆人 能不小心吗 影响二 中国特色的证券市场潜伏巨大的风险 上市公司的大股东不同 上市公司上市的原因不同 投资者结构不同 最重要的差距 投资理念不同 所幸 经过这几年管理层及经济学家的努力我们正慢慢的修正 规范 进步 中国特色的证券市场 各位营业部经营者当务之急建议 调整您的策略莫忘历史教训 过去历史月线 正在发生月线 日线 市道已经转变请问 您现在的经营策略是 继续大力发展营销团队 任由您的营业部托管资产蒸发 被动的等待 立马有所行动 无论如何 这仍是个充满机遇的行业政策归政策 该做的事还是要做不管市场良窳 这是我们的事业带着你的兵 好好锻炼 明天会更好 面对这样一个独特的转轨市场身为营业网点负责人我们能有哪些作为 第一篇营业部长期创利的关键 重建业务管理的标准作业流程确保业务组织的健康发展与长期竞争力 维系业务组织长期正常运作四大重点 经营与管理 招聘与选才 培训与发展 领导与激励 排序 1 4 3 2 国内证券业管理思维的发展大锅饭时代 1992 2000 员工只是营业部作业流程的一个点 不用行销手段则客户自己来报到 人力资源等同于营业部机器设备 甚至是机器设备的附属品 满足员工的工具是金钱 固定底薪 平均分配的奖金 员工不需要思考 只要听从领导 更没有客户导向的观念 大转型时代 2001 2005 股市产生泡沫 赚钱效应破灭 固定佣金制放开 僧多稀少的窘境引发价格竞争 同时营业部不断缩减成本 大客户抢夺激烈 这个阶段注重新增客户及新增资金 但不幸的是 客户存量资金蒸发的速度远大于新增客户资金 部分券商开始发展营销团队 投资顾问 外围经纪人 定岗定编 前后台分离概念初萌 营业部管理工作日趋复杂多元化 以保卫核心客户的服务管理理念兴起 发展人时代 2006 经历五年漫长熊市 自然人及机构投资人认识风险管理的重要性 资金配置 理财规划成为新的投资理念 面对知识经济及金融产品多元化的冲击 员工金融知识能力及金融服务质量的提升 成为营业部发展最重要的课题 管理思维与传统文化的障碍 业务管理是一门专业的领域不是缺乏金融业务经验 业绩不错的业务人员可以干的活硬件门面规模不再是制胜关键不良心态和缺乏业务能力的人只停留在游击队作战规模阵线拉长整体作战能力欠缺业务组织不健康 生产力迟滞 缺乏竞争力 简而言之 将各种资源 包括业务人力 时间 专业技术 金融产品与服务 资金 客户资讯等 予以适当整合之后 在一定期间内达到预期业务绩效之行为 以上传达三个重要概念 何谓营业部管理 一 管理者要能整合各种资源 二 管理者要有时间 机会成本的概念 三 达成总公司的策略目标 发挥阶段性的效果 一 主管的金融知识 营销方法 服务质量 业务管理的能力二 主管的经营蓝图三 主管的态度与使命感 业务管理能力为重中之重 胜任业务主管工作的三大挑战 业务管理能力 日常营销工作管理业务会议管理绩效管理业务表格管理 胜任业务主管工作的三大挑战之一 营销工作管理的目的规范营销团队工作方式培养组员良好的工作习惯工作绩效的最大化内部的良性竞争优良营销意识和营销技巧 日常营销工作管理 1 制定目标与计划月初进行工作检讨会 营销总监组织团队长制定月工作目标并分解至周目标每周五营销总监组织团队长制定下周工作计划 日常营销工作管理 2 工作目标修正组员填写工作目标与计划团队长对工作计划和目标进行评估 并协助成员修订工作计划 日常营销工作管理 3 工作执行与记录理财经理每日工作结束后填写工作记录填写准客户名单与资料填写制定下一工作日计划 日常营销工作管理 4 工作检查团队长每日晨会检查组员工作状况要求组员汇报昨日工作状况 与工作记录对照 日常营销工作管理 5 工作辅导团队长针对工作绩效低下的人员采取个别沟通的方式了解状况 进行工作督促营销总监针对多数成员遇到的问题在晨会中进行答疑 或者以团队研讨的方式寻找解决方案 日常营销工作管理 6 工作陪同团队长陪同组员拜访客户 协助人员建立有效的工作技能和解决相应的问题 日常营销工作管理 7 训练针对组员在工作检查中暴露出的技能问题 如果为共性问题 由营销主管与向总部申请统一培训活动 日常营销工作管理 日常营销工作管理 日常营销工作管理 中国最大管理资源中心 业务会议管理 目的 是帮助员工 不是管理员工 激起主动工作的热情 营销事业才会取得成功 是引导员工 不是指导员工 组员学会自己发现问题 寻找答案 比单纯告诉他该怎么做效果更好 中国最大管理资源中心 业务会议管理 主要内容组员被激励 受肯定的场所 凝聚力 荣誉感 团结协作与集体感 调整心态 接受新知 培训的场所 唤起组员赚钱欲望的好时机 完成组员工作检查 辅导 解决问题 业务会议管理 季 月 周会议 1 周会最好一个小时内完成2 每位客户经理报告上周的业务活动数字与绩效3 营销主管报告当周的目标数字4 选择一 二位上周表现良好的客户经理 三分钟分享业务心得 预先准备主题 5 月会季会通常于每月或每季后一周举行 办活动 表扬 专题演讲 绩效管理 主要内容营销团队薪酬制度的制定和人员编制目标责任制的签订和阶段考核法的结合良性的人员竞争和淘汰机制 中国最大管理资源中心 业务表格管理 表格是用来协助主管了解员工的工具 不是用来满足主管的监督欲望 越简单越好 越少越妙 主管的经营蓝图 胜任业务主管工作的三大挑战之二 经营活动 规划 生存利基 竞争优势 资源投入 生存凭藉 推动 建立 指导 界定 执行 吸引 强化 形成 人力物力财力 行销研发咨询服务 生存能力 导入销售 服务量化管理 营业部经营蓝图 生存的本事资源再投入 产生差异化竞争优势 有多少人可用 怎么用 有多少钱可花 怎么花 执行 强化 形成 1 4 3 2 吸引 主管的态度与使命感 胜任业务主管工作的三大挑战之三 收入比客户经理高 不见得 繁重的行政事务 业务责任 需要职称 满足虚荣心 公司要求我做 我为何要做营业部主管 Whysalesmanager 除了认同金融服务行业对客户的价值 愿意奉献自己的时间与精力树人 否则在业务管理的生涯发展上 终究会遇到瓶颈 树人 培养优质的理财经理与管理人才 辅导员工在职场的位置与生涯规划 员工 理财经理 理财经理助理 高级理财经理 特级理财经理 营销团队长 营销部主管 副总经理 营业部老总 总部级老总 营业部咨询师 研究部研究员 研究部专员 首席研究员 总部研发高管 独立经纪人 理财顾问师 金融管理师 总体经济师 弱水三千吾人只要一瓢 股海桑田英雄得意四方 其一 领导营业部所有人员达成营业目标计划其二 处理与解决营业部问题其三 执行成本与风险控管其四 宣导公司政策其五 企划营业部相关业务活动其六 规划营业部员工之教育训练其七 负责拜访大客户其八 与总公司各部门间的协调工作其九 进行其他证券商优秀营业员挖角工作 红色为重要 营业务部主管的九项任务 员工对营业部主管的期待是什么 告诉我 如何做 而不是 该做什么 错误 多出去跑跑 多打几通电话 正确 具体解说销售流程 窍门 示范给客户经理看 提供有用的销售工具 客户拒绝百问百答汇总 销售话术汇总 理财投资建议书样本 股票投资建议书样本 客户风险承受度测试表 资产配置试算表 电话管理报表 每日60分行动表 教我如何执行活动量管理 良好的工作习惯 自我业务目标管理 业务活动量 管理工具 决定性的影响力 时间管理 决定绩效 做正确的事 职业生涯产生信心 业务活动量 营销工具 良好的工作习惯 客户需求导向销售法标准化作业流程 自我推销 创造真实感提供安全感激发责任感 投资理财沟通 投资风险自测 售后服务与转介绍 透过实事激发执行 人文营销 教我可行的销售流程 不要开无效率的会议如何引发客户的投资意愿 给我实际案例传授我如何面对同业竞争 咋说 咋做 管理我的 业务活动 不是管理 我 让我分享其他客户经理的成功经验并学习经常提醒我的目标及进度 称赞我鼓励我安排我具挑战性的激励活动提升我士气 为何营业部主管会失败 缺乏人际沟通的技巧 组织里每个人都有意见 个别偏好 人事纠纷 产生嫌隙 产生派系 如果缺乏沟通能力 无共识 癌细胞 业务组织瓦解 缺乏工作道德 蛮横统治 压榨业绩 阻碍发展 操弄关系 员工无忠诚度 组织离析溃散 人员异动流失 对培养训练所付出的努力太少无法掌控理财经理与团队长不重视基本的事情 开会 训练 激励肖像管理 过度授权只看报表忽略人文管理历史遗留因素 需要总部支持不适合担任主管 广度深度不够 营业部主管与客户经理的工作内容 中国最大管理资源中心 不同层级业务主管所需投入之时间与精力 大脑负责规划 四肢控制执行 管理职团队运作 凡事都靠投票决定 行吗 权责相符 分层负责 决策的权力对应责任的大小 请尊重管理职团队运作的规则 a 营业部管理职负责人就是总经理 所有主管必须以总经理的决策为依归 绝不可出现各自为政 各做一套 b 各级主管可以表达不同的意见 最后由总经理根据各方意见做出决策 c 决策一旦形成 全体主管应该以决策作为团队的唯一意见 全力支持 营业部管理职团队的运作 d 表达意见的场所是会议室 应该避免客户经理在场 e 会议时可以争论 决策一旦形成 各级主管不可将决策时的争论向客户经理表达个人不同意见 避免造成客户经理之间的耳语 伤害管理职团队的威信 一 提升全员金融专业各项能力二 明确的经营蓝图三 提升主管自身能力与学习态度 营业部长期创利的关键小结 一 请提出您的员工需要那些能力提升的培训需求 二 请提出管理职团队需要哪些能力提升的培训需求 以上作为总部明年培训计划统筹参考 课间互动分组讨论 第二篇积极型业务组织的架构 策略目标 业务制度 销售方法 何谓策略目标 简单的说 就是最后的结果 客戶 黄金客户俱乐部 客户经理深化服务 股票债券基金 商品量身定作 结合保险银行协作 整合性交易平台 咨询服务平台 后勤结算平台 整合性客戶資料平台 标准化服务 差异化服务 多元整合商品平台 精准 宽广 核心客户服务 理财顾问型客户经理 短期策略目标 短期策略目标就是保住你的核心客户然后复制客户 克隆客户越来越多核心客户 客戶 財富管理 客户经理專業分工服務 多元化金融商品 商品量身定作 全方位高素质的DirectSales 多元整合性交易平台 研究资源 水准 后勤结算平台 整合性客户数据平台 零售市场 财富管理 证券基金咨询银行票券保险期货 多元整合商品平台 精准 宽广 客户分级提升 全方位高素質的客户经理 长期策略目标 长期策略目标就是抓紧时间学习推动学习型组织 举例 华泰证券大牛营业部 2006年初设立 团队策略规划的目标就是 成为华泰证券全国最佳的理财团队 实现策略目标的做法是 透过专业且优质的理财顾问为投资人提供量身定做的投资理财计划 据此 这个团队的业务制度也与其他团队不同 业务组织策略目标 参考新时代证券 大牛团队的市场策略 参考新时代证券 1 三个月内如何提升整体组员素质与战斗力 2 半年内提升团队综合排名到全公司第名 3 一年内提升团队综合排名到全省 国 第名 如何做才能达成目标 可计算的策略目标 模拟你的业务组织策略目标 请现场制作 你的团队的市场策略 请现场制作 积极型业务组织的架构 策略目标 业务制度 销售方法 对团队而言 谁最重要 A 营销主管B 客户经理C 客户 可能你会说 客户 最重要 没有客户就没有团队的存在 既然客户是最重要的 那么直接服务客户的客户经理重不重要 争取一位新客户的时间精力 五倍于维系一位现有客户 除了能力与经验 协助 训练 寻求总公司支援配合等等 如果客户经理是重要的 那么负责招聘 发展 管理与激励客户经理的主管重不重要 业务制度建立在客户利益的主从关系 目标客户群 理财经理 业务主管 总部主管研发 投行 行政部门 有竞争力的业务组织形态 业务制度的成败 业务制度的成败决定于两个层面 一 业务组织内部的成员 管理方式 团队文化二 业务组织的功能与定位明确度就算你有一流的理财经理 如果他们发现在组织中定位不清 是随时可以被换掉的一群人 这样的环境员工一定士气低落 更遑论忠诚度 各级理财经理 团队长 营销总监 副总经理 总经理 传统阶层制业务组织 业务制度建立的重要思想 其一 市场策略 最后的结果 其二 业务制度原则 立法旨意 精神 订立业务制度切勿直接进入条文 先建立原则 随着市场变化 条文有争议时 回到精神面 原则面即可 1 各阶层业务主管与理财经理直接与公司签约 理财经理是运行总监招聘 由营业部经理或营销总监筛选与决定聘用 2 采专业制 不允许兼差人员 3 公司资源有限 不允许引进过多不胜任人员进入团队 4 人员应该得到足够的训练与辅导 5 提供基本生活补助 维持人员合理生活所需 大牛团队业务制度原则 6 业务制度期望能够 a 提成业绩挂钩 奖励多劳多得 b 在同业间有吸引力及竞争力 c 简单 明确 直接 与业务制度之精神能够吻合 d 预算之内 e 符合法律与证监会之规定 7 奖励项目 a 客户资产 佣金收入 低流失率 b 目标生产力 每位理财经理每月开发x个新客户 每位新客户平均资产x万元 8 惩罚项目 a 低生产力 团队刚性成本高 无法忍受低生产力之理财经理 b 高流失率 团队需要独立 高生产力与低流失率有发展潜力之理财经理 大牛团队薪酬指标原则 1 底薪 按地区标准不同 主要精神维持合理生活所需2 手续费收入 以月或季为单位的业务奖金3 资产管理 客户资产增率奖金4 客户穿透度 客户拥有本公司多少商品数 5 客户管理数 开户数 新增客户数 存量客户与新增客户不同指标6 资金周转率是营业部存续的命脉 如果有一部分客户零周转率 等于这部分的业务是赔钱的业务 大牛团队激励办法 切忌滥用激励办法达成业绩目标 团队最大的资产就是 人 一切的作为环绕着 培养骨干班子 的思维 1 年度竞赛办法 通常于年度开始前订立 2 短期竞赛办法 农历年初开市 五一 十一期间 团队对抗 自我成长 保持对年度业务目标的热度 各种职称理财经理范例表 积极型业务组织的架构 策略目标 业务制度 销售方法 营业部的销售方法 思考关键 一 只有实行标准作业流程 营销主管才可能落实业务管理二 从传统的产品导向 发展为以客户需求导向的全方位整合式行销三 光靠激励缺乏专业销售流程 对人员成长并无帮助 以客户需求为导向的理财规划销售方法 客户所购买的不仅是股票 基金等金融商品 而是提供理财规划的长期专业服务 只要理财顾问学会了需求导向销售法 他就成为一个平台 任何金融品种都可以透过沟通 销售给有需要的客户 第三篇营销与服务量化管理 1 量化销售方程式2 量化服务方程式 积极型业务组织的架构 策略目标 业务制度 销售方法 组织定位 经营理念 执行力 量化销售方程式 100 25 8 4 A客户接触 B第一次面谈 C第二次面谈 客户开发是个比例问题 D成交 100 25 8 4 比例 100 25 8 4 量化销售方程式 任何客户 任何时点进入客户经理的销售流程 必然位于以上四个客户状态的其中之一 客户经理任何一个时点的工作就是把客户往下一个状态推进 4 量化销售方程式 客户经理每天需要关注的是今天新增了多少新的潜在客户 即A状态客户 这些工作可以通过活动量管理工具报表或系统来完成 100 25 8 4的比例数随营销方式 产品特色 培训程度 个人经验素质等因素会有变动销售流程执行的越久 提供的营销支持 话术 工具越完备 客户开发水平逐步上升 该比例会逐渐扩大 最终稳定在一定范围 比例 100 25 8 客户经理的销售计划我的销售目标 全年新增客户存量资金3千万我客户的平均存量资金 60万元我需要成交的客户数 50人以我过往的经验 进入C阶段的客户数为 100人以我过往的经验 进入B阶段的客户数为 300人以我过往的经验 我要初次联系的客户为 1200人我全年的工作天数为 250天为达到目标 我每天需要接触的新客户为 大约5人 如何让员工每天平均接触到5个人 营业部办讲座活动 子女教育金规划讲座 老年退休金规划讲座 家庭理财投资讲座 白领理财投资讲座 老年人健康讲座 妇女健康讲座 青少年心理教育讲座 出国留学讲座 法律咨询讲座 企业理财讲座 公司节税规划讲座 不动产投资讲座等等 如何让员工每天平均接触到5个人 老客户介绍 克隆法 人脉挖掘 缘故法 职团开发 学校 社区 寺庙 活动中心 理财投资教育有奖猜谜活动 搭台户外造势活动 如何让员工每天平均接触到5个人 理财投资问券调查活动 设计问券调查 赠送入场券 周年庆活动 配合免费唱歌券 免费民生日用品兑换 与商家联合造势活动 促销活动 开户送xx 下第一笔单送xx 期间下第x笔单免手续费各项提升人气活动 量化服务方程式 A持币 持股观望 B关注提醒建议 C买卖时机 D成交 10 6 3 1 提醒 10 6 3 1 量化服务方程式 作为一个企业的经营者 营业部经理不应该被市场波动所干扰 尤其是在证券服务领域 从企业经营的角度来说 证券服务是个持续销售的过程 只有客户的买卖才能为营业部创收 因此 证券服务就是一个不断促进客户买 卖的过程 客户持股时服务的目的是 客户持币时服务的目的是 客户半仓时服务的目的是 提醒 10 5 3 1 量化服务方程式 证券服务人员不是咨询人员 证券服务的真正工作和价值在于不断地提醒 通过大量有系统的提醒活动量来推动客户从一个状态向另一个状态迈进 我们在客户经理课程上为每个阶段提供了完备的工具和话术 来帮助服务人员推动客户 盘活营业部存量资金 营业部经理的工作是通过活动量管理来确定这些每日的提醒活动是否确实执行 标准服务活动周 每周300分 核心客户服务活动量日报表 林心如三月份服务活动量日报表 客服的工作和价值在于不断地提醒 在风险控制前提下通过大量系统的提醒活动量来推动客户交易 为何要坚持活动量管理 营业部服务系统演示 第四篇它山之石可以攻玉 吸取他人成功经验为我所用 营业部的使命团队服务流程 售后服务 持续营销 执行 1 核心客户的定义 2 FC会议调整服务策略与执行 3 评估与修正 细节制胜团队服务流程参考 周转率 资金实力 短线大型客户 100万以上 每月周转率3次以上 静止小型客户 30万以下 每月周转率1次以下 核心客户的定义 一 三星级以上的客户是我们核心客户 周转率 资金量 静止大型客户 静止中型客户 静止小型客户 稳定大型客户 短线大型客户 稳定中型客户 短线中型客户 稳定小型客户 短线小型客户 X 客户资产 全部客户总资产Y 客户实收佣金 全部客户实收佣金客户价值Z X 50 Y 50 100Or40 60 排序取得前百分之 做为核心客户 核心客户的定义 二 核心客户的定义 三 1 核心客户定义 2 FC会