问题分析与解决

问题分析与解决,课前作业,您认为目前公司或工作上最大的问题有哪些？您认为这些问题能否解决？理由何在？请您写下至少写出三项问题及理由。,2,课程大纲,问题类型与解决模式解决问题的能力问题解决的手法(工具)与常用改善模式解决问题的方法实例介绍问题分析与解决演练,3,Part 1问题类型与解决模式,4,我(公司)没有问题,不为：不愿面对问题、逃避问题。不知：无目标或基准，不知问题所在。不能：欠缺解决问题的能力，视而不见。没有问题往往是问题所在！,55,当铁达尼号遇见冰山,冰山,1看得到的部分,8看不到的部分,6,问题的认知,能够了解问题的所在，等于解决了一半的问 题。某人认为不是问题时，对其人而言，问题等 于不存在。,7,问题的定义,所谓问题是目标与现状的差距，也是必须解 决的事情。,8,问题的来源,自发性问题：由自己本身的因素所造成的问 题。例如：个性软弱逃避问题；经验不足无 法着手等。外发性问题：源自己身以外的因素所造 成的问题。例如：人冲突、资源不足等。,9,问题的类型(一),料想到的问题：问题还没发生，就预想到可 能产生的问题。感觉到的问题：从发现征兆来感觉问题可能 的发生。找上门来的问题：别人将问题丢给您，不得 不去处理。跳进去的问题：发现问题，自己必须要介入 处理。,10,问题的类型(二),发生型：已经形成的问题探索型：谋求进步的问题设定型：预先设想的问题,11,发生型问题(一),逸脱问题：从预定的基准或规范中分歧而出，与目标(基准)造成差距而产生的问题。基准值、目标值过去t1现在t,差距,实绩线,12,发生型问题(二),未达问题：无法达成预定的目标或基准而形 成的问题。现在t基准值、目标值差距预定线过去t1实绩线,13,探索型问题,改善问题：现况大致可以，没又立即严重的 问题，针对于为小问题而进行改善的问题。强化问题：目前状况良好，企图使现状更好，而发掘的问题。,14,设定型问题,开发问题：进入新领域，或新目标伴随而产 生的问题。回避问题：设想未来可能的问题状况，为预 先做好防范准备所产生的问题。,15,设定型问题,创造问题,开发问题,探索型问题,回避问题,强化问题,改善问题,发生型问题,未达问题,逸脱问题,探求问题,看得见的问题,16,问题类型与时序原因指向目标指向,过去t1,现在t2,未来t3,发生型问题,探索型问题,设定型问题,17,问题的责任领域,经营者,设定型,管理部门,探索型,管理者,作业现场,发生型,监督者,18,解决问题的模式,1.现况是什么？2.为什么不能接,11.检讨评估？,受这种现况？,3.起因是什么？,10.该如何执行？,4.可能的后果？,5.问题对谁来,9.何种最适合？,问题的分析,问题的对策与解决,说很重要？,8.有那些选择？,Technology for a Better Fut,ure,6.解决问题必需,达成什么目标？,7.有那些限制？,19,作业思考一,经过上述课程，您能将您课前所列之问 题，分辨问题的定义？问题的类型？与 问题解决的责任？您所列的问题，是否能尝试以解决问题 的模式，来进行分析？,20,Part 2解决问题的能,21,问题解决的基本能力,要有问题意识。针对问题要能把握事实的能力。能分析问题点或问题原因的能力。能定义问题的重要性及影响性。能依据问题事实及原因，导出解决方 案。能辨别由谁执行解决方案为最适宜。,22,一、问题意识,問題意識：指的是去注意到正常與異常之 間的差異心思。,23,问题结构(一),偏离水平,应当,应当,偏离,改变,现在,过去,表现绩效 实际,24,问题结构(二) 未达水平,期望績效,偏離,達成期望績效的某些條 件，始終沒有存在或從 來沒有正確地運作過。,現在,過去,開始,表現績效 實際,25,有无问题意识之工作情况,具问题意识者的工作情况依习惯性工作的人,承袭沿用下来的方法，一成 不变的工作方式。,时常再工作会产生疑问没 有更好的方法吗？能更有效 率吗？。,懒得思考、调查。,时常思考是否有让错误更 为减少的方法。,心中常想现在的工作方式 应该不是最理想的！。,自己的事情比公司的事 还来得重要。,时常充实自己，乐于学习。,不爱读书，有一箩筐无法学 习的理由。,26,26,二、把握事实,追究事实及实际状况。三现管理：现时、现地、现况数据管理 真实地面对。了解现象找出真相不隠瞒、不扭曲，理性的面对 描绘问题的全貌。以整体观多元检视问题及其相关性，以 系统观建立问题关联性。,27,数据的种类,定量数据：长度、时间、重量等测量所 得数据，亦称计量值。以缺点数，不良 品数来作为计算标准的数暄称为计数值。定性数据：以人的感官判断出来的数据，例如：水果的甜度政衣服的美感。,28,运用数据应注意的重点,搜集正确的数据：搜集错误的数据或使 用不正确的数据，将导致无法显现真正 的问题避免主观的判断：假如没有事实为根据，仅以自己的意识作判断，往往是主观 性的结论，也无法解决问题。要把握事实真相：为了防止错误的判断，首先应该把握数据，也就是把握事实 的真相，拟定正确的对策，行动才能中 肯而达到预期效果。,29,整理数据应注意的事项,问题发主要采取对策之前，一定要有数据作 为依据。要清楚使用的目的。数据的整理，改善前与改善后所具备条件要 一致。数据搜集完成之后，一定要马上使用。,30,三、问题分析基本原则,以事实为基础于予系统化、结构化对于未知的东西给予假设，再挑战此假设。,31,事实的三面相,真正的真相眼前的真相人们认为的真相,32,分析问题原因问题的结构化,问题,问题,原因,對策,原因,对策,问题的时间顺序,问题逻辑分析的顺序,33,车祸事故的问题结构,天与路滑 道路崎岖 照明不足,车祸事故,要素纠合,饮酒开车,原因,结果,34,麦肯锡的专业思维,以事实为基础严格的结构化以假设为导向大前研一：思考原则的过程，对于不懂或未知的东西先做假设，并不时挑 战此一假设。,35,四、定义问题,明确定义问题：应该给于解决！将问题分类。评估问题影响范围与严重性。确认问题解决的时效性与重要度。,36,评估问题的重点,高,C,D,急迫性,A,B,重要度,低,高,37,问题状况及目标水平,高层次,明确 多面性,C,D,目标水平,A,B,低层次,问题状况,明确单纯,单纯明确,定型的,复杂暧昧,非定型的,38,五、问题解决方案,问题解决的能力即是构思方法的能力。汇集事实数据、数据进行分析导出结论。利用群体思考产生解决方案。解决方案是与目标相结合的。解决方案的检核是必要的。,39,解决方案拟定的逻辑过程,演绎性逻辑,规纳性逻辑,飞跃性逻辑,进行调查、确认 现状，再把结果 和原则或理论对,依照经营目的及 方针，而且根据 现有的管理理论、原则以及经验,知识来表示如此 应有的状态。,照，同时表示应 有的状态。,以创意思考、新 理论及新技术、 新信息为基础， 亦有演绎性逻辑,的支持，表示完 全新的构想。,解决方案的拟定,49,六、方案执行,选择适当的人员(团队)执行。具有控制机能，能适时支持或指导。确认执行进度与结果。修正、改善与标准化。,41,作业思考二,经过上述课程，您能自我评估具有多少 问题解决的能力。,42,Part 3问题解决的手法(工具) 与常用改善模式,43,手法1：5W1H思考模式,What：为什么要这样做，有没有更多的问题 可同时解决。Who：为什么由他做，可不可以由别人代替。 When：为什么在那时段做，可不可以有更好的时段。Where：为什么在那里做，可不可以有更好的 地方。Why：为什么要这样做，可不可以有更好的方 法。How：如何做，质量最好、浪费最少。,44,手法2：4M1E法,4M1E法指Man（人），Machine（机器），Material（物），Method（方法），简称人、机、事、物方法，告诉我们工作中充分考 虑人、机、事、物四个方面因素，通常还要 包含1E：Environments（环境），故合称 4M1E法。也就是人们常说的：人、机、料、 法、环现场管理五大要素。,45,手法3：QC手法,Y,月份,X散布图,直方图,柏拉图,UCL,LCL,CL,合 计,1,2,3,A,/,/,/,B,/,/,/,鱼骨图,管制图,C/查检表,46,46,手法4：工業工程改善,应用工业工程( IE )改善手法寻求动作、作业、工程、产品及原料为改善对象方法研究的手法工程从原料投入，到产出的过程中，应用记号,分析,来分析、图标，作为改善工程的手法,动作依个别作业的动作顺序，经分析，以图表 分析示，检讨多余或附加的动作,方 法 研 究,动作经应用人体工学分析，提供疲劳最低，效率 济原则最高的作业动作,47,手法5：流程思考,流程思考意指对整个系统审慎思考.,这整个系统是完美的而非分别地注重在个人的部分；（追求某一部分的极大化，却破坏到整个系统的完美）,48,手法6：流程价值分析,流程是附加价值的活动,满足客户的需求,客户的声音,输入,产出,流程,原料资料,产品服务,VA = V0 - Vi - VC若无价值( NVA = No Value Added )或是负数( MVA = Minus Value Added ),就是改善的重点，应加以 “删除” 或 “合并”,VA=流程附加价值 V0=流程产出价值 Vi=流程输入价值 VC=流程活动价值,49,手法7：愚巧法(防错),在加工的过程中，本身设有自动检查机能，在 可能发生不良的环节就发出警讯或自动停止或无法 完成作业以防止做出不良或不良外流。利用物品形状、大小、颜色、感觉、声音等使作业 者很容易正确办识。EX：颜色管理。利用治具或辅助工具使作业简化且不会做错。EX： 定位孔 。物品的放置方法或作业程序来区分容易混淆或类似 的作业。EX：手插件或锁Screw ，Type拿错也插不 进去。作业顺序若错误时，使其不能进入下一程序 。EX：计数器-未达一定数量的包装不能流入下一站。,50,改善模式一：问题解决型 (QC Story),问题解决型(QC Story)是追究问题发生的原 因，反复追问为什么？为什么？而依 据事实追求问题真正原因，再对症下药解决 问题的一种方法。问题解决型(QC Story)三大关键问题想法解决问题的步骤解决问题的手法(QC手法),51,问题解决型主要步骤(1),52,问题解决型主要步骤(2),53,问题解决型主要步骤(3),54,改善模式二：福特8D报告,8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求 解法（8D Problem Solving）是福特公司处 理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低 於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套 符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制 程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。,55,8D（8 Disciplines）问题解决8步法,D0：征兆紧急反应措施D1：小组成立 D2：问题说明D3：实施并验证临时措施D4：确定并验证根本原因 D5：选择和验证永久纠正措施D6：实施永久纠正措施D7：预防再发生D8：小组祝贺,56,D0：征兆紧急反应措施,目的:主要是为了看此类问题是否需要用8D来 解决，如果问题太小，或是不适合用8D来解 决的问题，例如价格，经费等等，这一步是 针对问题发生时候的紧急反应。关键要点: 判断问题的类型、大小、范畴等等。与D3不同，D0是针对问题发生的反应， 而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对 措施。,57,D1：小组成立,目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品 的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具 有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技 术素质。小组必须有一个指导和小组长。关键要点: 成员资格，具备工艺、产品的知识;目标 ;分工 ;程序 ;小组建设。,58,D2：问题说明,目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外 部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。方法：质量风险评定，FMEA分析。关键要点:收集和组织所有有关数据以说明问题;问 题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结;审核 现有数据，识别问题、确定范围;细分问题，将复杂 问题细分为单个问题;问题定义，找到和顾客所确认 问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而 原因又未知风险等级。,59,D3：实施并验证临时措施,目的:保证在永久纠正措施实施前，将问题与 内外部顾客隔离。（原为唯一可选步骤，但 发展至今都需采用）方法：FMEA、DOE、PPM 。关键要点: 评价紧急响应措施;找出和选择最 佳“临时抑制措施”;决策 ;实施，并作好记 录;验证。 （DOE、PPM分析、控制图等）,60,D4：确定并验证根本原因,目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因 的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成 偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测 试并确定产生问题的根本原因。方法：FMEA、PPM、DOE、控制图、5W1H法 。关键要点: 评估可能原因列表中的每一个原因;原因可否使问题排除;验证;控制计划。,61,D5：选择并验证永久纠正措施,目的:在生产前测试方案，并对方案进行评审 以确定所选的校正措施能够解决客户问题， 同时对其它过程不会有不良影响。方法：FMEA 。关键要点: 重新审视小组成员资格;决策，选 择最佳措施;重新评估临时措施，如必要重新 选择;验证;管理层承诺执行永久纠正措施;控 制计划。,62,D6：实施永久纠正措施,目的:制定一个实施永久措施的计划，确定过 程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的 消除。在生产中应用该措施时应监督其长期 效果。方法：防错、统计控制。关键要点: 重新审视小组成员;执行永久纠正 措施，废除临时措施;利用故障的可测量性确 认故障已经排除;控制计划、工艺文件修改。,63,D7：预防再发生,目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作 惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类 似问题重复发生。关键要点:选择预防措施;验证有效性;决策 ;组 织、人员、设备、环境、材料、文件重新确 定。,64,D8：小组祝贺,目的:承认小组的集体努力，对小组工作进行 总结并祝贺。关键要点: 有选择的保留重要文档;流览小组 工作，将心得形成文件;了解小组对解决问题 的集体力量，及对解决问题作出的贡献;必要 的物质、精神奖励。,65,改善模式三： SSiixx SSiiggmmaa (6),6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始 从一种全面质量管理方法演变成为一个高度 有效的企业流程设