现代设备管理

,现代企业设备管理与 安全生产研修班,全面竞争力（系统竞争力）：,核心竞争力+基础竞争力 核心竞争力：盈利模式 核心技术（产品技术 + 工艺技术） 基础竞争力： 运作系统的优势（低成本优势和快速反应的优势）,客户订单,市场部,生产通知单,PMC,采购需求,人员需求,制造令,制造部,采购部,人事部,1、图纸2、BOM3、生产流程表4、机器产能负荷表5、人事记录,人工、机器设备、生产与材料计划、工作进度计划之准备。,构建高效的生产管理运作系统,相关部门评审,生产现场演示图 问：六大投入要素是？,Q,C,D,S,5M1E,人,机,料,法,环,测,PDCA,利润,企业理念市场竞争力&可持续发展,Y,x,P,M,Morale,5M1E1 人（Man）-操作者、管理者；2 机（Machine）-设备、工艺装备；3 料（Material）-原材料、辅助材料、零部件、 水、电、煤、气；4 法（Method） -操作方法、工艺制度；5 环（Environment） -环境；6 测 （Measurement）-测量工具、方法,现 场 管 理管什么？,关乎者： 质量、效率、成本、安全、环境,请在我的描述中猜出她是谁？,她曾经是我国著名的企业家，她掌管的企业年销售额超过100个亿，然而，一场事故让她锒铛入狱，被法院判处无期徒刑，这家企业一夜之间就轰然倒塌,猜对有奖,原三鹿集团掌门人-田文华,昔日风光无限,今日无期徒刑,奖品？,生产现场演示图 问：现场管理追求的目标？,现场管理的目标,品质: Quality,产品品质变异的来源： 1、机器 2、材料 3、方法 4、操作员 5、环境 6、管理因素,防止品质变异的关键要素： 1、稳定的人员 2、良好的教育训练 3、建立标准化 4、消除环境乱象 5、准确运用统计品管 6、稳定的供应商 7、完善的机器保养制度,质量管理,什么事让人最揪心？,什么事让领导揪心？,现场管理的目标,品质: Quality成本: Cost,什么事情让领导最揪心?,6月3日清晨、吉林宝源丰禽业公司发生火灾 ，火灾遇难人数上升到 122 人,20,潜在问题 （潜在故障）,防线被突破或缺少防线,体系不健全,不安全行为,设备设施有缺陷,安全事故,不安全行为,安全事故多因素理论、事故链理论,刘晓庆与第4任老公王晓玉,为什么大部分人都会得“三高”疾病？,人到40岁，心血管内壁开始被甘油三脂、胆固醇、低密度脂蛋白等有害物附着、沉积逐渐形成斑状动脉粥样硬化，使血管壁弹力减弱、脆性增加，血管腔变窄、血流速度减慢，导致心脏组织缺血、缺氧，“三高”形成。,思邈堂银杏青果茶,银杏茶黄金组合银杏茶富含天然活性黄酮及苦内酯等与人体健康有益的多种成份，与绞股蓝、葛根、藏青果等13味中药饮片进行有机组合，降、修、补功能叠加、复方增效、不仅增强了溶解胆固醇，扩张血管、降低“三高”的作用，而且具备润肠排泄、消食健胃、行气活血、清热解毒、止咳平喘、清肿明目等明显功能。所以，专家们认为这是一种“黄金组合”。,第一讲：现代设备点检管理体系的建设,提高设备综合利用率,设备是企业的命根子,现代化的生产工艺装备,1、现代化设备的容量、功率、重量都明显地向大型化方向发展；2、设备运转速度向高速化方向发展3、为了取得更高的生产效率设备向连续化方向发展4、设备向自动化控制的方向发展；5、设备功能向综合化方向发展；6、关于设备管理的法制法规更加严格规范；,设备容量也称为安装容量，它是计算范围内安装的所有用电设备的额定容量或额定功率（设备铭牌上的数据）之和（但应剔除不同时使用的负荷），是配电系统设计和计算的基础资料和依据。设备容量的计算 1、长期工作制电动机的设备容量,是指其铭牌上的额定功率.设备总体趋势正朝着高效率、多功能、智能化方向发展,现代设备管理要解决的问题,1、减少设备故障停机时间，提高设备有效利用率(OEE)；2、通过有效的设备管理和持续改进，保持和提高设备性能及精度；3、降低设备维修成本，确保资源的有效投入；4、提高设备维修水平和维修技能，提升维修人员处理设备异常的快速响应能力；5、采用先进的设备管理方式，选定能准确预测故障，排除隐患，计划性强的维修管理制度和责任制度；,设备管理存在的问题,只有修理没有维护,不区分运转率和可动率,没有“救火”观念,我使用你修理,迷信设备,修理：“头疼医头脚痛医脚”。维护：预防故障。,盲目追求运转率，忽视点检保养，造成可动率低。,故障出现后，使用的急，修理的不急，最后是谁都不急。,使用的人不做点检保养，设备是修理人员的。,只看到高科技设备的威力，忽视人对设备能力发挥的决定作用。,设备运转率: =100%设备运行时间/（设备运行时间+设备停机时间）可动率: =100%设备可开动次数/应开动次数,一、设备管理方式的变革,1）、事后修理时期2）、预防维修时期 3）、综合维修时期- 全员生产维修时期,1 、 从 美 国 式 的 P M 到 日 本 独 自 的 T P M,预防保全时代（PM） 1951年，美国人最先提出了预防保全（Productive Maintenance）的概念。预防保全主要对机器设备进行一些简单的维护，比如定时上油、经常擦拭灰尘、更换螺丝螺母等。这些简单的保养对延长设备的使用寿命确实有益，但这是远远不够的。,TPM的发展史,设备维修方式的种类,2 从 美 国 式 的 P M 到 日 本 独 自 的 T P M,改良保全时代（CM）（CorrectiveMaintenance） 1957年，人们开始对原来的保养方法进行改良，根据设备零件的使用周期定期更换零件，使设备运转更加正常。根据零件的使用周期，在零件使用寿命到期之前更换零件，既有效地利用了零件，又防止了故障的发生。,TPM的发展史,3 、 从 美 国 式 的 P M 到 日 本 独 自 的 T P M,保全预防时代（MP）（Maintenance Prevention，MP） 1960年开始，进入了保全预防时代。人们不但对设备进行保养，而且把保养和预防结合起来。通过对设备的运行情况进行记录，根据设备的运行情况（比如声音、颜色的变化）可以判断设备是否正常工作。,TPM的发展史,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,一、TPM的发展历史,三）TPM的历史和发展现状,1 、 从 美 国 式 的 P M 到 日 本 独 自 的 T P M,生产部门保全时代（TPM） 1971年，日本人引进了PM活动并将其改造成为现场部门的TPM改善活动，即开始注重全员参与（total）。在全员保养时代与保养预防时代的区别就在于所有的员工都应该对设备保养负责。此时的TPM主要以生产部门为主。,TPM的发展史,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,一、TPM的发展历史,三）TPM的历史和发展现状,1 、 从 美 国 式 的 P M 到 日 本 独 自 的 T P M,全员生产保全时代（TPM） 1989年，TPM被重新定义为广义的TPM，它是指以建立不断追求生产效率最高境界（No.1）的企业体质为目标，通过公司领导到第一线员工全员参与的创新小组改善活动，构筑预防管理及生产工序中所有损耗发生的良好机制，最终达成损耗的最小化和效益的最大化。,TPM的发展史,第三讲：TPM-中国制造业的新动力,一、TPM的发展历史,三）TPM的历史和发展现状,1 、 从 美 国 式 的 P M 到 日 本 独 自 的 T P M,供应链的TPM时代 2000年开始，TPM已经跨行业国际化发展。TPM并不是只属于日本的产业界，世界各地对TPM的关心逐年升高。这时也不是在某个企业实施，它逐渐向服务、流通等行业发展，逐步优化供应链系统。,TPM的发展史,TPM,人员的体质改善,现场的体质改善,个别改善,自主保全,计划保全,教育训练,初期管理,事务改善,环境安全, 创造高效率生产系统 培养设备专家级操作员工 保全员的专业化（电器/机械）,零故障, 零不良, 零灾害, 零废弃,企业的体质改善,世界最高竞争力公司,品质保全,两大基石,彻底的5S活动,重复性小组活动,八大支柱,目标“0”化,二、现代设备管理的基本指导思想,以 修为主 转变为 已防为主实施TPM 其中点检是TPM的核心,TPM的三全,三、全员生产维修体系（TPM）,宝钢六位一体的TPM,设 备,工 作 时 间,负 荷 时 间,计划损失,开动时间,停止损失,实 际开动时间,性能损失,价值开动时间,不良损失,6大损失, 停工、故障, 换装、调整, 启 动 稳定, 空转、瞬停, 速 度 降低, 废品、返工,0-1 计 划 停 机,0-2 教育、 早会,附：设备综合效率的定义OEE （Overall Equipment Effectiveness),Overall 总体的 equipment ：设备effectiveness 有效、疗效,OEE代表整体设备效能（Overall Equipment Effectiveness)这是一种严格的机器总体性能的衡量手段，揭示时间浪费存在于哪里统计各种时间浪费目的在于实现改进,OEE是什么?,总时间损失,OEE所涵盖的其他时间损失,设 备,工 作 时 间,负 荷 时 间,计划损失,稼动时间,停止损失,实 际稼动时间,性能损失,价值稼动时间,不良损失,6大损失, 停工、故障, 换装、调整, 启 动 稳定, 空转、瞬停, 速 度 降低, 废品、返工,设备综合效率的计算公式,设备综合效率 = 时间稼动率 性能稼动率 良品率,性能稼动率 =,理论节拍时间 生产数量 稼动时间,100,良 品 率 =,加工数量不良数量 加工数量,100,0-1 计 划 停 机,0-2 教育、 早会,设备综合效率的计算,设备综合效率的计算,设 备,工 作 时 间,负 荷 时 间,计划损失,稼动时间,停止损失,实 际稼动时间,性能损失,价值稼动时间,不良损失,6大损失, 停工、故障, 换装、调整, 启 动 稳定, 空转、瞬停, 速 度 降低, 废品、返工,设备综合效率的计算公式,设备综合效率 = 时间稼动率 性能稼动率 良品率,性能稼动率 =,理论节拍时间 生产数量 稼动时间,0.5分/个 400个 410分, 100 = 49%,100,(例),良 品 率 =,加工数量不良数量 加工数量,400个 8个 400个,100 = 98%,100,(例),(例) 0.89 0.49 0.98 100 = 42.7%,0-1 计 划 停 机,0-2 教育、 早会,设备综合效率的计算,TPM-全员生产维护,人员的体质改善,现场的体质改善,个别改善,自主保全,计划保全,教育训练,初期管理,事务改善,环境安全, 创造高效率生产系统 培养设备专家级操作员工 保全员的专业化（电器/机械）,零故障, 零不良, 零灾害, 零废弃,企业的体质改善,世界最高竞争力公司,品质保全,两大基石,彻底的5S活动,重复性小组活动,八大支柱,目标“0”化,5S运动（土壤）,“5S”活动,1S 整理,含义,将需要的和不需要的物品明确分开， 并处理不需要的物品。,目的,腾出空间防止误用,整理的必要性,为何会有这么多废品？,现场检查,分类,归类,三 、整理的推进步骤,检查,制定基准,判断要与不要,处 理,现场的改善, ,公,司,不,要,物,处,理,清,单,单位：,责任单位意见,您能很快的找到您要找的数字吗？,來玩個數字游戲,1,2,34,48,31,10,28,19,22,37,26,46,40,13,49,4,20,30,11,47,42,29,41,23,50,14,38,32,5,52,16,7,25,15,43,6,33,21,51,24,53,17,35,44,8,54,9,27,18,36,45,3,39,12,1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 1011、12、13、14、15、16、17、18、19、2021、22、23、24、25、26、27、28、29、3031、32、33、34、35、36、37、38、39、4041、42、43、44、45、46、47、48、49、50,计算你用了多少分钟?,多少个？,多少个？,2S-整顿,含义,将需要的物品，摆放成谁都清楚并便于使用的状态。即寻找时间为零,目的,工作场所一目了然消除找寻物品的时间井井有条的工作秩序,“每个物品都有一个放置的地方，每件物品都放在它应该放置的地方”。,1、场所: 2、置放方法：3、明确标示:,整顿的重点：-三要素,要素1,场所(定位),決定置 放的位置,1、 油漆 2、 定位胶带 3、 瓷砖 4、 移动栅栏,划线定位：,竖放 横放 斜放 吊放 钩放,要素2,根据种类、空间、区域、防护规定摆放 方法,方法,工具翘棍 兵器架 模型,2S的推行实例-置放方法（企业工具柜模型）,案例：,案例：,案例,要素3,利用各种颜色、数据等进行标识,标识,库房Layout料架,标准的现物标志现物上如有标志，即不必每次对照标准书 临时，任谁都可以知道正常与否。,温度计,压力表,易判断,对工具进行形迹管理,现场管理和改善（6S）,2S 形迹管理示例,易懂； 易看(看到)： 易判断； 统一 ； 名符其实（与实际状态相符 ）,有物必有位； 有位必分类， 分类必标识， 标识必规范；,分类识别状态,整顿标准：,仓库材料及备品、备件混乱堆放,5S改善前后对比,如果是你，你会选择哪张作业台 进行作业呢？,可以快速、轻松地开展工作的是哪一张作业台？,立即能找到！,分类、定位存放,某日、得到B的指示.从的地方搬來1箱！可能会犯下什么错误？又，您认为应该如何改善？,改善后,改善（）放置場所之間附有隔板(理想的狀況下最好表示的位置及隔板是可動式的).（）為了防止上下之間產生錯誤，以加以標示。（,推行实例,沒有台車放置場所而任意放置，無法做好定位管理。,改善前,放置場所明確的規劃並標示設置完成。,改善後,实例: 改进部件的运输,改进前,在部件运输前必須找到一部手推力车 ； 因部件存儲地点不固定,需要寻找部件 ；,改进后,3S-清扫,含义,经常清扫保持清洁， 将各个角落的脏物清理掉,目的,保持良好的工作情绪稳定品质达到零故障、零损耗,1、责任化 2、标准化 3、污染源处理,清扫的要点,1、建立清扫责任区：,二 、清扫的要点,建立以下清标准： 场所、清扫方法和重点、 判定标准、周期、 清扫时机、 使用时间、责任者、 使用清扫工具、用具;,清扫标准： 铁见本色漆见光,2、制定相关的清扫标准,案例：麦当劳洗手间检查表,5S检查组,发生源,困难部位,污染发生源,不良发生源,故障发生源,清扫困难部位,点检困难部位,作业困难部位,寻找引起问题的根本原因 分析真正原因 改善其原因，预防污染、不良、故障,便于作业者的作业 便于清扫的改善 改善所有手动作业 为了便于进行注油、点检、清扫， 改善使用工具,发生源困难部位对策,实施全员清扫,准备清扫工具,共享清扫方法,选定清扫区域,确定清扫对象, 为什么要做清扫 ?, 活动方法 ?, 活动要领 ?,- 作业者要亲自一一清扫。 - 彻底清洗污垢。 - 查找污染原因。,三 清扫机器设备,1、清扫就是点检 清扫污秽,灰尘,剩料,让磨耗,瑕疵,漏油, 松动,裂纹,变形等问题彻底暴露;,1）绘制设备简图 介绍 设备构造 及工作原理；2）明确清扫工具、位置、标准和作业方法3)、作业指导书,2、设备基本构造的知识培训,对员工做好清扫的安全教育，对可能发生的受伤、事故(触电、挂伤碰伤、涤剂腐蚀、尘埃人眼、坠落砸伤、灼伤)等不安全因素进行警示和预防；,3、安全教育,2007年月日日时分，清河特钢厂发生钢包脱落事故，造成人死亡、人受伤。,清河特钢事故,4S 清洁,含义,将整理、整顿、清扫进行到底， 并且标准化、制度化。,目的,成为惯例和制度是标准化的基础企业文化开始形成,5S实施方法、工具的标准化分类的标准，数量标准定置定位标准标识方法和工具的标准化清扫部位、频次的标准化标准的目视化制度的标准化、系统化5S组织的标准化5S活动方式的标准化检查、考核、评比、奖惩制度的标准化,二、标准化,现场管理和改善（5S）,现场管理和改善（5S）,现场管理和改善（5S）,现场管理和改善（5S）, 第5讲：5素养的推进重点, 一、素养的含义 ,对于规定了的事情，大家都按要求去执行，并养成一种习惯,让员工遵守规章制度；培养良好素质习惯的人才；铸造团队精神,目的,（一） 职业道德、职业思想（意识） （二） 职业行为习惯 （三）职业技能 每个人都是一棵树，原本都可以成为大树，而根系就是一个人的职业素养。枝、干、叶、型就是其显现出来的职业素养的表象。要想枝繁叶茂，首先必须根系发达。,职业素养概括,这人倒了咱不扶，那人心不就倒了吗？ 人心要是倒了，咱想扶都扶不起来了, 开始5S活动前，首先把现场（现象）的状态拍下来。 改善后比较5S活动前后，可以认识到5S活动的重要性，也可以作为今后 教育、宣传的资料。 POINT（要领）： - 定点拍照：5S前后在同一个地点拍照（如果拍照困难可用手画出来）。 - 定点：同一地点、同一方向、同样距离、同样高度等 - 照相日期：在照片上标注照相的日期。,照现在的状态,前,后, 定点拍照,红牌作战的实施,-任何违反5S管理问题 具体包括：工作场所中不要的物品、需要改善的事、地、物（设备、搬运车、踏板、工夹具、刀具、桌、椅、资料、模具、备品、材料、产品、空间等），有油污、不清洁的设备以及卫生死角。 贴红牌游戏,贴红牌,有一个荷花池，第一天的时候，荷花池中只有一片荷叶，但是荷花池的数量成倍增长，第二天2片，第三天4片假设在第30天时整个荷花池全部被荷叶盖满，请问：在哪一天，荷叶只盖满池塘1/4？,荷花池的谜题,小集团活动机制,小集团活动的机制是TPM活动的另一个重要基石。小集团是实施改善项目或革新项目的基本单位。企业应当在其组织内部构建起小集团活动机制，创造全员改善的氛围，倡导员工参与到一个或多个改善团队中去。如果缺乏这种小集团活动机制，企业的TPM活动也就失去了活动基础，这是很难成功的。,TPM-中国制造业的新动力,重复小团队是执行力的保证 TPM的推进组织为“重复小团队”。 重复小团队是指从最高层、到中层，直至第一线上的小团队的各阶层互相协作活动的组织。,附：现场改善提案制度,TPM,人员的体质改善,现场的体质改善,个别改善,自主保全,计划保全,教育训练,初期管理,事务改善,环境安全, 创造高效率生产系统 培养设备专家级操作员工 保全员的专业化（电器/机械）,零故障, 零不良, 零灾害, 零废弃,企业的体质改善,世界最高竞争力公司,品质保全,两大基石,彻底的5S活动,重复性小组活动,八大支柱,目标“0”化,一、个别改善,为什么将个别改善放在第一的位置？,(1)、根据木桶原理，迅速找到企业的短板，并给予改善，这样做能够用最小的投入，产生最大的效果，既可以改善现状，又能够最大程度给员工良好的示范及为活动热身。,TPM的八大支柱, 故障损失 准备、调整损失 调换刀具损失 加速（或适度下降）损失 检查停机损失 速度损失（速度下降损失） 废品、修整损失治工具损失：因治工具不合理或使用、摆放方法不当造成设备运行不协调，生产的停机等待等损失。 点点停损失：因多处设备出现短促多发的10分钟下的故障而导致的生产线时转时停的停机损失。待料损失,影响综合效率的10大损耗,一、个别改善,1、个别改善的实施步骤,个别改善开展步骤,一、个别改善,1、个别改善的实施步骤,个别改善开展步骤,一、个别改善,1、个别改善的实施步骤,个别改善开展步骤,一、个别改善,1、个别改善的实施步骤,个别改善开展步骤,$,$,$,$,$,$,$,$,$,效率化的个别改善活动,积各项小改善而成为大改善,对于一个不会说话的婴儿,怎样才能保证他的健康呢?,2、自主保全的意义,给油,发热点检,清扫,振动噪音发现,漏油发现,发热点检,清扫,给油,牛奶,发热,脏,漏油发现,屎尿,振动噪音发现,脉搏哭声,对应,母亲,操作者,设备对应婴儿，婴儿的妈妈就是设备的操作者，那么给婴儿换尿布、喂奶、清洗、确认婴儿是否发热感冒就是妈妈必须做的事情，相对应的给设备给油、清扫、发现漏油、发热及振动不良就是设备操作者自主保全的内容。,设备部门相当于婴儿的医生，目的就是预防疾病发生和迅速处理问题。,使用设备,了解设备,维护设备,爱护设备,自主保养活动,保养活动要有效果，不能光靠某一个部门，尤其不能完全依赖外部厂商，因此，设备操作人员必须接受基本加油、五感点检、小修理的相关训练，以提升设备操作人员的工作广度及操作技能。,自主保全是：为了培养设备专家级操作员工，而建立体系的活动,自主保全体系的建立,转换思维方式,培养解决问题能力,掌握 技能，知识, 清扫、点检、注油 我的设备我管理, 发现异常的能力 = 点检能力 不合理复原，小故 障修理能力, 消除生产损失 消除问题的原因 分析能力的提高, 设备专家级的操作员工 实现工程、设备的理想状态,提高设备生产性,提高产品品质,有活力的工作场所,2、自主保全活动的体系建立,初期清扫,困难部位和污染源实施对策,临时标准的制定,培训与总点检,自主管理,整理、整顿,自主管理的彻底化,2）、自主保养展开的七个步骤,初期清扫是 ?,实施全员清扫,准备清扫工具,共享清扫方法,选定清扫区域,确定清扫对象, 为什么要做清扫 ?, 活动方法 ?, 活动要领 ?,- 作业者要亲自一一清扫。 - 彻底清洗污垢。 - 查找污染原因。,（1）初期清扫,清扫就是点检,点检发现不正常,垃圾、灰尘、异物等祸害无穷把不正常看为不正常,活用五官和直觉加油、拧紧很重要,找出发生源,明确困难部位,不正常要改善,发现不正常尽量自己修理,我使用我负责。我使用我爱护。,TPM 2 Step：发生源、困难部位对策,发生源,困难部位,污染发生源,不良发生源,故障发生源,清扫困难部位,点检困难部位,作业困难部位,寻找引起问题的根本原因 分析真正原因 改善其原因，预防污染、不良、故障,便于作业者的作业 便于清扫的改善 改善所有手动作业 为了便于进行注油、点检、清扫， 改善使用工具,发生源困难部位对策,设备密集型企业的2Step活动是?,设备密集型企业的发生源改善活动以彻底的零泄露活动为中心展开，困难部位改善以运行操作简少化及方便性确保为中心展开。,2 Step活动程序是？,制定小组活动计划，进行改善活动，通过诊断合格后，进行下一阶段活动,活动流程,主要活动内容,诊断,分析效果 维持管理,制定/实施改善计划,分析原因,现象调查,制定活动计划,小组计划作用分担设定目标活动方法接受教育,调查发生源- 定量调查- 拍摄照片 制作污染 MAP(地图) 调查困难部位- 制作List- 调查现象- 作用分担,Why-Why分析- 寻找根本原因- 重复5次Why- 理解设备原理导出改善方法- 导出改善方案- 最少投资- 反复改善复原,改善计划- 内部解决- 委托解决- 提案解决 委托其他的 部门实施改善- 强化内部实施- 改善工具- 改善设备- 改善作业方法,调查效果- 污染程度- 缩短清扫时间 缩短点检时间维持管理- 清扫基准书,活动结果效果改善事例TOP诊断,利用个別改善流程（Process）,改善困难部位的思考方式,困难部位,清扫困难部位,很难完全解除污染源, 或反复清扫但不易清扫且有障碍的 改善清扫工具 改善清扫困难部位，使之容易清扫 例) 用水清扫之后有积水的地方 改善，使地面不积水 或分解, 或改善不易接近的地方,点检困难部位,点检设备运转状况有困难时统一各仪表的方向设备上有罩看不清内部的，要把罩透明化或使罩容易打开确认看不见 看得见,操作/作业 困难部位,作业者的日常作业及应急处理有困难时使各种阀门操作容易 所有的手动作业都是改善的对象，寻找容易作业的方法新入员工进行确认作业，有无困难,自己确定自己遵守,做到大家自觉遵守,明确应遵守的事项和方法 理解必须遵守的理由 提高遵守的能力创造遵守的环境,理解必要性 培养基准制作能力自己制作基准,（3）制作自主保全临时基准,临时基准制作要点清扫基准、加油基准, 明确油的种类 标示加油部位 标示加油油位 标示加油量 标示加油频度 标示加油责任,（4）培训与总点检,确定总点检项目,教育培训,实践总点检,目视管理,（5）自主管理,点检项目分担,确定点检周期和所需的时间,全面实施总点检,将总点检结果纳入故障和不良的解析,目视管理、愚巧法及工作效率化也是本步骤的重点。,清除不必要的物品 定位、定法、标示、定量, 作业的标准化,（6）整理、整顿,（7）自主管理彻底化, 配备基本条件 按要求点检 发现问题、自主改善 严守、改善,（1）初期清扫,（2）发生源困难部位对策,（3）制定自主保全临时基准,（4）培训与总点检,（5）自主管理,（6）整理、整顿,（7）自主管理的彻底化,自主维护七阶段,自主保养活动的首要事项：安全,思想转变让企业全体员工，尤其是生产管理部门认识 自主保全的重要性。组织保障及时建立推行自主保全的保障体系。基础建设创建适于开展自主保全的环境。管理评价建设完善的自主保全管理体系。人才育成给操作/专业人员以必要的教育和训练。,成功开展自主保全所要解决的问题,结合自主保全对人员进行训练,操作者,维修部门,学习培训,操作规程,考核,发证,持证操作,实际操练,申请上岗,培训指导,通过,定机台帐,N,Y,定机台帐,修改,生产、设备业务区分比例,3、建立计划保养体制,以五大步骤来建立完整的计划保养体制日常保养：如给油、点检、调整、清扫等。巡迴点检：保养部门的点检(约每月一次)。定期整备：调整、换油、零件交换等。预防修理：异常发现之修理。更新修理：劣化回复的修理。,培养一批专业人士，专门解决企业面临的设备管理,人才培养,人才培养（能力提升）的必要性,4、 TPM的八大支柱,现场的实际情况是生产部门只是狭隘地认为只要正常生产就可以了，保全部门认为只要发生什么故障能及时修理好就可以了，设备保全相应的技术技能训练提升不重视，最后的结果是设备开开停停，因设备的原因导致不良品的发生，稼动率低下，生产性、安全性低下等状态都在发生。,现状,初期管理是指在设计产品和安装设备的前期阶段，根据生产者和使用者的要求所进行的改善活动。包括： 实现方便使用和易于制造的产品设计（自行制作或向设备厂商建议）； 实现设备的保全预防设计，便于保全和维护。,5、初期改善,设备的初期改善与产品的初期改善,产品质量先期策划和控制计划APQP （1）为了早期识别质量问题，以便采取预防措施。-QFD（品质机能展幵） （2）可以提高工作效率，以低成本提供优质产品。 （3）使策划过程具有可重复性，防止不合格重复出现。 （标准程序） （4）为改进提供便利。,6、品质保养,创造一些良好的机制，使产品做到零缺陷,机制？,TQM全员质量管理 -企业内训,后勤支援油品零件培訓,有效率,7、管理间接部门的效率化,办公室事务的改善，包括 办公效率的提高、办公设备的管理物料的采购、等,团队协作,案例：木桶原理,木桶原理启示,一个木桶好比一个紧密合作的团队， 能够装多少水不仅取决于每一块木板的长度， 还取决于木板与木板之间的结合是否紧密； 如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装满水。 一个团队的战斗力，不仅取决于每一名成员的能力， 也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合， 才能均衡、紧密地结合形成一个强大的整体。 否则就会变成一个看上去能装满水，实际上确是一只会不断漏水、渗水的木桶。,生产系统的四大问题： 计划不周； 协调不畅； 物料短缺； 交期难保；,E-ENVIRONMENT 环境S-SAFE 安全H-HEALTH 健康 所以ESH管理体系被称为环境、安全和健康管理体系（ESH）,8、环境安全健康管理体系（ESH）,八大支柱与企业各部门之间主要相关关系,已取得TPM认证的企业总体有形效果,七)、TPM活动的推进,四、点检管理的概念与实质,视频关注点检,隐藏的问题,故障,磨损、松驰、泄露、灰尘、污垢、腐蚀变形、原材料粘黏、表面磨损、裂缝、过热、震动、噪音及其它不正常现象。,冰山的顶端,1 点检,所谓“点”，是指设备的关键部位,一、人的“五感”机能,振动,温度,转速,设备名:,年 月 日,感官,序号,点检内容,是,否,备注,1,压力表位置很容易点检吗?,2,压力表的正常值很容易判读吗?,3,油量计的位置适当吗?,4,油面窗很干净吗?,5,油量在正常范围吗?,6,油的颜色正常吗?,7,注油口的盖子锁紧了吗?,8,油槽各部位是否有可让灰尘跑进去的空隙?,9,注油口盖子的通气孔是否阻塞?,10,V型皮带装置是否数量正确?,11,V型皮带装置是否形状正确?,12,皮带是否不会振动?,13,皮带及皮带轮的安全盖是否透明化且容易点检?,14,皮带及皮带轮是否正常，无倾斜?,15,电动机及减速器的联轴器是否正常无损耗？,16,电动机及减速器是否调整正确？,17,减速器的润滑油里面是干净未被（水、金属屑、油泥等）污染？,18,电动机的冷却风扇是否干净无灰？,19,吸气过滤器的滤网是否干净？,眼睛,用感官进行点检,感官,序号,重点,是,否,备注,1,电机有没有异响？,2,皮带、链条是否有滑动声响？,3,设备会发出奇怪的声音？,鼻子闻,气门阀运作时，是否有异味产生？,1,电机外壳有无异常的发热?,2,电机外壳有无振动和转动不匀的现象？,以下各项均须关掉设备电源进行点检,3,皮带的张力是否不足？,4,各部位螺栓是否有松动的状况？,5,各处管路是否有交叉接触？,6,各处管路是否有摩擦而可能致破损的状况？,7,设备各部是否有漏水现象？,8,设备各部是有漏油现象？,9,若有漏油、漏水的现象，先将其擦净，再看其渗漏状况是否严重。,用手摸,耳朵,那个怎么样。我甚至不知道这儿还有个油脂装置！,“五感”点检要领,二、“五感”点检要领,1、了解设备 设备熟悉，了解工艺 区别设备的正常与异常,1、了解设备,二、“五感”点检要领,2熟悉图纸,3、正确判断,二、“五感”点检要领,4、掌握各种标准！,二、“五感”点检要领,5、区别重点设备！,二、“五感”点检要领,6、有运转标准值！,二、“五感”点检要领,7、有丰富的实践经验！,二、“五感”点检要领,每天读2个小时的书， 5 年后你就会成为企业的专家， 10年成为行业的专家， 15年成为国家级的专家， 20年世界级的专家， 学习是重复的过程，坚持的过程！,想成为专家吗？,学习工作化、工作学习化,3、设备点检工作的“五定”内容,（1）定点设定检查的部位、项目和内容； （2）定法定点检检查方法， （3）定标制订维修标准； （4）定期设定检查的周期； （5）定人确定点检项目由谁实施。,设备点检首先要确定一台设备有多少个维护点。确定维护点就是科学地分析这台设备，找准可能发生故障和老化的部位。,（1）定点设定检查的部位、项目和内容,点检十大要素： 压力、流量、温度、泄漏、给脂状况、 异音、振动、龟裂（腐蚀）、磨损、松弛等,（2）定法确定点检检查方法,是停机、非停机；是解体、非解体；采用五感，还是工具、仪器,点检标准是衡量或判别点检部位是否正常的依据，也是判别该部位是否劣化的尺度因此，凡是点检的对象设备都有规定的判定标准，点检员要掌握、熟悉它，以便采取对策，消除偏高标准的劣化点，恢复正常状态。,（3）定标制订维修标准,附放大图,对于故障点的部位、项目和内容均有预先设定的周期，并根据点检员素质的提高和经验的积累，进行适当的修改、完善，摸索出最佳的点检周期。,（4）定周期。,定周期：是指两次点检作业期的间隔，即，现在点检了，下次什么时间再去点检。 点检周期过长：难以保证设备点检的有效性； 点检周期过短：则降低了点检人员工作的效率。 设备点检周期，应该由设备状态受控点在生产中的重要程度和该状态受控点发生故障的概率所决定,决定点检周期的因素与前提：a.设备作业率-每月生产量；b.使用条件-无误操作情况；c.工作环境-温度、湿度、粉尘；d.润滑状况-润滑方式与状态；e 对生产影响-设备的重要程度；f使用实绩-其他同类厂的使用情况；g.设备制造厂家的推荐值。 在编制点检标准中设定点检周期，是个难度较大的题目，通常在编制标准时先设定一个周期值，以后随着生产情况的改变，再进行逐步修正，以趋向合理。,即确定点检人员1、生产系统的操作人员；2、设备系统的专职点检人员；3、技术系统的精密点检人员,（5）定人。,三. 点检管理的组织保证体系,1、点检组织在企业组织结构中的位置 2、设备点检组织结构设计的原则 3、生产操作的日常点检的组织结构,1、点检组织在企业组织结构中的位置,(1)、设备点检组织的目标？ 确保所管辖的主作业线设备正常运转 （如视频）,（2）设备点检组织结构设计的原则,什么是“主作业线设备？” 设备，不论其高、大、精、尖与否，只要它是在产品作业线上，在生产产品过程中，一步也离不开他的，则在此线上的设备，称之为主作业线设备。 除此以外的其他设备，一律都称之为：非主作业线设备,点检组该如何设置？-“要按主作业线来配置！,设备点检组织将主要精力投入到主作业线设备上 垂直领导、分片负责、相对固定 、决策下沉,（2）设备点检组织结构设计的原则,（2）设备点检组织结构设计的原则,点检、运行、维修三方按照分工协议共同对设备的正常使用负责，但在点检、运行、维修三者之间，点检制明确点检员处于核心地位，是设备维修的责任者、组织者和管理者。负有设备点检和设备管理职能。点检员应对辖区内的设备负有全权责任。,设备的基层管理人员;设备技术状态诊断员;设备检修质量监督员;设备维修费用控制员。,点检员是设备管理的 “四大员”,宝钢股份：16条主作业线-44个专业点检区 -110个以机、电、仪三个专业组成的点检组,日常点检贯彻“谁操作、谁点检”日常点检的组织结构是与作业管理的组织结构一致的；日常点检的专业和分工协议 由该作业区的专职点检人员牵头，共同协商办理。,3、生产操作的日常点检的组织结构,六. “三位一体”点检制,“三位一体”： 1）、岗位操作员的日常点检、 2）、 专业点检员的定期点检、 3）、 专业技术人员的精密点检,1）、岗位操作员的日常点检,2）、 专业点检员的定期点检,3）、 专业技术人员的精密点检,设备保障安全无事故的五层防护体制,(1)第一层。岗位运行人员负责的日常巡(点)检 -发现异常，排除小故障；进行小维修,2）、 专业点检员的定期点检,3）、 专业技术人员的精密点检,4)、技术诊断与劣化倾向管理,5）、精度测试检查,八、专业点检人员,全面熟悉所管辖设备的结构、性能、设备的操作 维护规程 、检修规程；有实践经验、能进行一般的制图；有较强的故障判断能力，能使用简易的诊断仪器；有一定的协调能力。,1、点检员的基本素质,2、专职点检人员的点检业务及职责（10）,（1）制订点检标准和给油脂标准，零部件编码，标准工时定额等基础资料。,（2）编制各类计划及实绩记录。,（3）按计划认真进行点检作业，对岗位操作工或运行工进行点检维修业务指导，并有权进行督促和检查，有问题要查明情况及时处理。,2、专职点检人员的点检业务及职责,（4）编制检修项目预定表，并列出月度检修工程计划。（5）根据点检结果和维修需要，编制费用预算计划并使用。,（6）根据备件预期使用计划和检修计划的需要， 编制维修资材需用计划及资材领用等准备工作。（7）收集设备状态情报进行倾向管理、定量分析、 掌握机件劣化程度。,（8）参加事故分析处理，提出修复、预防及改善设备性能的意见。（9）提供维修记录，进行有关故障、检修、费用等方面 的实绩分析，提出改善设备的对策和建议。（10）参与精密点检。,2、专职点检人员的点检业务及职责,3.点检员在点检实施中的核心作用,点检人员既负责设备点检，又负责设备管理。点检、操作、检修三者之间，点检处于核心地位。点检人员是设备维修的责任者、组织者和管理者。,画一条线值多少钱？,4.点检技能,实施设备点检时，除了必须事先做好制定点检标准和计划等一系列工作之外，专业点检员必须掌握一定的技能，这是体现专业点检水平的一个重要方面。点检员凭借所具有的知识、 技术、 经验, 以及逻辑思维, 在生产现场发现设备存在的问题和切实解决这些问题的能力就称为点检技能。,第一、前兆技术。所谓前兆技术，就是通过设备点检，从稳定中找出不稳定的因素；从正常运转的设备中找出异常的萌芽；发现设备的劣化，并密切跟踪劣化的发展，找出其规律；并做好设备劣化异常的早期发现和早期处理，不让其扩展为设备故障的技术。,1、点检技能的组成,第二、故障的快速处理技术 在设备故障发生后，迅速分析和判断故障发生的部位，制定排除故障的方案并组织实施，尽快排除故障 或采用紧急应变措施，让设备恢复工作，使生产继续进行的技术。,关于点检人员的来源，主要要依赖于企业的培养，引进人才是可以的，但真正能“读懂”设备的，还是要在自己培养上下功夫的。,2、点检人员共分九个等级,设备点检管理四大标准一、维修技术标准二、点检标准三、 给油脂标准四、维修作业标准-是点检定修活动的科学依据， 它将点检工作沿着科学的轨道向前推进,第二讲：设备点检管理的制度保证体系,如何对这台设备“五定”？,第五讲：设备点检管理四大标准,一、维修技术标准、二、点检标准、 三、 给油脂标准 四、维修作业标准,是点检定修活动的科学依据， 它将点检工作沿着科学的轨道向前推进。,一维修技术标准,是根据设备设计制造的原始数据制订的维修基准，它是四大标准的基础，也是编制另外三个标准的技术依据。维