第4章 指挥与激励.ppt

第四章指挥与激励 管理学基础 1 主要内容 管理职责与实务学习目标单元一指挥单元二激励 2 管理职责与实务 制订了计划 健全了组织 杨经理将工作重心转向经常性管理 杨经理有很强的工作责任感 勤奋工作 扎扎实实 事必躬亲 特别是脏活累活抢着干 整天忙得不亦乐乎 可是工作的进展还是很不理想 员工的积极性不高 有时还不能令行禁止 工作忙乱无序 绩效低下 这使他又一次地陷入苦恼之中 正好公司组织中层干部参加领导科学讲座 才使他认识到 作为一名中基层管理者 最经常性 最重要的管理职能就是领导职能 他懂得了什么是权威 什么是指挥 什么是激励 什么是沟通 管理者不能当 光杆司令 劳动模范 而必须带领大家干 明白了 管理是通过别人把工作干好 的道理 他认真总结了自己多年的管理工作实际 归纳出一个中基层管理者必须履行如下领导职责 3 杨经理心得 1 明确工作目标与任务 部署工作 配置资源 2 以命令 指示 辅导 指导等方式指挥下级完成工作任务 3 以各种方式实施有效激励 不断地调动员工积极性 4 及时处理各种管理矛盾与冲突 与上级 平级和下级进行有效沟通 协调关系与工作 5 大量地与人交往 与人合作 形成和谐的人际与群体关系 6 加强团队管理 建设高水平 现代型团队 4 学习目标 知识点 1 掌握权力形成机制与运用要领 2 掌握指挥的形式与要领 3 掌握激励的理论与方法 4 掌握沟通的原则与演讲的要领 5 掌握人际交往与合作的原理与艺术 6 掌握团队特征与建设要领 5 领导职能概述 领导的实质领导是指管理者指挥 带领和激励下属努力实现组织目标的行为 领导实质上是一种对他人的影响力 即管理者对下属及组织行为与心理的影响力 领导手段指挥 指挥是指管理者凭借权威 直接命令或指导下属行事的行为 激励 激励是指管理者通过作用于下属心理来激发其动机 推动其行为的过程 沟通 沟通是指管理者为有效推进工作而交换信息 交流情感 协调关系的过程 6 单元一指挥 情景与分析一 权力及其来源机制二 权力的运用艺术三 指挥及其有效性四 指挥艺术五 指挥效率管理技能训练 7 情景与分析 管理情景一次严峻的挑战分公司的重组 调整工作已基本告一段落 杨经理将自己的工作重点转向经常化管理 即所谓的领导职能 在调研中高仁峰发现 前一段主要关注规划和机构问题 日常管理有所忽视 包括自己在内的管理者们缺乏领导素质 指挥不力 管理混乱 人心涣散 绩效低下 为解决这一问题 杨经理不动声色 在暗中做了许多调查 弄清情况 并针对本单位实际搞出一整套整顿措施与方案 于是 他大刀阔斧地搞起整顿与改革 整顿劳动纪律 批评处罚违纪者 改革奖金发放办法 对营销业绩明显不好的还扣了部分工资 他想 这些是各单位改革的成熟举措 而且力度又大 一定会迅速奏效 8 但是 令他十分震惊的是 整顿不但没能奏效 而且 遭到部下的强烈抵制 他对干部们提出严格管理的要求 对下级的违纪行为一定要严加惩处 但违纪行为时有发生 尽管三令五申 所制定的规章制度无法严格执行 工作秩序仍然混乱 奖金发放办法拉开档次 明明是富有激励性的好办法 可是却遭到几乎所有人的反对 一次 他刚到车间就碰到一名迟到者 想到近日屡禁不止的迟到现象 加之该名员工迟到了近二十分钟 他怒不可遏 当众怒斥这名员工 公司已三令五申 你怎么还总迟到 难道是诚心与公司对着干 该名员工觉得很没面子 竟然当众与他 顶牛 我从未迟到过 今天是有点特殊事 你凭什么说我 总迟到 杨经理的确不知道这名员工以前是否迟到过 竟一时被他顶得哑口无言 在众多员工面前很是尴尬 但是 他着实被这名员工气坏了 当场宣布 扣除该员工当月奖金 被他扣了奖金的员工更是怒不可遏 居然追到他办公室和他 理论 杨经理已被弄得狼狈不堪 9 一 权力及其来源机制 领导权力管理者的组织性权力 即职权 管理者的个人性权力 主要指管理者的威信 权力的来源机制管理者的权力来源机制综合模型 组织授权分析 被管理者服从与追随心理分析 管理者权力构成分析 10 权力来源机制综合模型 11 组织授权分析 影响组织授权的主要因素有 管理体制 职位 组织授予的实际决定能力 12 老师讲故事 公元11世纪 德意志皇帝亨利四世和教皇格列哥利七世展开了争夺主教续任权的斗争 皇帝自认为拥有绝对的权利 断然宣布废黜教皇 教皇则针锋相对地宣布开除皇帝的教籍 双方较量的胜负 最终取决于臣民服从与拥护谁 由于很多臣民都站在教皇一边 服从于教皇 亨利四世却少有臣民的支持 面临失去皇位的危险 不得不冒着风雪严寒到教皇的城堡外赤足披毡 等候了三日 才得到教皇的赦免 13 被管理者服从与追随心理分析 对正统观念的认同 对利益的追逐 基于恐惧心理 理性信从 感情因素 自我实现 图4 2被管理者的服从与追随心理 14 管理者权力构成分析 组织性权力 个人性权力 法定权 奖赏权 强制权 资源权 专长权 表率权 亲和权 人格权 领导影响力 管理者权力构成 统御权 15 二 权力的运用艺术 正确处理权力的自主与制衡科学地使用权力酌情适度地运用奖惩授权 16 正确处理权力的自主与制衡 保证管理者独立地行使权力 1 正确地分配权力 2 上级不要越级指挥 3 要通过科学 明确的制度规范体系来保证权力的配置 要建立必要的权力制衡体制 1 要进行必要的权力分解 2 要处理好权力运用过程中的利益关联因素 3 要通过法律 制度体系来保证权力制衡 17 科学地使用权力 坚持从实际出发 按客观规律办事 运用权力要同民主管理相结合 要同思想工作相结合 要同管理者身教相结合 正确处理相关人员的职权关系 1 坚持统一指挥原则 2 严格进行职权界定 使职权范围明晰化 3 加强授权 4 相互尊重职权 18 酌情适度地运用奖惩 重视奖惩效应 奖惩分开 酌情适度 恩威并重 要根据管理目标 实际情景 奖惩事件 奖惩对象的实际 酌情适度地进行奖惩 2 要针对奖惩对象及其他人敏感的需要或心理选择奖惩形式 增强奖惩的震动作用 以放大奖惩效应 要以事实为根据 令奖惩对象和其他人员心服口服 否则 就会产生不良后果 管理者在运用权力进行奖惩时 必须突破 平均主义 老好人 等传统观念 加大奖惩的力度 19 授权 授权是指由管理者将自已所拥有的一部分权力赋予下级 以期更有效地完成任务并有利于激励下级的一种管理方式 授权的优越性授权的原则授权类型授权步骤 20 授权的优越性 授权有利于组织目标的实现 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来 集中力量处理重要决策问题 授权有利于激励下级 授权有利于培养 锻炼下级 21 小案例 东头煤矿发生了瓦斯爆炸事故 死亡三人 这个煤矿设备先进 制度健全 怎么会发生这样严重的事故 据已有10年经验的专职安全检查员反映 昨天我到井下做例行检查 发现瓦斯浓度超标 就要求井下作业工人立即停止生产 撤回地面 但班长老王不同意 他说没有矿长命令不能停工 否则会被撤职 他只好回到井上去找矿长 可矿长去局里开会 电话也打不通 等找到他时 事故已发生 事故调查组调查核实后认定 矿长没有赋予安全检查员必要的职能职权 是造成这次事故的主要原因 22 授权的原则 依目标需要授权原则 适度授权原则 职 责 权 利相当原则 职责绝对性原则 有效监控原则 23 授权类型 口头授权与书面授权 这是就授权的传达形式而言 一般书面授权比口头授权更正规 更规范 个人授权与集体授权 这是就授权主体而言 可以由管理者个人决定将其所拥有的一部分权力授予下级 也可以由领导班子集体研究 将该层次拥有的一部分权力授予其下级 随机授权与计划授权 这是就授权的时机而言的 有时是按照预定的计划安排将某些权力授予下级 而有时是由于某些特殊需要而临时将权力授予下级 长期授权与短期授权 这是就授权的期限而言的 有时为完成特定任务需要而进行短期授权 完成任务即结束授权 而那些为完成长期任务需要而进行的授权就要较长时期地将权力授予下级 逐级授权与越级授权 这是就授权双方的关系而言的 来自顶头上司的授权就属于逐级授权 而来自更高层次的领导者的授权就是越级授权 24 授权步骤 简单授权没有必要划分步骤 而较为规范的授权可以划分为以下几个步骤 下达任务 授予权力 监控与考核 在授权过程中 即下级运用权力推进工作的过程中 要以适当的方式与手段 进行必要的监督与控制 以保证权力的正确运用与组织目标的实现 25 三 指挥及其有效性 管理情景一场突发的火灾一天深夜 杨经理巡查到地处厂区外边的一个仓库时 突然间发现仓库起火 当时情况万分紧急 他发现已有4名该仓库的仓管人员被火烧伤 这些伤员都躺在地上 由于伤势严重 他们自己已经不能移动了 伤员们需要尽快转移到安全地点 而每名伤员至少需要有两人用6分钟护送 此外 仓库的消火栓至少要由2人用4分钟启动 如果不能及时启动 9分钟后 即使是消防车赶到 仓库火势也将无法控制 还有 仓库一角存放着一种易燃易爆原材料 必须尽快由3个人关闭消防隔离系统 否则 在9分钟之内该原材料将会燃烧和爆炸 其后果不堪设想 当时在现场的人员 不包括伤员 只有11个人 离仓库最近的工人赶到至少需要6分钟 消防车赶到至少需要10分钟 在这种万分紧急的情况下 为了保证员工的生命安全并使此次火灾引起的损失降到最低限度 杨经理必须当机立断 果断指挥 情景与分析 26 指挥过程 工作准备工作部署 选准时机 部署任务 实行严格的工作责任制指导与激励 27 影响指挥有效性的因素 权威 权威是指挥的基础 只有凭借权威 才能进行指挥 指挥内容的科学性 有效的指挥 首先应是符合客观规律和实际情况的指挥 指挥形式的适宜性 指挥的有效性 在相当程度上取决于指挥形式是否适当 指挥对象 指挥适应指挥对象的特点与需要 就更容易为指挥对象所接受 从而使其自觉为实现组织目标而努力 环境 指挥的实际效果还受诸如时机 场所 群体氛围 工作性质 以及其他主客观条件的影响 28 四 指挥艺术 口头指挥内容表达要清晰 准确 用语简洁有力 详略得当 讲究语言艺术 书面指挥加强针对性 增强规范性 提高写作质量 会议指挥会议类型会议要领 29 会议要领 1 控制会议的议题与规模 次数 2 必须做好充分的会前准备 主要包括 会议议题 程序 参加人员 相关材料与信息 时间 场所等方面的准备 其中最重要的是对议题本身的准备 3 科学地掌握会议 通常按照 导入 研讨 总结 的逻辑过程 4 狠抓会议内容的落实与反馈 30 五 指挥效率管理 提高办事效率抓大事 排顺序 按程序 讲方法提高指挥手段效率指示 规范提高时间效率要有计划地工作 合理安排时间 排除干扰 推掉琐事 集中时间做该做之事 善于运用时间运筹技巧 实施 分析 改进时间 计划 31 单元二管理思想 情景与分析一 激励机制二 激励理论三 激励方法与艺术技能训练 32 情景与分析 管理情景怎样调动这些人的积极性 杨经理近期被频繁发生的售后服务投诉事件所困扰 公司的产品已打开销路 市场占有率正在稳步提高 可是 公司近期却不断接到顾客的投诉 而且这些投诉大部分集中在售后服务环节 经初步了解 产品本身没有什么大的问题 问题在于售后服务做得不到位 从而引发了顾客的强烈不满 致使顾客投诉不断 杨经理决定亲自到售后服务部蹲点 帮助售后服务部主任解决这一问题 到底怎样才能对这些员工进行有效激励 调动他们的积极性呢 杨经理对此也感到有些棘手 33 一 激励机制 激励 激励的原意是指人在外部条件刺激下出现的心理紧张状态 管理中的激励 是指管理者运用各种管理手段 刺激被管理者的需要 激发其动机 使其朝向所期望的目标前进的心理过程 激励在管理中的作用 激励的最主要作用是通过动机的激发 调动被管理者工作的积极性和创造性 自觉自愿地为实现组织目标而努力 即其核心作用是调动人的积极性 激励的特点 激励作为一种领导手段 与前面所讲的凭借权威进行指挥相比 最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性 34 激励过程模式 激励的实质过程 是在外界刺激变量 各种管理手段与环境因素 的作用下 使内在变量 需要 动机 产生持续不断的兴奋 从而引起被管理者积极的行为反应 实现目标的努力 激励的过程模式 35 二 激励理论 需要层次论双因素论期望理论公平理论 36 1 需要层次论 需要层次论是美国心理学家亚伯拉罕 马斯洛1943年提出来的 1 生理需要 指维持人类自身生命的基本需要 2 安全需要 指人们希望避免人身危险和不受丧失职业 财物等威胁方面的需要 3 社交需要 希望与别人交往 避免孤独 与同事和睦相处 关系融洽的欲望 4 尊重的需要 人们追求受到尊重 包括自尊与受人尊重两个方面 5 自我实现的需要 是指人能最大限度地发挥潜能 实现自我理想和抱负的欲望 是一种最高层次的需要 是无止境的 37 1 需要层次论 后来 补充了求知的需要和求美的需要 马斯洛认为 1 只有低一层次需要得到基本满足之后 较高层次需要才发挥对人行为的推动作用 低层次需要并未消失 2 人的行为主要受优势需要所驱使 38 1 需要层次论 对管理实践的启示 1 正确认识被管理者需要的多层次性 片面看待下属需要是不正确的 应进行科学分析 并区别对待 2 要努力将本组织的管理手段 管理条件同被管理者的各层次需要联系起来 不失时机地 最大限度地满足被管理者的需要 3 在科学分析的基础上 找出受时代 环境及个人条件差异影响的优势需要 然后 有针对性地进行激励 39 2 双因素论 双因素论是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的 1 保健因素这属于和工作环境或条件相关的因素 当人们得到这些方面满足时 只是消除了不满 却不会调动人们的工作积极性 2 激励因素这属于和工作本身相关的因素 包括的 工作成就感 工作挑战性 工作中得到的认可与赞美 工作的发展前途 个人成才与晋升的机会等 当人们得到这些方面的满足时 会对工作产生浓厚的兴趣 产生很大的工作积极性 40 2 双因素论 对管理实践的启示 1 善于区分管理实践中存在的两类因素 2 管理者应动用各种手段 如调整工作的分工 实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣 千方百计地使员工满意自己的工作 3 在不同国家 不同地区 不同时期 不同阶层 不同组织 乃至每个人 最敏感的激励因素是各不相同的 应灵活地加以确定 41 3 期望理论 美国心理学家弗鲁姆于1964年系统地提出了期望理论 这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程 基本内容 这种理论认为 人们对某项工作积极性的高低 取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价 激发力量 效价 期望值激发力量 激励作用的大小效价 指目标对于满足个人需要的价值期望值 指采取某种行动实现目标可能性的大小 42 对管理实践的启示 1 选择激励手段 一定要选择员工感兴趣 评价高 即认为效价大的项目或手段 这样 才能产生较大的激励作用 2 确定目标的标准不宜过高 凡是想起广泛激励作用的工作项目 都应是大多数人经过努力能实现的 这样 通过增大目标实现的概率 来增强激励作用 3 如果不从实际出发 不考虑员工的实际需要 只从管理者本人或上级主管的长官意志或兴趣出发 推行对