二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之四立.ppt

从模仿到超越v 标杆管理 主讲 陈泓冰 1 我们为什么要实施标杆管理 第一部分 标杆透析 你能衡量的 才是你能管理的 如果你不能测量 你就不可能控制它 管理它 一种科学只有在成功的运用数学时 才算是达到真正完善的地步 卡尔马克思 标杆管理是21世纪三大管理工具之首 什么是标杆管理 标杆管理的概念 不断寻找和研究一流公司的最佳实践 以此为基准与本企业进行比较 分析 判断 从而使自己企业得到不断改进 并进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程 立标 追标 超标 创标 标杆思维关注更优方法 更优流程 更优模式 追求目标 流程 成本 计划 信息 技术 知识 绩效的精细化 标杆就是可参照的预期要达到的目标 标 是我们在质量 数量和价值方面所期望获得的业绩标准杆 参照物 100 标准 90 效果 企业战略实现的要务 就是将战略转化成一整套有参照物的 可执行的绩效衡量标准与体系 来引导和激励员工努力的方向 你衡量什么 你就得到什么 关于战略对标 战略对标管理 项目标杆管理 竞争项目模块 竞争性标杆管理 标杆模块分析 岗位标杆 标杆文化 物质化育 制度化育 精神化育 化育机制 基层建设 培训管理 案例管理 标杆管理体系谱系图 指标对标 项目指标分解 创新项目模块 突破性标杆管理 标杆模块分析 模式再造 标杆管理执行流程 执行管理 产业链对标 信息管理 知识管理 计划管理 流程管理 绩效管理 经营战略 业务战略 价值链对标 企业发展战略 供应链对标 市场链对标 重点事业对标 战略指标分解 模式模仿 模范对标 功能模仿 目标管理 责任指标体系 部门指标分解 个人指标分解 指标提升考核 标杆持续改善 技术指标分解 分析选择 分析选择 2 标杆管理类型与实施效果 内部标杆管理 流程性标杆管理 内部绩效标杆 信息共享 内部最佳职能或流程及其实践推广到组织的其他部门 以竞争对象为基准在产品 服务 流程等方面的绩效 方法 进行比较 直接竞争 行业领先者或某些企业的优秀职能为基准 以最佳工作流程为基准对标的是类似的工作流程 功能性标杆管理 竞争性标杆管理 竞争性及合作性标杆管理案例 功能性标杆管理案例 围墙与燃煤流失 流程型标杆管理案例 内部型标杆管理案例 豆制品企业流程对标 佛吉尼亚州林奇堡市消防及紧急医疗部门针对火灾死亡率的对标 高出平均水平150 而波特兰市为一人 年 10万人 该市却为5人 引入最佳实践一年后 降为平均水平 90年代初 美国警察局长访日 对标日本的 交番 并在圣胡安和费城作试点 三年内 两地的犯罪率降低35 和24 美国空军司令部下令全面实施标杆管理 F16的加油时间平均为45分钟 之后减少为36分钟 28分钟 标杆管理提升企业核心竞争力 现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理工具 因为现行市场竞争的主题是创新速度 标杆管理是竞争力提升的八大工具 标杆管理的作用 追求卓越精益管理持续改善建立核心竞争力学习型组织机关效能政府执政能力国民素质提升 对企业 对政府 对公民 模仿者 奇瑞VS 创新者 奇瑞 后发者优势 1 标杆模仿与企业创新 二 标杆模仿与标杆突破 2 标杆管理的行业突破 同业对标的作用与局限性 速度微笑和忠诚度 找最好的葫芦画最好的瓢 网吧管理与交通法规招商革命与20倍业绩从频临破产到国内500强 跨行业对标案例 跨行模仿就是创新 确定主要对标方向 成本 技术 服务 投诉处理 客户满意度 1 标杆的目标选择 与本系统优秀部门比较与国内外优秀企业比较与其它行业领导者比较与一般产业某一管理或技术模块比较与消费者 用户 下一工序 的实际需求比较与失败案例反向比较与自己比较 第三部分 标杆选择与对标要点 外部标杆管理合作伙伴 或学习对象 订单处理现金管理新产品开发仓储物流供应商关系安全操作顾客服务存货周转迅捷服务可靠性 实施标杆管理的项目 航空公司银行业服装行业零售业冷链食品业汽车业 培训业 核能工业海尔等花店快餐店医疗设备公司 标杆管理目标行业或公司 学习对象 没有学习目标 没有学有目标但学不到 不知从何入手方法不当 不知道怎么学盲目的学 知其然不知其所以然强制推行 不懂执行管理学点皮毛 忽略了深层次的经营哲学与文化环境 缺乏信息数据是最大的借口条件不同没法学是第二大借口 2 标杆管理实施问题 大项目标杆管理谱系图 实施持续绩效改进 成功的标杆管理对企业的基本要求 高层管理人员的兴越与支持 致力于持续的标杆管理 结合战略执行 信息共享与客户有关致力于追求高附加价值 必要时需聘请外部专家成立企业内部标杆管理委员会员工参与 项目标杆管理各阶段要点 制定项目计划 实施文件 项目小组的任务 目标 子目标 所有的详细工作计划 测评内容 计划 内外部数据收集计划 参观考察方案 标准化 精确性 测量的要求 案例 米瑞兹铅笔公司 列出关键成功因素清单 从接受订单到发送产品之间的时间吸引新客户的要素短期的财务灵活性最短的产品开发时间较低的产品和服务成本 新产品开发和创新最短的产品开发时间质量成本售后服务 3 浅层次的对标与深层次的对标 通常对标 方法对标技术模块对标标准对标流程对标深度对标 思维模式对标管理机制对标文化氛围对标 标杆管理要有哪些深层次的意识和思维模式 1 向消费者对标2 向失败对标 标杆倒推法3 向下级和基层对标4 向自己对标5 向优秀团队对标 第四部分 企业多维对标与岗位创标 管理者对标与全局思维 1 标杆管理的多维对标 1 向客户对标 需求 速度 新的理念 迈克冷柜 美国国家质量奖 美国诺顿百货英国设计事务所意大利的名牌鞋 第四部分 企业多维对标与岗位创标 管理者对标与全局思维 内部用户 外部用户 消费者 大客户 合作方 媒体 政府 员工 上下级单位 下一工序 一线部门 所有被服务者 对外部凡是和本单位有关联的 都是用户 对内部凡是被提供支持的 都是用户 对人过程结果 2 反向标杆 从失败中学习 敢于任用有过失败教训的人 例 微软招聘塑造宽容失败的企业文化 把失败信息上升为理论知识 反对单一的追究责任人制让失败分析成为习惯 例 的诡计 3 向下级和基层对标 他们更了解实际情况 故事 盖茨的邮箱智慧 如果别的销售员能和我一样对产品不断地进行思索 使自己成为大行家 那么我的位置也许早就被别人取而代之了 案例 IBM创始人托马斯 沃森的强制创新 会议与思考日 马克思 搬运工与哲学家的原始差别远比家犬和猎犬之间的差别要小很多 他们之间的鸿沟是分工造成的 把自己想象成最差的从自己的错误中反省趋零法则 心态清零 5 向优秀团队对标 目标明确 结构清晰 岗位明确 流程简明有效 明确的考核和评价标准 公正公开 赏罚分明 明显的团队文化 学习型团队 4 向自己对标 找到差距就可以缩小差距找到问题的本质原因就可以解决问题 你的环节成本比标杆企业高出多少 你的模块质量又比对方低了多少 你所花的时间精力又是对方的多少倍 是你研究和思考的目标 因为这是决定你和标杆企业存在多大差距的最为关键的因素 三个关键点 2 善于发现问题的本质原因 反面案例 叉车库 飞轮反转 恶性循环 创标文化 岗位标杆 战略对标 项目对标 从眼前的工作做起 从自己的岗位做起 岗位对标与创标 指标设定 举例 50亿分之一的氯霉素含量导致出口退货 工艺上的小差异往往显示民族素质上的大差异 依靠标准来弥补不足或提升 丰田维修接待流程标准中的检查核对要点 服务标准对比 方便 尊重 沟通 确认 及时 周到的服务 整洁 经验管理还是标准管理 标杆管理的指标分解 汉密尔顿医院住院患者业务 窗口部门 满意度 岗位创标 你能衡量的 才是你能管理的 如果你不能测量 你就不可能控制它 管理它 示例 资格标准 专业知识 专业技能 技能要素1 技能要素2 要素标准3 要素标准2 要素标准1 无穷无限 第五部分 标杆思维法 标杆管理的剪刀式思维法 源于前苏联空军元帅的侦察机战术标杆管理的谱系图思维法 快速理顺工作思路的工具图标杆管理的一域多层思维法 进可攻退可守的全方位问题改善思维导图标杆管理的协同思维法 部门与团队协同作战战术 CEC管理 创建标杆文化的目的就是在于使人人拥有标杆