人力资源规划（2011版）

第一章 人力资源规划,1,讲   师:   刘红卫（davis_liu）2011年6月10日,Human Resource Planning,企业助理人力资源管理师,2,刘红卫 (davis)个人简介,中南工业大学学士，中山大学MBA, 富士康TTT常年讲师PTT国际职业培训师，国家注册安全主任。曾任：雅达模具集团行政副总、执行副总 现任:  深圳市西点企业管理咨询有限公司东莞分公司总经理             东莞智通人才有限公司              高级讲师       基业培训学校HR管理师认证          高级讲师       中国劳动争议网HR管理师认证        高级讲师       惠州富海人才市场HR管理师认证      高级讲师服务过的客户：   富士康、香港新科、方正科技、福地集团、东莞理工学院、易事特电源、晶苑集团、衣讯制衣、顺丰速运、新阳技研、光耀地产、盈丰地产、联昊通物流、前程无忧网、瑞典OSM企业、南信物流、南旋集团、惠州制衣行业协会等,3,部分培训图片,东莞新科磁电,重庆富士康,4,昆山富士康,郑州富士康,部分培训图片,5,部分培训图片,东莞中心人才,东莞南信物流,6,部分培训图片,惠州富海人才,惠州HR沙龙,训前承诺,我要学习，我要改变，我要提升。我准时，我守信，我一定完成整个课程。我保证手机不会发出任何声音。我保证能全身心投入并积极参与互动。我保证将来“学以致用”，出色完成工作。                承诺人：*（本人名字）守时的人，往往是工作效率高的人；重承诺的人，往往是责任心很强的人。,7,第一章  人力资源规划            凡事预则立，不预则废题记,人力资源理论认知,HR开发与管理核心职能,企业人才观,人力资源概念及特点,人力资源管理大厦,10,什么是人力资源？,人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。 人力资源的最基本方面，包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。所以，人力资源既包括劳动年龄内具有劳动能力的人口，也包括劳动年龄外参加社会劳动的人口。,人力资源的特点,主动性、主导性,高增值性,特殊的资本性,时效性,可再生性,知名企业的人才观,“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”,“生产人才”，“欲造物，先造人。”,“有满意的员工，才有满意的顾客。”,宝 洁,松 下,沃尔玛,知名企业的人才观,人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家-联想集团总裁柳传志,把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司 -世界首富比尔盖茨,“我觉得我这个团队是我最大的财富，我就最珍惜这个。 ”-史玉柱,联 想,微 软,巨 人,GE 杰克.韦尔奇的观点,人就是一切。人的因素可以改变一切。我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。先是人，接下来才是战略和其它事情.把正确的人放到正确的位置，变革才会发生。是优秀的人才，而不是宏大的计划成就了一切。,我们运行一个人力资源工厂，造就优秀的领导者担负着最高层经理的人事责任，看着他们成长、收获和进步。,15,人力资源管理大厦-我们的回报,企业远景,公司使命,公司战略,选,用,育,留,企业文化与价值观,16,海尔集团的人力资源战略管理,案例分享,17,企业现代人力资源开发与管理核心职能,企业文化职业生涯规划 员工关系,薪酬管理绩效管理,培训开发观念转变,人力资源规划招募甄选用工制度,留     选用     育,职位分析职位价值评估,目的,核心,先 导,动 力,18,人力资源规划的概念,人力资源规划（广义）是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划（即具体的实施计划）的统一。,19,人力资源规划的概念,人力资源规划（狭义）是指为实施企业的发展规划，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需要和供给进行预测,制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。,中期年,长期年以上,短期一年及以内,从期限上分,人力资源规划的区分,企业规划过程,人力资源规划过程,制定战略计划（长期）公司的宗旨、环境分析，实力与约束目标：战略：,制定经营计划（中长期）计划方案所需资源组织策略新项目开发收购和放弃计划,编制预算（年度）单位与个人工作目标项目计划与安排对结果的监督与控制,问题分析企业需求外部因素内部供给分析支持要点分析,预测需求员工数量员工结构组织架构分析工作设计需求资源可供给资源,制定行动方案招聘活动人员重新配置组织整合培训与职业技能提升人事政策落实,企业规划与人力规划的关系,战略规划,组织规划,制度规划,人员规划,费用规划,人力资源规划的内容,人力资源的“金字塔”规划法,远景目标与战略分析,核心业务竞争力与竞争对手人力资源竞争力分析,组织效能分析与关键流程效能分析关键岗位与职位族需求分析,人力资源策略整合人力资源管理与开发流程分析,人力资源结构分析需求与供给模拟,把握远景目标的要点，为决策层提供人力资源支持  要点的设想，并符合文化的因素以培养员工可诊视的质资为人力资源远景目标，以  不断提升员工的受雇能力为人力资源效能开发的切  入点。,与竞争对手相比，核心业务竞争优势与劣势分析公司人力资源的竞争要点与时间区间,公司的组织功能是否与战略匹配？公司的关键流程是否支持战略？关键岗位与职位族是否适合战略发展？,公司人力资源政策是否有利于战略的实施？新政策的要点与时间表人力资源结构是否适应战略？供给与需求是否平衡？总体竞争力是否得到保障？,人力资源规划的三个基本方向,结构,素质,数量,人力资源数量分析,检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种,26,人力资源素质分析,人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况是否与岗位的素质要求相匹配。当能力及素质不能满足工作的需求时，其解决方法有以下几种：（1） 变更职务的工作内容。（2） 改变及强化现职人员。（3） 更动现职人员的职位。,27,素质类型,技巧（高）,态度（好）,技巧（低）,态度（坏）,态度不好很有能力,态度不好能力低,态度好能力强,态度好能力欠缺,28,态度,能力,废品,次品,毒品,精品,29,人力资源结构分析,类别分析：通过对企业人员类别分析，可实现一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析：1、 工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。2、 工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。,30,人力资源结构分析,年龄结构分析 分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况。（1） 组织人员是否年轻化还是日趋老化。（2） 组织人员吸收新知识、新技术的能力。（3） 组织人员工作的体能负荷。（4） 工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。（5） 以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。案例：苏宁电器的平均年龄只有岁。,31,人力资源结构分析,职位结构分析       根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一个组织中，主管职位太多，可能表示下列不当的结果：（1） 组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门          与层次太多。（2） 显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很          多的时间，并容易导致误会和曲解。（3） 由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。（4） 出现官僚作风，形成官样文章。,32,工作岗位分析与设计,1、工作岗位分析2、工作岗位设计,33,第一单元工作岗位分析？,34,工作岗位分析的概念,工作岗位分析是对各类岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。,35,08年11月考题分析（多选题）,95、工作岗位分析是对岗位的（    ）进行系  统研究，并制定出岗位人事规范的过程。( A )性质任务            ( B )职责权限( C )岗位关系       ( D )劳动环境( E )员工社会关系,ABCD,36,（1）工作范围的界定、工作内容的分析、与相关岗   位的联系及制约。（2）明确岗位对员工素质的要求，提出本岗位应具   备的知识水平、道德标准、心理品质、身体状   况等资格和条件。（3）依程序标准以图文并茂的方式表述，制定工作   说明书、岗位规范等文件。,岗位分析的主要内容,37,1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了 基础。2、为员工的考评提供了依据。3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境   的必要条件。4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人 才供给需求预测的重要前提。5、是工作岗位评价的基础。,工作岗位分析的作用,38,工作分析信息的主要来源,书面资料任职者的报告。通过访谈、工作日志方法获得。同事的报告。直接的观察。下属、顾客和用户。要点：寻找最可靠的信息来源渠道。,39,岗位规范和工作说明书P4,（一）岗位规范的概念：      亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。岗位规范的主要内容：（1）岗位劳动规则（2）定员定额标准（3）岗位培训规范（4）岗位员工规范,40,岗位规范和工作说明书P5,岗位规范的结构模式：（1）管理岗位知识能力规范（职责、知识、能力、   经历要求）（2）管理岗位培训规范（3）生产岗位技术业务能力规范（应知、应会、   工作实例）（4）生产岗位操作规范（5）其他种类的岗位规范,08年11月考题分析(单选题),38、生产岗位操作规范的内容不包括（    ） ( A )工作实例                 ( B )与相关岗位的协调配合程度 ( C )岗位的职责和主要任务   ( D )完成各项任务的程序和操作方法,41,A,42,岗位规范和工作说明书P6,（二）工作说明书的概念：      工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。工作说明书的分类：（1）岗位工作说明书（2）部门工作说明书（3）公司工作说明书,43,我们目前是怎样做岗位分析的？请例举贵公司岗位分析的主要内容？,自     检,08年11月考题分析(单选题),39、（   ）是组织对各类岗位工作的任务、员   工的任职资格等事项所作的统一规定。( A )岗位分析 ( B )工作说明书 ( C )岗位规范 ( D )劳动说明书,44,B,45,工作说明书的内容P6,（1）基本资料（2）岗位职责（3）监督与岗位关系（4）工作内容和要求（5）工作权限（6）劳动条件和环境,（7）工作时间（8）资历（9）身体条件（10）心理品质要求（11）专业知识和技能要求（12）绩效考评,46,职位说明书范本,样本,1、现场编拟岗位说明书2、时间：15分钟3、分组发表,演练,47,1、组织结构图2、业务流程和工作程序3、操作手册、岗位规范和规章制度等,岗位分析的依据(参考),48,根据总目标、总任务，了解情况，掌握资讯,组织学习、熟悉步骤方法,根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究注意：1、调查中灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法搜集岗位有关的各种数据资料。2、对调查事项的重要程度、发生频率应详细记录。,深入分析归纳总结,编写工作 说明书与规范,设计岗位调查方案,工作说明书培训反馈与调整,工作分析的程序P7,准备阶段,调查阶段,总结分析阶段,思想宣导、关系建立,工作分解、逐项完成,49,08年11月考题分析,2、简要说明工作岗位调查设计方案的构成（P7） 评分标准：（10分）(1)明确岗位调查的目的。(2分) (2)确定调查的对象和单位。（2分）(3)确定调查项目.（2分）  (4)确定调查表格和填写说明.(2分)  (5)确定调查的时间、地点和方法.(2分),50,谁来进行工作分析？,人力资源专家担任该项工作者：要求其具备：正直敢说；较高的参与兴趣和热情；较好的沟通能力（书面及口头）；在该岗位上半年以上；注意取样。优缺点：客观与扭曲；实际与应该该项工作的直接上级：不作为主要的工作信息收集者，需要其对收集来的信息进行检查与证明,51,目标理解工作岗位设计的基本原则和内      容，掌握工作岗位设计的基本方法内容1、工作岗位设计的基本原则      2、改进岗位设计的基本内容      3、工作岗位设计的基本方法,第二单元  工作岗位设计,52,一、工作岗位设计的基本原则（一）明确任务目标的原则（二）合理分工协作的原则（三）责权利相对应的原则,第二单元 工作岗位设计,53,二、岗位设置的基本原则     决定因素-组织的总任务     基本原则-因事设岗1、数目最低：  、尽可能少的岗位承担  、尽可能度的工作任务2、资源配置是否合理、组织间是否顺畅协调3、发挥积极效应,相关岗位关系协调4、所有岗位工作责任和目标是否具体、明确5、体现:经济、科学、合理和系统化原则,第二单元 工作岗位设计P13,54,一、岗位工作扩大化与丰富化1、工作扩大化：工作范围和任务结构发生变化横向扩大：将分工很细的作业单位合并（横向岗位合并）纵向扩大化：沿着组织管理职能的变化（纵向岗位合并）2、工作丰富化：工作职责、权限发生变化多样化、实现一专多能    任务整体性任务的意义     自主权   反馈,改进岗位工作设计的内容,“熟而生巧到熟而生烦”律,绩效,生疏,掌握,生烦生败,离开,生巧,时间,T,1职业生涯规划,2轮岗换岗,3陶冶心情,4营造“知识社群”,56,二、岗位工作满负荷三、岗位的工时制度四、劳动环境或条件的优化-需考虑的因素：1、影响劳动环境的物质因素（工作地的组织、照明与 色彩、设备/仪表和操纵器的配置）2、影响劳动环境的自然因素（空气、温度、湿度、噪 声以及厂区绿化因素）,改进岗位工作设计的内容,实施,选择,记录,分析,改进,具体工作步骤,工作岗位设计的基本方法P19/20一、传统的方法研究技术,58,1、程序分析作业程序图流程图 流线图 人机程序图 多作业程序图操作人程序图,方法研究具体应用的技术,08年11月考题分析(单选题),41、以下关于方法研究具体应用技术的说法    错误的是（   ）。( A )流程图是分析生产程序的工具( B )操作人程序图是以宏观的物料流程为对象( C )人一机程序图是显示机手并动的操作程序图( D )多作业程序图主要用于分析研究多个岗位分   工与协作关系,59,B,60,2、动作研究是指实现动作经济原则，用以改善工作方法人体的利用 工作地布置和工作条件的改善 有关工具和设备的设计,方法研究具体应用的技术,改善历程对策实施-3,改善前:分条时材料的取放均为手去拿,易折伤.,改善後:在材料下均垫黃色Mylar取放.,改善历程对策实施-4,改善前:冲型后的产品用手取放,易折伤,改善後:在指套上加双面胶粘取材料,避免折伤,08年11月考题分析(多选题),96、动作经济原理是指实现动作经济原则，用  以改善工作方法，可分为（      ）方面( A )人体利用            ( B )工具和设备设计( C )多作业分析          ( D )工作条件的改善( E )工作地布置,63,ABDE,64,二、现代工效学的方法它是通过研究人和机器、环境的相互作用以及有效的结合，使设计出来的“人机环境”系统更能适合人的生理心理特点，不断提高生产或工作效率。又称“人类工程学”研究的对象和内容包括：P22三、其他可以借鉴的方法IE（Industrial  Engineering）:是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科。功能具体表现：规划、设计、评价和创新,工作岗位设计的基本方法P19,08年11月考题分析(单选题),42、以下关于工业工程的说法错误的是（   ）( A )研究对象是人、原材料、设备等资源构成的工作   系统( B )基本目标是对系统进行设计、改进、评价，并不   断创新( C )研究方法汇集了数学、生物学、工程学、卫生学   的研究方法( D )研究任务是构建一个完整的“人机环境”系   统并保障其有效运行,65,D,66,企业定员，亦称劳动定员或人员编制。是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额，既企业用人的数量和质量。劳动定员是以企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象。,第二节企业劳动定员管理P24  第一单元企业定员人数的核算方法,67,1、企业用人的科学标准2、企业人力资源计划的基础3、企业内部各类员工调配的主要依据4、有利于提高员工队伍素质,企业定员管理的作用P26,68,核心是保持先进合理的定员水平1、必须以企业生产经营目标为依据2、必须以精简、高效、节约为目标.   （产品方案设计要科学、提倡兼职、工作应有    明确的分工和职责划分）3、各类人员的比例关系要协调4、要做到人尽其才、人事相宜5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境6、定员标准应适时修订,企业定员的原则P27,69,“大西瓜、小西瓜”我有一个大西瓜一刀切下去一半送给你，一半送给他那我怎么办？没关系，还有一个小西瓜。一口吞下去，爽！,课间练习,70,（一）、按劳动效率定员（二）、按设备定员（三）、按岗位定员（四）、按比例定员（五）、按组织机构、职责范围和业务分工        定员  详见三级教程,核定用人数量的基本方法P28,07年11月考题分析(计算题),本题15分某企业是主要生产 A、B、C 三种产品的单位，产品加工时定 额及2008的订单如表 1所示。 预计该企业 2008 年的定额完成率为 110% ，废品率为 3%，员工出勤率为 95% 。类型   产品工时定额（小时）    2008 年订单（台）  A           100                       30  B           200                       50  C           300                       60计算该单位企业 2008 年生产人员定员人数,71,解：定员人数（每种产品年总产量单位产品工时定额）/年制度工作日8定额完成率出勤率（1废品率）（10030）（20050）（30060）/25181.10.95（10.03）15（人）,72,08年11月考题分析(多选题),97、按设备定员，即根据（    ）来计算定员人数。（P30）( A )出勤率              ( B )设备需要开动班次( C )工人看管定额        ( D )设备需要开动的台数( E )生产任务的数量,73,ABCD,74,核定用人数量的基本方法         按比例定员行业标准,注： 以上参考适用于200500人企业，若低於200人時，直接與間接比例可能拉近（7：3），品管、      工程人員%增加；若超過500人時，直接與間接比例可能拉遠（9：1），品管、工程人員%減少；     但一切須以個案由企業高階主管裁定。,75,劳动定额：在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。1、时间定额：生产单位产品或完成一项工作所             必需消耗的工时（标准工时）2、产量定额：单位时间内必须完成的产品数量             和工作量（标准产能）,劳动定额管理的概念,考题分析,1、黄某是某化工公司的人力资源经理，要制定一份企业定员计划书。目前设备看管工、维修工有725人，行政文秘有103人，中层干部有59人，技工有58人，销售人员有43人，黄某在制定计划书时还收集以下数据：近5年员工平均离职率4%，生产工人离职率为8%，技术和管理干部离职率为3%，同时按公司扩产计划，销售人员要新增10%-15%，工程技术增5%-6%，其它不变。  公司应采用何种方法核定设备看管工及维修工的定员  人数?(8分)  在核定定员时应当考虑哪些影响因素?（12分）,76,答案：评分标准P30（20分）,（1）在化工企业中，设备看管工及维修工的定员一般应采用按岗位定员的方法；  （4分）具体地说： 核定设备看管工的定员人数，应采用按设备岗位定员的方法；              （2分） 核定维修工的定员人数，应采用按工作岗位定员的方法；                  （2分）,77,（2）在核定定员时应当考虑哪些影响因素（12分）,1）采用按设备岗位定员方法时，应当考虑以下几个方面的影响因素：   看管（操纵）设备的岗位数量； （2分）   岗位的负荷量；               （2分）                                                             每个岗位的危险和安全的程度； （2分）                                               生产班次、倒班及替班的方法。 （2分）2）采用按工作岗位定员的方法时，应考虑岗位工作区域、工作任务量、实行兼职作业的可能性等因素。 （4分）,78,08年11月考题分析(单选题),43、以下关于劳动定额的说法不正确的是（C）( A )班产量定额=工作时间/工时定额( B )基本形式有工时定额和产量定额( C )工人劳动效率=劳动定额/定额完成率(P29)( D )采用产量定额或工时定额的计算定员数时   ，其结果是相同的,79,劳动定员定额的实际应用举例,插针岗位工作定额日报表人员出勤日报表,80,81,1、企业定员标准的分级：按管理体制可分为国家标准、行业、地方和企业劳动定员标准2、劳动定员标准的分类：按综合程度可分为：单项定员和综合定员标准按定员标准的具体形式分为：  效率定员、设备定员、岗位定员、比例定员、职责分工定员标准 3、定员定额标准的内容,知识要求P37,82,4、编制定员标准的原则：定员标准水平要科学、先进、合理依据要科学方法要先进计算要统一形式要简化内容要协调5、定员标准的总体编排P39,知识要求P38,08年11月考题分析(单选题),45、以下关于定员标准的说法错误的是（ A ）( A )标准正文由一般要素和特殊要素构成( B )概述由封面、目次、前言和首页构成( C )定员标准由概述、标准正文和补充构成( D )一般要素包括标准名称、范围和引用标准,83,08年11月考题分析(多选题),98、从标准的具体内容上看，行业定员标准  包括（ABCDE）。P40( A )用人的数量和质量要求    ( B )各工种工序的工艺流程( C )规定各类人员划分的方法  ( D )采用的典型设备和技术条件( E )人员任职的国家职业资格（等级）。,84,85,人力资源规划模型,人力资源总规划,链接,86,人力资源规划及各项业务计划表,87,人力资源规划及各项业务计划表（续）,88,人力资源规划操作手册,人力资源规划实案,人力资源规划常用表单,联想三年人力资源规划,89,第三节 人力资源管理制度规划,学习目标：      掌握人力资源管理制度的相关知识以及规划、制定人力资源管理制度的程序,90,一、制度化管理的基本理论：1、制度化管理的概念：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。2、制度化管理的实质（概念）：在于以科学制定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。,知识要求P42,91,二、制度化管理的特征：1、在劳动分工的基础上，明确岗位权责并制度化；2、依机构、层次不同岗位的权力大小形成一个有序的 指挥链或等级系统并固化下来；3、书面规定岗位特性及员工素质能力要求，明确资格 鉴定方法；4、实行所有权与管理权相分离；5、管理人员在实施管理时有三个特点：1）每个管理者 只负责特定的工作；2）均有执行自已职能所拥有的 权力；3）权力要服从有关章程和制度的规定。6、管理者的职务是管理者的职业，应忠于职守而非某 个人。,知识要求P42,92,三、制度规范的类型：1、企业基本制度2、管理制度3、技术规范4、业务规范5、行为规范,知识要求P42,08年11月考题分析(单选题)P44,44、以下关于制度规范的表述不正确的是（D）( A )管理制度主要针对集体而非个人( B )业务规范所规定的对象均具有可重复性特点( C )管理制度是比企业基本制度层次略低的制度